浅析企业预算编制过程中的七种常见错误及其对策
导读：
常见错误之一：不做上年预算回顾和分析
很多公司在启动新一年预算时，只是简单地照搬上年预算流程和预算模板，或者机械地执行上级预算指导意见，对上年预算执行情况的回顾和总结不够重视，这极易导致当年预算的失败。因为预算是企业管理的龙头，企业管理模式经常会随市场竞争环境的变化进行调整。预算回顾的作用在于，通过对上年度预算执行情况的回顾，发现预算执行中的问题，再从这些问题中找出调整企业管理模式的必要性，从而对既有的预算模式进行适度调整。不进行预算回顾就启动预算的另一个危险在于，当所有相关部门有条不紊地按上一年度预算模式组织预算编制时，企业高层可能已经在酝酿着管理模式的变革了，当管理模式变革开始时，按旧模式进行的预算编制可能刚完成一半，这时候预算工作只能全部推倒重来。
常见错误之二：预算仅是财务部门的事情
相信很多做预算的财务同仁都有同样的感触，即预算工作的最大困难在于公司上下都把预算当作财务部门的事，往往不予配合，财务人员最后只能是盲人摸象，勉强拼凑出一个整体的预算。要解决这个问题，首先，在预算启动时，可以由财务人员和业务领导共同组成预算管理委员会，统筹负责预算编制工作，这样业务部门就会积极参与预算编制了。其次，在预算编制过程中，应专门安排时间组织预算汇报会，由业务部门领导向公司管理层汇报。由于有向公司管理层汇报的压力，业务部门领导通常会认真准备预算，财务部门在此过程中也可以获得非常充实的非财务信息。最后，预算编制人员在向业务部门催要预算表格时，不要单纯地要求其上报下年的预算，要先积极提供翔实的上年经营财务数据供业务部门参考，从而获得业务部门的支持和配合。
常见错误之三：预算编制脱离公司战略
为了适应市场竞争的需要，公司战略要经常调整，包括业务组合的调整、组织机构的调整、责任主体的重新定义，等等。而在实际工作中，预算启动往往要早于公司战略调整。由于流程繁琐，预算编制通常在下半年即开始启动，而公司领导往往是等年底看到当年年报、获取经营业绩信息后，才决定对现有战略进行调整，由此就导致了预算与战略的脱节。解决这个问题的关键在于，应由公司高层管理者担任预算管理委员会主席，因为他们掌握着公司战略调整的最新信息，这样所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备和预留。
常见错误之四：预算与核算能力相脱节
预算编制要充分考虑企业当前的核算能力与核算水平，否则，就会造成预算编制很漂亮却无法执行的局面。比如，公司打算在新的一年里按项目进行预算和考核，但目前的财务核算体系却是以期间作为收入成本费用核算的单位，由于项目核算必然要涉及到跨期跨年这些问题，如果事先在核算体系上没有做好准备，那么到执行预算时，财务部门就会沦落到天天加班还不讨好的悲惨境地。有的公司试图用EVA等模型对部门和单元进行预算，但其财务核算却无法做到按部门切分资源占用情况，这样的预算最后也会由于无法执行而不了了之。因此，要牢记的是，编制预算不是为了好看，而是为了使用，预算绝不能与预算能力相脱节。
常见错误之五：预算手册模版设计缺乏系统考虑
很多公司预算工作的失败不是由于其预算框架和预算思路出现问题，而是由于其在下发预算模板和预算手册时忽略了相关细节。公司预算，尤其是集团预算往往会涉及多个口径的数据，而且预算通常是由业务部门为主编制的，如果财务部门轻易下发预算手册和预算模版，容易导致业务部门报上来的数据口径五花八门，无法汇总。比如，要求上报收入，就必须明确这个收入是指销售收入，还是指销售毛利；是折扣前的收入，还是折扣后的收入；是否包括代理业务的收入；是否包括其他业务的收入；上报收入的单位、汇率分别是多少因此，在下发预算模板和指导手册时，一定要站在业务部门理解能力的基础上，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。同时，下发之前还应征求部分业务人员意见，看其理解是否正确，下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。
常见错误之六：预算中原则不明确
如果在下发预算指导手册和模板时没有明确编制原则，易导致业务部门高报费用和低报利润。因此，财务部门在下发预算模板和预算手册前应明确预算编制原则，并取得公司领导层的认可。比如规定当年预算原则是销售收入利润率和人均利润不得低于上年同期水平，如果不满足此原则，财务部门拒收预算。这样就能杜绝业务部门编制预算时高报人员、费用而低报利润的情况。
常见错误之七：不能兼顾预算灵活性与严肃性
预算如果不能灵活调整，就可能因为偏离实际太远而失去其自身的指导性，但如果一有情况就调整，又可能导致其失去固有的严肃性，最终导致预算的失败。因此，在预算编制时必须明确哪些条件下可以调整预算，这样既能保持适度的灵活性，又维护了预算的严肃性。
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