勇于创新大胆改革

建立适应现代企业要求的新型工资制度

湖南株洲电力机车厂

株洲电力机车厂创建于1936年，是国家重点扶持的512家企业之一，是我国轨道电力牵引装备的专业制造厂家和主要研制基地，现有员工10000余人，其中，科技人员2500人，中国工程院院士1名，设立1个博士流动站。自1958年试制成功我国第一台干线电力机车SS1 来，先后为国家研制开发和制造出了SS1，SS3，SS4，SS6，SS8及交直交和高速动力车等各种型号高速重载电力机车逾千台，并实现了整机出口，创造了多个中国电力机车的第一，其中SS4和SS8型电力机车曾荣获国家科技进步一等奖。近几年来，通过深化改革，强化管理，加大科技投入力度和进行制度创新，企业保持了持续稳定的快速健康发展态势，销售收入和利润每年以较大幅度递增，呈现出勃勃生机。

一、工资制改革的实施背景

劳动力是最重要的生产要素，它的配置也应该象资本、土地等其他要素一样遵从市场规则。企业的工资标准是劳动力要素的市场价格，必须反映不同类型劳动力的价值和供求关系。但在国有企业中，由于平均主义和大锅饭的思想根深蒂固，使得国有企业内部劳动力价值同劳动力市场价格关系严重扭曲。这是国有企业激励和约束机制失灵的一个主要原因。在改革前，我厂也同大多数国有企业一样，一直执行标准工资、奖金和各种津贴等名目繁多而差距不大的工资制度，在这种工资制度下，员工的所得与其所承担的责任风险所创造的价值和业绩极不相称，制约了工厂各类人员积极性的发挥。尤其是工厂稀缺人力资源的工资大大低于社会劳动力市场价格，致使工厂对高素质人才的吸引力减弱，优秀人才受到利益驱动的影响，外流呈上升趋势。为了营造吸引、留住并激励优秀人才的良好环境，形成一个符合市场经济规律的工资分配制度，从99年开始，我们大胆改革，对传统工资制度进行全面创新，力求激发劳动者这一生产力中最重要因素的活力。

二、工资制度改革的基本思路

经过认真分析传统工资制度的弊端，参考和借鉴三资企业和民营企业的薪酬办法，结合我厂的实际，我们确定了企业工资制度改革的基本思路：改革现行工资构成，简化工资项目，细化考核标准；增大浮动部分的工资比例；将按劳分配与按生产要素分配相结合，加大知识技能要素在分配中的比重，突出效率，兼顾公平；建立以市场为导向，以人才和劳动力价格为特征的岗位工资标准，使工厂的人工成本逐步与社会人才和劳动力市场的价格接轨，形成反映不同劳动价值差别和个人工作业绩差别的新型工资制度。

三、新型工资制度的基本模式

新型工资制度注重绩效考核，细化岗位业绩的考核指标，将过去以考核资历、年功为主转达到以考核岗位技能、业绩贡献为主。废除了原有工资、奖金、津贴等名目繁多的工资体系，取消了原工资标准，将原有的岗位工资、技能工资等工资项目计入个人档案，根据员工工作岗位的特点分别执行岗位业绩工资制和计件工资制。即对技术开发、质量保证、制造工艺、市场营销等职能处室和学校员工以及分厂生产经营性单位的辅助岗位和管理岗位人员实行岗位业绩工资制；对分厂生产经营性单位中的直接生产工人实行计件工资制。

1．岗位业绩工资制。是指以劳动岗位为对象，根据按劳分配与按要素分配相结合的原则，以单位经济效益好坏、职工个人贡献大小和技能高低为依据为确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。它由岗位业绩工资标准体系和岗位考核评价体系组成。

