适应市场变化深化企业工资制度改革

建立有效的激励约束机制

中国嘉陵集团公司

中国嘉陵集团是集科研、生产、贸易、投资为一体的高科技、多元化、国际化的国有大型综合企业集团，是国家摩托车定点企业，全国最大的摩托车生产基地。集团从1979年开发生产摩托车以来，为了做大、做强这一主业进行了一系列的人事和工资分配制度改革，取得了一定的效果。但随着社会主义市场经济体制的建立，嘉陵集团在参与市场竞争时感到，在社会主义市场经济下，如何建立适应现代企业制度的分配机制，充分发挥工资分配的激励和约束作用，调动各级各类人员的工作积极性，是每一个企业集团在进行工资分配制度改革时必须考虑的问题。党的第十五届四中全会，对完善收入分配制度提出了明确的任务和要求，允许、鼓励资本、技术等生产要素参与分配。以此为契机，嘉陵集团在深化人事制度改革的同时，工资分配中着重进行了“面向市场，突出效益、绩效考核、挂钩计发”、“技术项目工资制”等方面的探索，初步建立了适应市场变化、突出效益的现代企业工资分配制度。调动了员工的工作积极性，增强企业的抗风险能力和市场竞争意识。

在市场经济条件下，为了使企业的工资分配面向市场、适应市场，让市场机制发挥基础性作用，让员工人人感到市场跳动的脉搏。嘉陵集团在2000年工资分配制度改革中，对分配形式进行了完善，实行了六种分配模式，充分调动各级各类人员的工作积极性。集团公司在制定2000年分配政策时，按照“因地制宜、一地一策”的分配思路，根据各二级单位和各级各类人员在集团公司生产经营的地位、作用、工作绩效的不同，实行了“含质计件+内部利润分成”、“岗位绩效工资”、“技术项目工资”、“基薪+销售提成”、“目标责任制”、“工效挂钩、自挣工资”等六种分配形式。打破了单一的分配模式，提高了工资分配的针对性，达到了工资分配宏观控制、微观搞活的目的，促进了集团公司经济效益的提高。

一、“含质计件+内部利润分成”的工资分配形式，引入了市场机制，促进了经济效益的提高

为鼓励分厂降低成本、加强质量管理，集团公司对生产分厂实行“含质计件+内部利润分成”的工资分配形式。分厂的含质计件工资主要与产品数量、产品质量挂钩。计提金额=计件单价×产品数量（发出数）×质量等级系数（合格品为1、代用品为 0.8、不合格品为0）；内部利润是指内部模拟利润，是各二级单位在一定经营活动期间内所取的经营成果。内部利润分成以当期实现的净利润（扣除15%所得税后的利润）为基数，按照本单位所适用的分成比例予以兑现，既挂盈、也挂亏。分成比例按工艺性质划分为投料型12%、装配型20%、综合型16%三大类型。由于工资分配与利润挂钩，对形成联利、联销、联成本的分配起到了积极的作用，调动了分厂的生产经营积极性，对形成分厂的收入一靠数量、二靠质量、三靠成本的分配管理机制起到了推动作用。

“含质计件+内部利润分成”的分配形式，一方面体现了员工的收入直接与市场挂钩。市场需要多少公司就安排多少、员工就做多少、工资就发多少，改变了过去那种计划经济下工资“旱涝保收”的发放模式，另外变更了计发指标，按发出数和质量等级核算计件收入，使员工关心市场的需求，以及品种型号的变化，强化了员工的市场意识，只有生产适销对路的产品，自己的收入才能增加，使员工自觉地关心企业的发展。另一方面，引导各专业处室紧紧围绕市场组织集团的生产经营活动，由于工资核算指标调整为产品发出数，意味着生产的产品未发出前，员工将拿不到计件工资，这就要求生产管理部门按市场规律组织生产，合理调配产品结构，达到通过分配引导专业处室按需下达生产计划，追求零库存的生产管理模式，尽快将产品变成商品的目的。“含质计件+内部利润分成”的分配形式，抓住“成本”这一决定企业经济效益的“牛鼻子”，突出一个“否”字，促使分厂加强管理、挖潜革新，改进工艺及操作方法，降低制造费用和管理费用来获取更多的内部利润分成，以提高员工的收入。实施这一分配模式，强化了员工的质量意识、成本意识，激励员工生产优质车和精品车，2000年各分厂取得内部利润4000多万元。

