T公司是如何操作能力薪酬的

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T公司是如何操作能力薪酬的

法律快车官方整理更新时间： 2020-06-28 11:44:45 人浏览

导读：

T公司是如何操作能力薪酬的知识经济时代,能力已经成为竞争的关键因素,由此能力薪酬得到越来越广泛的应用。T公司作为世界500强的企业,其能力薪酬体系在解决能力薪酬难题的方法上是值得借鉴的。以能力作为支付基础的理念在发达国家十分盛行。以美国公司为对象的一项调

T公司是如何操作能力薪酬的

知识经济时代,能力已经成为竞争的关键因素,由此能力薪酬得到越来越广泛的应用。T公司作为世界500强的企业,其能力薪酬体系在解决能力薪酬难题的方法上是值得借鉴的。

以能力作为支付基础的理念在发达国家十分盛行。以美国公司为对象的一项调查显示,在参加调查的700多家公司中,有16%的公司已经采用了能力薪酬,同时有78%的公司表示他们将考虑采用该机制。应该说,能力薪酬在发达国家的操作比我国起步早,对我国企业来说有很大的参考价值。今天,我们主要请两位专家来点评世界500强企业——T公司(因涉及机密,无法公布企业名称)的能力薪酬是如何操作的。

T公司是一家排名全球500强的电气应用公司。由于公司各个部门或业务单元的薪酬方案或多或少存在区别,我们选择该公司的客户电话中心作为介绍和分析对象,从而找出整个公司薪酬操作的理念、思路和基本做法。

能力项目的提取

T公司的客户电话中心的薪酬方案以能力薪酬为主,公司把该中心工作人员的能力分成“应用能力”和“核心能力”两类。应用能力包括六种,它们是:编制帐单、了解客户服务需求、信用及收款、高效率、团队精神、客户服务管理。核心能力包括三项:业务知识、技术或电脑技能、沟通技能。能力的考核都是围绕这些能力项目展开的。

文跃然:根据前几次关于能力薪酬的对话,我们知道,这里关键不是看具体是什么能力项目,而是看这些项目是怎么提取的。

那么T公司客户电话中心的能力项目从何而来呢?作为客户电话中心的工作人员,应用能力中的六个项目属于一般能力,是从客户电话中心的工作流程中分解出来的,是完成这项工作必须具备的常规能力;核心能力三个项目的提取则更多地从公司战略思考出发,是回应公司营销策略,进而支撑公司战略的关键,这些能力项目是本部门制成企业战略成功的关键要素或者是必须改进的关键要点。

程延园:能力项目的提取不在于是否全面,而在于精炼,简明扼要地体现核心能力。一方面,这样做可以减少能力评估的繁琐度和复杂度,有力地缩减了能力评估的成本;另一方面,它能使员工清晰地看到自己能力提升的目标和方向,不至于产生由于能力项目罗列过多而造成无所适从、不知从何着手的尴尬局面,更重要的是,这种提炼方式将员工个人的成长更好地同公司的战略结合起来,保证了员工能力提升的方向与公司的发展是最为有利的。

能力的评估

客户电话中心的能力薪酬体系中的每一种能力都包含有三个模块,分别代表能力发展的不同层次和阶段; 在不同的能力层次上,又包括不同广度和深度的模块。员工必须从最低级的“贡献者”开始,通过考核步步升级,最终达到最高级的“挑战者”。

该中心在进行能力评估的过程中没有采取任职资格体系的方法,而是采用能力模块的方式来进行。首先作出能力发展阶段的划分,然后在划分能力发展阶段的基础上从广度和深度两个维度来区分和描述不同的模块,对每一项能力作出了全面、细致的界定。

该中心能力级别的评定十分严格,不仅有大量的书面材料,如员工获得的技能证明,主要是员工通过职业资格考试、企业培训、全国的技能比赛等形式获得的技能证书等作为参考支持,还有一组专家和组员对员工进行监督、评定、考核。每个人在每一次能力模块考核中,都会有两次机会,从而可以减少考核的随机性和主观性。

文跃然:在能力的评估过程中,最关键的是在考虑管理成本的前提下,解决形式化和主观性这两个问题。从案例来看,T公司应用的方法是值得借鉴的。

首先,采用了能力模块的方法,把能力按照阶段和层次分为三个模块,而在每一个模块上按深度和广度两个维度进行具体标准的界定。这提供了一个具体的、合理的标准;其次,采用了主观认定和客观材料相结合的方式,这在一定程度上降低了主观性和形式化的可能性;再次,在评估的形式上采取了“专家组”的形式,降低了个人主观认定的偏差;最后,还在流程上实现了“程序公平”,给每个员工两次评估的机会,最大限度降低了主观性的偏差。

当然,这里有一个前提就是必须在管理成本和收益之间取得平衡。

将能力与薪酬挂钩

该中心的薪酬是薪酬直接与能力挂钩的典型。每一个能力模块都代表着被量化的每小时的货币金额。因此,只有通过能力评估,才能获得相应某一级的能力工资;并且,员工只有达到公司对个人表现期待值的最低限额,才能获得相应的能力工资。在模块值的设定上,公司考虑了劳动力市场和总现金机会,保证了薪酬的外部公平性。

文跃然:将能力与薪酬挂钩的方式主要有三种:职位评估、任职资格体系和直接挂钩。其中,将薪酬完全与能力挂钩是一种最为激进的方式。在这里,能力的重要性极度突出。这样做可能会极大地增强员工对于提高自身能力的动力,但是有两点必须考虑到,第一,公司必须具备较为充足的培训经费来支持员工能力的发展,如果公司缺乏这方面的支付能力,那么很容易引起员工的不满,“通过能力薪酬提升员工能力”也只能成为口号,无法落到实处;第二,公司的管理能力必须较强,否则,将会导致整个薪酬成本失控,还可能会影响其他业务工作。

总结:

我们讨论T公司的案例并不是要提供能力薪酬的固定模式,而是告诉大家国外成功企业在能力薪酬的操作过程中,如何解决能力的提取、能力的评估和将能力与薪酬挂钩这三个难题的。T公司的客户电话中心在能力薪酬的操作过程中,比较好地解决了这三个难题,值得国内企业参考借鉴。

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