（1）岗位业绩工资标准体系。运用岗位描述、岗位测评和岗位分配方法，参照劳动力市场的劳动力价格水平，制订岗位业绩工资标准。岗位业绩工资标准共设43档，最小档差为30元，最大档差为200元，第1档为最低档（650元）；第43档为最高档（5000元），最高档是最低档的近8倍。岗位分六大系列：高层管理者岗位系列、中层管理者岗位系列、一般管理岗位系列、设计和工艺技术岗位系列、技术工种岗位系列和其他熟练简单劳动岗位系列。岗位业绩工资标准有三个显著特征：一是体现了岗位差别，拉大了分配差距。稀缺岗位工资标准高，一般性岗位则低，在什么岗位拿什么工资，干什么活拿什么钱，同一岗位不论资历深浅、工龄长短，基本实现了同岗同酬。二是体现了市场规则。新型岗薪标准体系使企业各类岗位选人用人有了一个明确的价值标准，这个标准体现了对稀缺人才支付较高的人工成本，对一般性劳动力只承担较低人工成本的市场规则。三是岗位业绩工资标准只是名义工资，职工最终能得到多少工资，取决于个人绩效考核的结果和企业或企业二级单位的经济效益情况。

（2）岗位业绩工资考核评价体系。由一级考核指标体系和二级考核指标体系构成。应用定量分析技术，先设置一级考核指标，具体设置为：产品开发和工艺技术岗位的一级考核指标是：技术含量、创新能力、工作量和工作质量；中层以上管理者岗位一级考核指标是：思维能力、工作能力和创新能力；其他岗位一级考核指标是：工作难度、工作能力、工作质量和工作态度。上述一级考核指标经企业统一制订后，形成一级考核指标体系，各二级单位根据本单位的具体情况，逐一对上述考核指标进行细化和分解后，形成若干个考核要素即二级考核指标体系。这样使企业内部从高级职员到一般员工，人人处在一个比较科学、严格、公开、公正的考核评价体系之中，每个人每月、每季、每年度的工作业绩优劣，都可通过量化考核得出一个相对公正的评价，并据此对岗位进行调整，使每个员工都处在不断激励和鞭策之中，从而在企业内部初步形成了岗位能上能下、工资能高能低的新机制。

（3）绩效考核后员工个人实得岗位业绩工资的计算

经考核后员工个人实行岗位业绩工资计算公式：A=B×C

式中：A——员工每月实得工资额

B——工资分配率

B=单位或小组岗位业绩工资总额×企业对单位考核得分率÷单位或小组内全部岗位各项考核指标分值（即满分）之和。（注：各项考核指标的分值按照从高岗位到低岗位递减进行设置，不同岗位的考核分值不等。）

C=∑Mi（i=1，2，3，…n）

C——个人岗位考核综合得分数

M——单位考核指标的实行分

i——考核指标项数

2．计件工资制。是指以工时定额或产量定额为计量尺度，通过考核产品质量、成本消耗和安全等指标进行计算个人实得工资额的一种分配制度。为了使各核算组内部各岗位间存在的劳动强度、工作繁简程度和责任大小程度的差异在计件超额工资中得到体现，确保员工的合理收入，我们采用岗位分配系数进行调节。

计算公式为：

（1）计件工资单价=∑核定的实行计件工资人员计件工资计算额÷劳动定额

（2）员工个人实得计件工资=计件单价×个人实际完成定额工作量×个人岗位系数-班组对个人经济责任制考核项目扣款额

实行岗位业绩工资制和计件工资制后，为体现工资的保障职能，使员工经绩效考核后个人实得的工资或员工待岗期间的工资待遇能保障基本生活所需，企业参照地方基本生活保障费标准，同时兼顾员工的技能水平、技术职务、学历水平和工龄长短等因素，并按照企业员工基本生活保障工资的整体平均值占岗位业绩工资的计算标准，设置了员工基本生活保障工资。每个员工由于上述几个因素的差异，其基本生活保障工资也各不相同。基本生活保障工资是维持劳动力再生产的必要人事费用，也是上岗工作的最低工资限额。

四、精心操作，审慎实施

分配制度改革涉及每个员工个人利益的重新调整，必然会遇到来自各个方面的阻力，而且没有现成经验可循，难度很大。改革开始，我们因势利导，认真研究改革措施，积极推进，稳妥实施，把改革步步推向深入。