二、以人事制度改革为载体，建立相应的考核体系，调整分配结构，稳定骨干队伍

技术、业务管理处室的管理、技术人员以人事制度改革为载体，进行分配方式的调整，实行岗位绩效工资。业务处室的考核工作是企业的一个难点，为了推进此项工作，集团公司首先进行了人事制度改革，制定了集团公司员工的“三工考评”暂行条例。运用人事绩效考评方式，实行“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”的升、降和淘汰的动态考评体系，对员工进行实事求是的评价。实施末位淘汰。人事绩效考评的指标为工作态度、工作能力、工作业绩等三个方面，权重比例为1：2：7。考评方采取复数考评（即直接上级和更上级考评相结合）的方式进行，每月的考核结果报人事劳资处兑现。集团公司规定优秀员工的绩效工资比合格员工高20%，合格员工的收入不变，试用员工的待遇按临时用工标准支付、不能胜任本职工作的进行岗位调整。通过“三工”考评使机关处室的考评工作进一步量化，建立了能进能出的用工制度，也为处室调整分配结构，顺利实施岗位绩效工资的分配提供了依据和保证，为稳定公司骨干人员起到了积极的作用。

三、积极探索技术要素参与分配的途径，试行技术项目工资制，尽快将设计变产品、产品变商品

集团公司作为市场竞争的主体，竞争主要表现为产品的技术水平、质量和知识含量的竞争。技术要素是生产力诸要素中最重要的组成部分。为此集团公司积极探索技术要素参与分配的实践工作，完善了技术项目工资制。产品开发人员的收入与其成果挂钩，通过项目工资、销售提成等措施，确认技术要素增效的作用，鼓励新产品开发人员及员工尽快将设计变产品、产品变商品。

嘉陵集团为了推进新产品开发工作，99年集团公司制定了技术项目工资分配管理暂行办法，在保证技术开发人员基本收入的前提下，引入开发的风险机制，对技术开发人员实行“基薪+技术项目工资”的分配形式。在制定技术项目工资时，根据集团新产品开发的组织机构、产品开发程序和步骤，制定了较详细的分配方案。其具体内容为：

1．技术项目工资值的确定：根据新产品开发的技术含量（难易程度）确定开发类型（基干型、引进型、改进型）、各零部件详细的工资值。（整车25~40万之间）

2．各部门的计提比值：新产品开发是一个系统工程，参与人员较多，在确定项目工资的分配额时，按产品设计、工艺设计、工装设计等各部门工作量确定，计提比例为60%：15%：25%。各部门参与人员的分配额由项目负责人按参与程度进行分配。

3．计提程序：为缩短新产品开发周期，技术项目工资实行分段计提。设计定型（指完成产品设计图）、生产定型（指产量达到2500台）两个阶段分别按30%和70%的比例计提。

4．销售提成：对基干型产品在生产定型后分两年进行销售提成（销量达到2500台以上）。第一年销售提成额为销售收入的1.8~2.5‰第二年为售后利润的5~6‰。

通过技术项目工资的实施调动了科技人员的工作积极性，体现了技术人员的自我价值，使技术项目负责人以及参与设计的技术人员工资收入大幅度提高，而工作量较小，混日子的人日子不好过，为顺利实施末位淘汰提供了有力的保证；技术项目工资的实施转变了技术开发人员的工作态度，由要我做变成了我要做，开发人员争着接项目。技术项目工资的实施提高了集团公司新产品开发的一次成功率，缩短了开发周期，2000年集团公司共完成近60个车型的新产品开发任务，为嘉陵在激烈的市场竞争中仍处于领先地位做出了积极的贡献。