1．广泛宣传，统一认识，形成共识。为减少改革的曲折和阻力，避免员工的心理出现大的震动，在制定改革方案时，我们精心论证， 广泛征求意见。初稿形成后，多次召开职工代表大会和工艺、开发、营销、质量保证部门及生产一线的骨干座谈会，反复征求意见，数易其稿。定稿后，工厂厂级领导班子成员又分别深入到各基层单位， 以报告员的身份在基层单位员工大会上，对改革的意义、必要性及其他具体问题进行深入浅出的宣讲和解惑释疑，同时利用厂报和厂电视台等媒体对改革进行广泛宣传。最终使工厂的分配制度改革在广大员工中形成了广泛共识，减少了改革中的矛盾和阻力，极大地推动了改革进程。

2．先试点、后铺开，循序渐进，分步推进。在全面推行新型工资之前，我们分别选取有代表性的产品开发部和组装分厂进行试点。在试点取得经验的情况下再在面上推开。在产品开发部 试点中，以“一岗一薪、协商确定”为原则，将工厂对开发部人力资本投入逐一分解，以较大的差距分配到经过重新排序核定后的岗位，拉大了技术人员的工薪差距，以反映新产品开发人才的供求关系和不同技术含量劳动的价值。新的岗位业绩工资制在高岗位中设置了若干个空岗，鼓励低薪岗位的科技开发人员通过内部竞争向高薪岗位进取，对不能胜任者，随时向下调整，以达到鼓励竞争，有效激励的目的。在组装分厂的试点中，对直接生产工人采用计件工资制，对辅助和管理岗位人员采用岗位业绩工资制，与处室机关略不同的是其业绩工资考核直接与分厂的月度生产任务和效益指标挂钩进行上下浮动。在上述两个试点单位工资改革取得明显成效的情况下，我们在全厂全面推开。

3．工资总量控制，参照市场价位，制定岗薪标准。参照劳动力市场各类价格水平，结合工厂自身工资总额承受能力，按照改革提出的原则和指导思想，经过大量详细的工资测算后，并通过对改革试点单位试行的岗薪标准进行修订和完善，我们制定出一套档差较大，各类岗位所对应的岗薪标准基本贴近市场价格水平的薪酬标准体系。

4．优化人员编制，做好岗位评价。首先根据企业内部业务流程的重构及企业发展的需要，依据先进企业的工作标准，对工厂现有的人员编制进行大幅度调整和精减，在此基础上，各基层单位对本单位所有辅助工种和管理岗位进行详尽准确的岗位描述和岗位评价，制订出详细的岗位职责标准和考核办法，然后由工厂组织专业人员对各单位上报的岗位描述进行审定和修改。

5．全员解聘，竞争上岗。各基层单位根据审定后的岗位描述，对所有试行岗位业绩工资制的岗位从高到低进行排序，对员工进行全员解聘。即将岗位设置数量、岗位描述、岗位排序、岗薪标准、岗位能力要求和考核办法张榜公布，按照“竞争、公开、公平、公正”的原则，由员工自我评估自我申报，经所在小组评议，各基层单位工改小组进行公议后，采取自愿选择、参与竞争与组织选评相结合的双向选择办法，竞争上岗。

五、注意处理六个关系

为保证工资分配制度改革按照既定的目标进行，我们在设计方案时着重注意处理六个关系：

1．按劳分配与按生产要素分配的关系。劳动是生产力诸要素的重要组成部分，按劳分配本身就是按生产要素分配的一个方面。随着市场经济发展，企业对优秀人才的争夺越来越激烈，如果不把创新性劳动与一般性劳动所得收入的差距拉开，将无法吸引和留住人才。为此，我们提出了“加大知识技能要素在分配中的比重”、“逐步使我们的薪酬标准与社会人才劳动力市场价格接轨”的工作思路。

2．效率与公平的关系。工资制度改革是利益格局的调整，难以做到人人满意，但应把大多数职工的积极性和创造性进一步调动起来，因此改革中我们力求破除平均主义，做到效率与公平兼顾。