四、强化劳动力市场工资价位指导作用，合理调整各类人员收入水平

年初，嘉陵集团为了使工资收入水平与重庆市劳动力市场工资价位相适应，在集团经营盘子允许的情况下，根据反复测算，大胆地按照市劳动局公布的“重庆市部分行业、部分工种（岗位）劳动力市场工资指导价位”调整各岗位人员的工资基数，使集团公司关键岗位人员的收入高于劳动力市场价位、一般岗位人员收入与劳动力市场价位相当、后勤辅助岗位人员收入则略低于劳动力市场价位，适当地拉开了岗位间的收入差别，为顺利实施工资分配的计划管理提供了保障。集团公司还针对一些集团内部较敏感的相同岗位发布嘉陵集团劳动力指导价位，引导集团内部工资分配办法的制定，依法合理调控员工工资收入。

五、建立指标考核体系，突出效益，遵循“两低于”原则 ，控制工资总额的增长

集团公司建立了各单位的指标考核体系，对一些重要的经济指标进行了层层分解，各二级单位领导都与集团公司签定了为期一年的“目标经营责任书”，使千斤重担人人挑、人人肩上有指标。集团公司在计发二级单位收入时，引入市场机制，与集团公司当期的销售收入、净利润以及职责指标的履行情况挂钩，按1.5:1.5:7的比例考核计发。2000年公司主要经济指标下调的同时，工资总额得到有效控制，与上年相比下降了15%左右，这是集团公司遵循“两低于”原则、实行动态考核计发的结果，控制工资总额的增长。

六、划大为小、精干主体、工效挂钩、总额控制

集团公司为了进一步盘活固定资产、充分发挥二级单位的经营管理职能，2000年集团公司在经营策略上进行了较大的调整，对具有经营能力的岗位和单位采取划大为小的方式进行公司制改造。由于子公司的设立和经营方式的改变，工资分配形式也随之作了较大的调整，以给予子公司一个较宽松的发展空间。对于子公司的分配，原则上实行“工效挂钩、总额控制”的分配方式（挂钩的指标为销售收入或净利润，挂钩的比例：盈利子公司为1：0.5~0.7、减亏子公司为1：0.3~0.5）。其目的是为了使具有经营能力的单位推墙下海，盘活了固定资产，增加公司的利润增长点。为了掌握子公司的财力运作状况，集团公司对下属子公司的财务人员实行委派制，即由集团公司指定专人负责子公司的财务工作，有效地监控子公司的财务运作状况，杜绝弄虚作假，对执行“两低于”的“工效挂钩、总额控制”的工资分配形式是一个有力的保证。

七、定期检查、强化监管

集团公司在进行工资分配制度改革时，坚持了“突出效益、绩效挂钩、兼顾公平、拉开差距”的分配原则。集团公司对二级单位的分配实行分配权下放，监督权上收的分级管理模式。为保证公司工资分配制度的改革得以顺利贯彻实施，集团公司强化了工资分配的管理，制定了工资发放及留成管理办法，实行申报核定、实发上卡，余额上帐的工资发放管理方式，每月由人劳处、纪监部组成工作组，对公司各二级单位的工资发放进行检查考核，每季度对独立核算、自挣工资单位的工资发放进行检查，有效地保护员工的合法权益不受侵害。

集团公司进行工资分配制度改革时，是以人事制度改革为载体进行的，由于集团公司实行了末位淘汰的人事绩效考评制度，为集团公司进行分配制度改革提供了支撑和保证。集团公司在进行工资分配制度改革时，突出“按效益分配原则”，实行联利、联成本、联经营目标责任制、联产联销售收入，挂利润、挂经营目标等多种形式的按效分配办法。通过按效分配办法，建立了集团公司员工工资收入的激励和约束机制，使企业的工资分配制度始终紧跟市场走，适应市场变化，充分发挥工资分配的经济杠杆作用来调动员工的积极性和创造性，使企业在激烈的市场竞争中保持稳定、持续发展。

岗位工资制为主

多种工资分配形式共同促进企业改革

重庆跃进机械厂

重庆跃进机械厂（四六六厂）是中国船舶重工集团公司成员厂之一，是柴油机轴瓦、气阀、缸套、凸轮（轴）、泵、弹簧以及其他零部件的专业化生产厂。工厂现有资产总额1.48亿元，在册职工1100余人，属国有大型二类企业。

我厂同大多数国有企业一样，存在机制不活、冗员太多、职工观念落后、技术和装备落后、社会负担沉重等问题。随着产品向买方市场转变和愈来愈激烈的市场竞争态势的形成，工厂由于缺乏竞争能力而导致传统产品市场逐年萎缩，新的产品和市场又迟迟没有形成，所以，生产规模一度徘徊不前。从1995年起工厂连年出现经营性亏损，职工收入始终处于较低水平，由此导致人心不稳，技术和管理骨干流失严重。面对这一艰难的局面，厂部党委一班人达成了共识，惟有改革才是出路，从97年下半年开始，工厂积极推进以工资分配为重点的人事、劳动和分配三项制度改革。经过三年多的艰苦努力，已初步建立起了“岗位靠竞争、收入凭贡献”的新的企业机制，尤其是在内部分配方面形成了以岗位工资制为主，计件工资制、谈判工资制、业绩工资制等多种工资分配形式并存的收入分配体系，现具体介绍如下：

（一）全额计件工资制。这是对生产技术工人实行的一种分配形式，其原有的工资作为档案工资保留，而现在的工资收入完全与自己的劳动成果直接挂钩，计算方法如下：

计件工资=工序单价×完成合格产品数量-质量赔偿-其他考核扣款+工龄工资

其中：

其他工资考核扣款——指劳动纪律、设备保养、安全文明整洁等方面的考核扣款。

工龄工资——按个人工资年限分几个档次分段累计。如表1:

表1 工龄工资表单位：元/年

工龄

工资

1~10年（含10年）

4

10~20年（含20年）

5

20~30年（含30年）

6

30年以上

8

工龄工资仍与工作量挂钩，当月未完成基本工作量200小时，不支付工龄工资。

（二）谈判工资制。这是我厂分配制度改革中对工程技术人员、工人技师和少数具有业务专长的人员实行的一种新的分配形式。其结构是：

谈判工资=基本工资+工作量奖+项目奖

1．基本工资=工资基数×工资系数，这是谈判工资的主要组成部分。其中工资基数由工厂根据效益确定，是一个统一的标准；工资系数随着岗级不同而有所差异如表2。

表2 技术岗位各岗级系数表

岗级

初级

一级

二级

三级

四级

五级

工资系数

0.8~1.2

1.2~1.4

1.4~1.7

1.7~2

2~2.4

2.4~3

工资系数根据每个人的工作态度、业务水平和工作业绩确定，不与学历、职称挂钩，也不考虑工龄长短，一年一定，可升可降。

具体操作程序是：

本人总结提出申请 群众评议专业小组意见厂长办公会确定岗级双方商定工资系数。

2．工作量奖。工厂新承接的产品品种在完工入库后对产品设计、工艺编制技术人员的奖励。

3．项目奖。工厂根据市场需求和发展需要，每年都要提出新品开发项目和技术进步项目，明确奖励金额，采取主动承接或工厂指定的方式落实责任人，并签订协议，按要求完成的即兑现奖励。截至目前，在已完成的项目中，最高奖励金额一项达到4万元。