3．增加收入与工资改革的关系。在目前员工工资收入尚不高的情况下，如果改革使一部分员工收入大幅度下降，改革肯定难以推行。我们在工厂人工成本承受能力还有一定空间的条件下，追回了一定的工资增量投入，以此作为深化改革的“助推剂”，通过改革使员工的收入有不同程度的增加，但员工个人之间增长水平差距较大。

4．固定部分与活动部分关系。原有工资项目繁多，往往增加一项，就固定一项，能升不能降，这种工资结构不能发挥应有的激励作用。新工资体系中，我们提出将岗位业绩工资制中固定部分与活动部分的比例掌握在3：7左右，除去基本生活保障部分外，其余部分均与单位的经济效益和本人的工作绩效挂钩。

5．名义工资与实际收入的关系。我们既建立了岗位用人的薪酬标准，又建立了与之配套的岗位描述和业绩评价考核体系，力求避免走回头路把它变成新的固定工资。薪酬标准只能是名义工资，而个人的实际收入应是动态的，即根据个人每月的工资绩效考核评价结果来确定。

6．年功积累及技能因素与固定部分的关系。为确保改革平稳推进，一方面，我们在降低固定工资成分的同时，也充分考虑到老员工的心理承受能力和利益，在制定基本生活保障工资标准时（固定部分），既体现工资的保障职能， 同时也体现了工资的调节职能。既保障职工的最低生活所需，同时也兼顾考虑员工的技能水平、技术职务、学历水平和工龄长短等因素，即工作年限长、技术水平较高或学历水平和技术水平相对较高的职工基本生活保障工资高一些，但增幅不宜过大，以免固定成分占岗位业绩工资的比重过高，合理解决在同一岗位上不同技能人员的生活保障待遇。另一方面，考虑到在一般性简单劳动岗位上的大多数是工龄较长的老员工，其原工资收入均高于改革后的新工资标准，在工资改革方案中，我们对这部分老员工采取把原工资收入高于新标准的部分作为保留工资予以保留的办法，保证改革后个人实际收入不增长但也不减少。由此调节新老职工之间因工资制度改革而引发的心理严重失衡，稳定职工队伍。

六、工资制度改革取得的成效

改革体现了两个明显的特点：一是知识技能劳动岗位的岗薪标准大幅度提高；二是一般性简单劳动岗位的岗位标准大幅度降低。改革已取得了初步成效；

1．建立了两套体系。即建立了新型岗位描述和业绩评价的考核体系。工资项目得到了简化，基本上反映出不同岗位不同劳动价值量的差别，反映了人才和劳动力供求关系，增强了基层单位对工资分配实行“动态考核、浮动分配”的意识。

2．实现了两个促进。即促进了人员合理流动，使稀缺的优秀人力资源发挥了更大效率，短线工种岗位得到了补充；促进了劳动力结构和技能结构的调整，激发了职工学技术、钻业务、培养全面素质、提高适应能力的自觉性。工厂人力资源配置较改革前更加有效，人力资源结构得到了改善和优化。

3．达到了两个提高。改革不但使企业基层单位的管理水平、工作质量、劳动效率和经济效益全面提高，同时也使职工的工作责任心进一步增强。实行新型工资制度后，工厂发生了“四上四下”的变化，即员工工作的积极性上来了、制造能力和工艺水平上来了、产品质量上来了、经济效益上来了；员工的惰性下去了、工作相互推诿扯皮的现象下去了、产品返修率下去了，制造成本下去了。工厂全员劳动生产率大幅度提高，2000年比1999年增加了19.6%。