（三）岗位工资制。这是对管理岗位（不含中层以上管理干部）、辅助生产岗位、后勤服务岗位人员实行的新的工资分配制度。

岗位工资=工资基数×工资系数

1．工资基数。与谈判工资中的工资基数相同。

2．工资系数。根据岗位技术含量、管理难度、工作负荷和承担的责任大小等综合因素决定，若岗位工作内容没有发生较大变化一般不作调整，见表3。

表3岗位等级与工资系数表

类别

岗级

工资档资及系数

起始工资

A

B

C

D

E

关键岗位

一

1．60

1．50

1．44

1．38

1．32

1．20

二

1．50

1．44

1．38

1．32

1．26

1．16

重要岗位

三

1．44

1．38

1．32

1．26

1．20

1．04

四

1．38

1．32

1．26

1．20

1．16

1．04

五

1．32

1．26

1．20

1．16

1．12

1．00

一般岗位

六

1．26

1．20

1．16

1．12

1．08

0．96

七

1．20

1．16

1．12

1．08

1．04

0．96

八

1．16

1．12

1．08

1．04

1．00

0．96

九

1．12

1．08

1．04

1．00

0．96

十

1．08

1．04

1．00

0．96

0．92

十一

1．04

1．00

0．96

0．92

0．86

十二

1．00

0．96

0．92

0．86

0．80

在几种工资分配形式中，岗位工资相对比较复杂，难度最大。我厂实施岗位工资制的步骤是：

1．定编、定岗、定员、定责。

2．岗位测评，在此基础上对岗位进行划类分级。

3．确定岗级工资系数。

4．分流富余人员。根据定岗定员，现岗位富余人员100余人，工厂有针对性地研究制定了男职工工龄满30年，女职工工龄满25年可以办理离岗休养的政策，一下子分流了80余人，减轻了岗位竞争的压力。

5．岗位工资范围内的人员全部重新竞争上岗，最后落聘的职工有20多人，其中有的到生产一线当工人，有的下岗进中心，有的领取一定的奖励金离厂自谋职业。

6．靠档定薪。将职工本人的标准工资、各种津补贴和近三年的平均月奖加起来作为原收入，按照就近就高的原则在已划定的岗级内靠档，原收入高于所在岗级最高档次工资的，高出部分给予保留支付。

岗位工资制的有关规定：

1．关键、重要岗位两年进行一次竞争上岗。

2．所有岗位每年进行一次考核。C档以下人员考试考核优秀者可晋档，C档以上人员需有创造性劳动，给工厂带来效益方可继续晋档。

3．岗位变动后，其岗位工资从次月起随之变动。

4．岗位工资的60%作为活的部分与本人工作业绩挂钩考核。

5．实行岗位工资制的人员有突出业务专长的可进入谈判工资制。

以上介绍的计件工资制、谈判工资制、岗位工资制，是我厂目前主要的三种新的工资分配形式，除此以外，还有对中层以上干部实行的类似岗位工资形式的职责工资制，对营销人员实行的业绩工资制，对后勤服务机构如卫生所、托儿所、职工食堂等实行的补贴部分工资其余自筹的承包制等等分配形式。由此可以看到，我厂已基本打破了传统的工资分配模式，初步建立了一种新的工资分配体系。

我厂分配制度，职工从不理解到理解，从观望到积极支持参与，现已被职工完全接受，并收到了积极的效果。

1．促进了职工观念的转变。新的工资分配形式，打破了过去“平均主义”、“大锅饭”的凭资历、讲学历、论年限的做法，主要依据工作态度、业务能力和工作业绩确定工资水平，因此，拉开了收入差距，部分年轻的技术和管理骨干得到了大幅度的增资，然而有相当数量的职工增资很少甚至有数十人没有增加一分钱。尽管部分职工有想法，但却能理解工厂，没有出现吵闹以及其他不安全的现象。

2．增强了企业的凝聚力和吸引力。分配制度改革以后，我厂技术骨干、管理骨干以及生产骨干流失的现象明显减少，尽管收入水平仍然不高，与市场价格相比还有较大差距，但这种新的分配机制给人以希望。在我厂接收大中专毕业生的工作中也可以看到这种分配形式的吸引力。前几年大学本科生都不愿来工厂，即使来几个人，到厂后很快就走掉了一大半，而近两年来厂的本科生逐渐增多，2001年工厂共接收大中专毕业生41人，其中本科生20人。

3．调动了职工的积极性，各项工作有明显起色，突出表现在以下几方面：

一是提高了劳动效率，加快了产品产出。计件工资制使生产工人的生产积极性明显提高，过去那种干活靠鼓劲、加班要动员的困难局面，变成了主动要活干、抢活干和自愿延长工作时间，放弃节假日休息主动要求加班的良好氛围。劳动效率高、产品产出快，保证了按时交货，提高了企业信誉。

二是市场和产品开发速度明显加快。尽管近两年传统产品市场大幅萎缩，但工厂仍然保持了生产总量逐年有所增长。

三是促进了内部管理。新的工资分配形式，其考核措施具体，考核力度加大，促进了岗位职责落实和工作质量提高，泡岗、混岗、扯皮推诿的现象大大减少。

由于全厂职工的共同努力，工厂在连续四年亏损的情况下，1999年终于扭亏为盈，2000年工厂继续盈利，并保持着良好的发展态势。

企业分配制度改革是一项复杂的工程，虽然我们在这方面进行了一些探索，在企业内部初步建立了一种新的工资分配体系，但这只是一种框架，而且还存在不少问题，比如考核办法不完善考核不够落实；总体工资水平不高，难以吸引优秀人才等，所以需要进一步完善。我们将继续探索，积极努力，不断推进企业改革，推动企业向前发展。

建立约束调控机制构筑多样化的分配体系

重庆建设工业（集团）有限责任公司

我公司是从事军品、摩托车和车用空调器生产经营的特大型国有企业，隶属中国兵器装备集团总公司。在市场经济体制不断完善、市场竞争日趋激烈的形势下，如何使企业进一步降低成本（包括人工成本）、提高效益，以不断拓展生存与发展的空间，是当前企业改革与发展的主要内容。而要解决这一问题关键就在于全面、充分地激发和调动员工的创造性、积极性，增强责任感，构筑与市场发展相适应的、多元化的分配体系。为此我们的主要做法有：

一、建立工资水平的自我约束、自我调控机制

长期以来，企业习惯于接受国家宏观的计划调节和政策调节，主观能动性差，上级下达多少工资总额。就按多少工资总额去编排实施。1998年，企业生产经营受市场变化的影响，经济效益下滑。而这时要保持原有的较高工资水平已经不太现实，尽管工资计划总额仍然比较宽松，但我们认识到企业应当建立与自身经营成果相结合的工资分配体系，必须在这方面下功夫，努力建立和完善工资分配自我约束、自我调控机制功能。

（一）实现自我调控

确定年度工资总额科学化。计划工资总额是全年工资的基础，不能简单地分解工资计划。我们的工作步骤是，改变以往确定年度工资主要参照生产产品数量、劳动生产率、员工总数等因素，主要依照以下几个方面因素确定：

1．分析当年的生产经营目标，细分到各产品，经济效益和生产总量相结合。测算分析员工人均工资的增长是否低于人均工业增加值的增加；工资总额增加幅度是否低于单位经济效益增加幅度；

2．分析同系统、同行业的工资水平。原则上接近或等于同行业水平；

3．参考当地政府公布的劳动力市场指导价位。员工的工资水平与市场接轨，基本思路是逐步使总体工资水平等于同行业水平：高级管理人才和科技开发人员工资水平大于市场指导工资；企业骨干工资水平达到或等于市场指导工资；一般人员的工资水平接近市场指导工资；