4．获得了两个增强。实行新型工资制度后，工厂高质量人力资源的价值得到了极大提升，对人才的吸引力和凝聚力显著增强，人才外流得到有效遏制，人才回流增多，人才储备大幅增加。在当前许多国有企业对人才吸引力减弱的情况下，工厂去年在吸引高层次及后备等各类人才中取得了丰硕的成果：首次对外公开招聘人才，就有200多名社会人才报名，经过严格考核、考试和试用考察，引进了40余名具有丰富专业知识和产品开发实践经验的、能带来高附加值的高素质人才，吸收了120余名名牌大学优秀毕业生。除此之外，还吸引了9名博士后人才到工厂博士后流动站进行科技项目开发、咨询和产品前瞻性研究。今年又吸收了160余名名牌大学优秀毕业生和社会上的80余名技术服务人员。人力资源结构得到了极大改善和优化。工资改革后，本科以上学历人才占全厂员工比例比改革前提高了5%，初步构筑了院士、博士、硕士、和本科毕业生专业结构分布和数量搭配较合理，具有较强技术开发整体实力和竞争能力的专业人才队伍，为企业发展做好了较为充足的人才储备。

5．取得了两个进步。工厂的科技水平和创新能力取得了长足的进步。新产品开发步伐明显加快，开发周期大大缩短，产品的科技含量和档次大幅度提升，拓展了市场空间，增强了企业发展后劲。实行新型工资制仅一年多时间，工厂产品开发人员通宵达旦、夜以继日地忘我工作，科技成果层出不穷。特别是去年为清华同方研制的交流传动牵引平车，只用了3个月时间就完成了设计工作，且各项指标达到或超过国际同类产品水平。今年又在我厂国家工程院院士刘友梅同志和数名专家型人才的带领和科研院所的协助下，科技人员团结协作刻苦攻关，在不到一年的时间里，成功研制出完全拥有自主知识产权、技术集结最优化、科技含量最高、可与国际同类先进机车媲美的新型高速交流传动电力机车，提前完成了国家下达的这一重点科研攻关项目。与此同时还与兄弟工厂和研究所一道，成功研制出我国首台国产分散型电动车，这两项成果填补了我国交传高速和动力分散型电力机车领域的空白，打破了国外厂家的垄断，极大地提升了工厂电力机车的竞争力，展现了广阔的市场前景。

实践 告诉我们，进行工资制度改革，建立适应市场经济要求的内部工资收入分配制度是国有企业转换内部经营机制过程中亟待解决的问题，也是建立现代企业制度和企业自身发展的客观要求。随着社会主义市场经济的逐步建立和经济全球化步伐的不断加快，企业必须努力适应由此带来的冲击，主动应对经济市场化和全球化的严峻挑战。企业内部工资分配制度也只有立足市场，自主确定，灵活创新，才能搞活内部分配，给企业自身发展带来活力。下一步我们将在上级主管部门的支持下，利用1-2年时间在工厂建立起适应现代企业制度要求的完善的薪酬制度，发挥薪酬的最大效用，促进企业的全面进步。

构建全新的薪酬制度实现企业与员工的双赢

岳阳纸业集团

岳阳纸业集团有限公司是一家有42年历史的国有传统工业企业，集制浆、造纸、发电供热、碱回收、轻机制造、科研设计、进出口贸易、原料基地开发于一体，拥有资产值18.55亿元，员工7388人，年产纸及纸板18万吨，现有11个子公司及参股公司，产值14.6亿元，税利过亿元。是全国系列胶印书刊纸、轻涂纸、新闻纸的重点生产企业，是国家经贸委确定全国512户重点企业之一，也是湖南20户重点企业集团之一。

两年多以前，岳纸年产量仅在6.2万吨，全员劳动生产率仅为2.1万元/年（按增加值计算），明亏和潜亏达1.3亿元。由于新的领导班子规范改制，深化以分配制度为主的改革，使企业发生了显著的变化，到2000年，岳纸年产量、销售收入、工业总产值、全员劳动生产率比97年分别增长了182%、198%、228%、200%，一举扭转了严重亏损局面，去年实现利润4344万元，利税总额1.07亿元，均为历史最好水平的两倍。所有者权益由98年末的3.18亿元增长至7.52亿元，员工均年收入由97年0.69万元上升到1.31万元。成功地兼并了沅江纸厂和岳阳市木材公司，并使这两个长期亏损、负债累累的企业当年实现盈利。

在长期的计划经济体制下，国有企业支付给一般员工的工资往往都高于同类劳动力社会平均水平，而支付给高素质的专业技术人员管管理人员的工资却低于同类劳动力的社会平均水平，即使大多数企业现已实行的岗位技能工资制较原来的单一等级工资制来说，可称得上一大进步，但相对市场经济而言，仍不能走出上述怪圈。这是因为，岗位技能工资单元在整个工资中所占份额较小，且岗级差别小，如岳纸原只设16个岗级，实际岗位却有1560个，使很多员工都挤在一个岗级的平台上，尤其是技能工资单元大多是从等级工资套改演化而来，凭资历、熬年头的因素颇多。这种工资制度已成为阻碍我们企业改革发展的障碍。集团总经理王祥同志多次在大会上阐述他的薪酬理论：员工的薪酬定价原则一是劳动力成本，二是劳动者在劳动中创造利润的能力与业绩，三是劳动力供求关系。根据这一指导意见，我们在全面制定岗位说明书基础上，对工资分配进行了一系列深化改革，到目前为止已基本形成了岗位工资制为主体，计件工资制、谈判工资制、经营者年薪制并存的全新的薪酬制度体系，初步形成适应市场经济要求的多元化、多层次的内部分配格局。

一、切实把握现代企业薪酬制度的特性

规范改制后的岳纸集团是一个拥有2个主体公司和11个全资子公司、参股公司，且跨地区跨行业的基本符合现代企业制度要求的大型企业，集团所有子公司全部面对市场，这就客观地要求我们在建立全新的企业薪酬制度时要充分考虑到：

1、要以市场配置为前提。劳动力作为生产要素进入企业离不开价值规律作用，国有企业一般员工的薪酬价位如果高于社会平均价位，求职者会纷至踏来，门庭若市，高素质的管理或工程技术人员假设沿海企业的月收入为3000元，如果我们只将其价位定在2000元以下，企业势必留不住他们也引不进人才。企业的稳定和发展将是空谈。反思国企成为民营或外企的人才培训基地是我们集团曾有过的惨痛教训。

2、要以“岗位”核心。计划经济体制下的国企工资制度是以“行政级别”为核心的，因为社会主义劳动没有贵贱之分，劳动没有差异，而差异主要体现在劳动者本身。目前民营或外企早已打破了以“行政级别”为核心的工资制度，取而代之的是以岗位为核心的薪酬制度。实践证明以岗位为核心的管理带来了人力资源管理的变革，员工的录聘、培训、考核和薪酬均以岗位为基础，使企业对员工的管理更加科学合理。

3、要以激励和约束为导向。推行现代企业制度的国企中思想政治工作不应是一味要求员工无私奉献的空洞说教，而应积极引导员工认同企业的文化和理念，忠于企业、忠于职守，努力工作取得骄人的业绩，得到丰厚的报酬，同时在企业的发展中求得自身发展实现自我价值。使得国企上对国家依法纳税，下为广大员工增加收入，能够有机结合并高度统一。但对于那些不能认真履行岗位职责，无视企业与其签订的劳动契约，不忠诚于企业的员工，企业应在薪酬制度中有明确的约定，毫不姑息迁就地运用薪酬这一有力的经济手段予以约束，以不断提升企业的管理水平。

4、要坚持效率优先，兼顾公平。企业生产经营活动的最终目的即追求效益的最大化，生产经营决定分配，而分配又反作用于企业的生产经营，离开效率谈分配将是无源之水、无本之木。不顾员工物质利益搞企业发展，挫伤员工积极性，勿庸讳言是脱离市场经济实际的。要遵照党的十五届五中全会精神，实行按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度，把按劳分配与按生产要素分配结合起来。鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。