4．分析人工成本与总收入的比重。人工成本是影响企业发展的重要因素之一。为此，经过分析与测算，我们把人工成本控制在6%~12%以内；

根据以上几方面反复酝酿，与财务、计划等部门会审提出方案，提交总经理办公会决策。

（二）收入能增能减

收入水平随生产经营效益浮动，促使全体员工感受市场压力，增强风险意识、风险责任。在考虑本地社会平均工资水平、员工承受能力等因素的前提下，适度收缩工资支付水平。近几年，我们实行效益优先的原则，在原工资总额计划的基础上进行了较大幅度的调控（见表1）。

表1工资总额计划调控表 单位：%

项目

98年

99年

2000年

计划工资额调控降低幅度

31

35

20

（三）实行工资预报、预审制度

要求各单位按月把工资预测情况报劳资部门，经审核提出意见，上报公司领导批准后实施。工作中，要求各单位各种预测数据全面、准确无误，在工资支付中出现特殊情况时（如严重亏损、产量下调、分配办法变更、大额工资支付等情况），事前报告并提出相应的措施。工资分配要遵循公司总的分配原则，对出现重大失误或失控的，追究经营者责任。

（四）对子公司的宏观引导

具有法人地位和准法人地位的子公司、分公司实行资产经营、独立核算、自负盈亏。分配办法侧重与经济效益挂钩，根据盈利单位和亏损单位的具体情况，确定工资总额。工资总额纳入当年的经济承包责任书中。每月由财务部及其相关处室提供经济指标完成情况，审核工资额度，其具体计算方法尽可能全面地与生产经济指标挂钩。

（L1-LO）/ LO×GOr+GO±经济指标完成情况奖励和处罚

其中：L1——实际利润额（减亏额）；LO——计划利润额（减亏额）；GO——工资基数：r——调节系数

为体现“两低于”的原则，采用r——调节系数来调节，力求增资和减资的有序性。调节系数的另一个功能是预防利润数据的失真所带来的工资大起大落；

在侧重利润水平考核的同时，尽可能与各项经济指标紧密挂钩，由计划部、人劳部、财务部制定考核评审办法，逐月分项考核。经济指标的考核约占工资总额的20%~30%。

（五）依法切实保障员工合法权益

在贯彻按劳分配、兼顾公平、效益优先原则的前提下，明确要求切实保障员工的合法权益，严格执行国家工资支付有关节规定和公司分配办法，不允许工作中简单化或拖欠员工工资，同时出台员工最低工资保障线和大学生毕业最低工资收入标准。

二、推行岗位工资为主体的多元化分配模式

企业（特别是大型企业）是一个有着严密分工的生产经营体系。按其分工，员工各自在不同岗位上从事着不同专业的生产工作。要真正调动员工的生产工作积极性，仅用单一的分配形式是不行的。还必须结合员工不同的生产工作特点，针对不同单位的经营模式和不同的群体，分别采取多元化分配模式，同时，又要使各种分配方式的结果在同一企业内充分体现出科学性、合理性和公平性，使之成为既能各自运作、 又能相互衔接的分配体。

我公司在管理技术岗位上实行的岗位工资制是：

（一）任职资格和评聘

管理、技术岗位共设置10个岗位，明确了任职资格（见表2）

表2管理技术岗位人员学历、资历情况表 单位：年

学历

工作年限

职务名称

硕士生

大学本科

大专生

中专生

中专以下学历

部长

副部长、处长

副处长

室主任

2

3

5

7

副室主任

2

3

5

7

主任科员

4

8

12

14

20

副主任科员

2

3

5

7

10

科员

1

2

4

6

7

助理科员

1

1

1

1

1

为了优秀人员的脱颖而出，对特别优秀者不受学历、资历的限制。

评聘原则：根据人员结构状况和责任，室主任和副室主任人数的确定以企业的定员标准为准。主任科员和副主任科员的评聘不能超过聘用人数的二分之一；一般事务员、资料员岗位人员，最高岗位为科员岗。制定评聘原则是为了促进内部的合理配置，确保员工的晋升渠道畅通。

（二）岗位工资的确定

部门的岗位工资总额=集团公司生产经营实体的平均工资×个人考核系数+年功工资（5元/年）

1．单位评定系数

根据测评，重要处室与一般处室、技术开发处室和管理个室要有所侧重（见表3）.

表3单位评定系数表

类别

单位评定系数

一般管理处室

1．2

重要管理处室

1．3

技术性处室

1．5

科研开发部门

2．0

2．员工岗位系数的确定（见表4）

表4员工岗位系数表

类别

岗位系数

职务名称

岗位系数

部长

2

副部长、处长

1．8

副处长

1．6

室主任

1．4

副室主任

1．35

主任科员

1．3

副主任科员

1．2

科员

1．1

助理科员

1

见习科员

0．9

从岗位划分看稍显粗略，这是由于公司内部管理技术职能部门较多，人员构成比较复杂。因而也给予各单位运作的空间，允许其结合自身特点和实际情况，对岗位进行细化。

（三）严格员工的考评

实行岗位工资重在考评。为此，我们制定了配套的员工考评办法。考评突出成绩、强调岗位的职责。

1．考核标准（见表5）

表5员工考核标准

德

一般

能够遵守集团公司规章制度、本岗位工作职责、遵守劳动纪律，思想修养一般。

优良

自觉遵守集团公司规章制度、本岗位工作职责、遵守劳动纪律、团结同志、坚持原则。

优异

模范的遵守集团公司规章制度、本岗位工作职责、遵守劳动纪律、集体观念和组织观念强，注重企业形象，坚持原则又能注重方法。

勤

一般

工作认真，能够配合他人工作

优良

工作认真，积极主动，有协作精神，主动配合他人工作，不推诿、扯皮，勇于承担责任

优异

工作认真，积极主动，有协作精神，具有挑战精神，经常开展改善活动，将合理化建议付诸实现，勇于承担责任。

能

一般

基本具备本岗位所需的基础知识、业务知识和理论水平。

优良

有丰富的业绩技能和经验，本岗位能起指导帮助作用，工作有创新。

优异

有丰富的业绩技能和经验，能独立正确承担本岗位的工作，工作有创新。

绩

一般

能够完成本岗位工作。

优良

工作任务的完成结果及时正确，与计划目标一致。

优异

保质保量完成任务，对本业务的深刻的洞察力，主动拓展业务，创造性地开展工作。

公司制定的考核标准体现了通用性，其目的是指导各单位考核的方向，要求各单位结合专业特点，制定具体的量化标准。

2．考核评价

德：一般 优良 优异

0.4 0.8 1.2

勤：一般 优良 优异

0.4 0.8 1.2

能：一般 优良 优异

0.4 0.8 1.2

绩：一般 优良 优异

0.4 0.8 1.2

3．个人考核的确定

个人考核系数=绩×50%+德×20%+能×20%+勤×10%

（四）实行岗位工资制后取得的实效

1．推行岗位工资，遵循市场经济法则，改变了计划经济下的传统工资结构，改善了简单劳动与复杂劳动的区别，使中青年业务骨干和工程技术人员受益，激励了他们的工作热情，有效地遏制了人才流失的势头。

2．较好地把重要职能处室、开发技术处室和一般处室相区别，有效地防止了后勤、辅助人员的膨胀。

3．突出一个“挂”字。强调管理、技术部门的工资水平取决于经营生产单位的经营状况，员工的工资分配水平取决于其工作业绩。

另外，我公司通过对合同人员实行灵活多样的分配办法，如在生产一线员工中实行了含质计件工资；在人员中实行了项目工资；在人员中实行了货款回收同销售额挂钩；在合作企业中实行了入股分红；在医院和学校实行了工资总额承包、逐年递减等多元化的分配形式。通过不同的分配模式，取得了较好的效果，促进了生产经营的发展。