5、要成为一种规范的企业行为。企业的薪酬管理是企业人力资源管理重要内容之一。岳纸集团的人事管理与大多数国有企业一样经历了由劳资科到人事处再到人力资源部的三个不同层次的变革。这种表面看似职能机构名称的改变，实际是职能发生了质的变化。人力资源管理部对薪酬管理是一种理性的规范的企业行为，在这里薪酬制度是一个完整的内部分配体系。薪酬制度的制定和推行既有经理层的决策和职代会的参与，还有人力资源管理专家们的运作。陈旧的计划经济体制下的工资分配的观念和办法必须予以否定，工资的保障职能要不断地弱化，激励职能将不断加强。年功分配因素逐渐减少，岗位因素日益增强。王祥总经理对“劳模奖励一级工资，受处分影响升级”提出了与传统思维定式绝然不同的看法。他指出：功就是功，过就是过，对做出突出业绩的员工应该重奖，而且是一次性的奖3万、5万都行，要奖得大家眼红，给他们每月加一级工资才10来块钱不行，太少了，但功劳不能管一辈子，出了过错，也不能将功抵过。

二、构建以岗位工资为主体的薪酬制度

1．翔实严细地编制岗位说明书

对企业所有岗位进行科学的分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的岗位分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、考核及薪酬体系。对岗位分析的成果进行整理即编制岗位说明书，使它成为企业用人及薪酬的标准和依据。

（1）成立以公司人力资源部牵头，管理、技术、生产、经营、党群等部门专家组成的工作小组；

（2）运用“7W”法：即做什么（what）、为谁做（whom）、谁能做（who）、在哪里做（where）、如何做（How）、何时做（when）、为什么做（why），对全公司1560多岗位进行逐一分析，下发调查表格，指导各单位和岗位撰写岗位说明书初稿；

（3）通过岗位清理、评审和调整，上下三易其稿，最后工作小组规范格式、文字整理装订成册共150余万字。

对各自岗位工作较为准确的描述，否定了传统的不同岗位的管理者同级别同薪酬和不同岗位上的一般员工同工种同级别同薪酬的思维定势，为我们制定不同的岗位工资标准提供了理论和实际依据。岗位之间的工资差别形成1倍或数倍的差别，关键专业技术岗位远高于部分企业中层管理者的标准就不足为怪了。

2．岗位工资

（1）一岗一薪，岗变薪变；

（2）一薪三档，高、中、初三种技能等级和专业技术职务，经上岗或任职资格认定和聘用后逐一对应套人；

（3）对出现倒挂的员工，三年之内给予一定额度的保留工资，在增加年功工资时予以冲减，以保持新老制度的平衡过渡。

（4）增加工资时不对所有岗位对等相加，而是分岗位类别根据劳动力供需情况增长不同幅度，改变过去“阳光普照”式的增资。

3．计件工资

对生产条件稳定，能够直接体现员工劳动成果的岗位如成品包装等岗位实行全额计件工资。

计件单位由人力资源部、计财部、生产部、工会等部门共同制定。

由相关职能部门提供产量和质量指标报人力资源部核算。目前公司正积极创造条件，尽可能将这一工资制度扩展到一切可以实施岗位。

4．谈判工资制

谈判工资即协议工资，根据岗位要求和劳动力市场供求情况由公司与员工协商确定。对公司重要管理岗位（主要职能部室中层以上）和关键技术岗实施谈判工资。

（1）由上岗员工与行政共同协商，由总经理批准，一人一薪，即对岗又对人，既重岗位因素又结合人的因素，以此弱化直至最后消除年功分配因素。

（2）一年一谈，签定协议，明确责任目标，考核办法及薪酬水平。

（3）薪酬水平依岗位说明书参考社会劳动力市场价位确定，不享受任何津贴和加班工资，半年可视企业效益情况和员工业绩 情况另给予一次性嘉奖。

（4）按预付标准逐月预付，中层以上管理人员和关键技术人员必须缴纳2倍预付标准的风险抵押金，年终经考核完成或达到责任目标的如数退还。反之则按规定比例扣减。

（5）各类人员逐步实施，先中层以上管理人员和关键技术人员，后一般工程技术人员和工班长，再一般普通员工。

（6）大中专毕业生经与本公司协商签约，见习期即实行谈判工资。标准统一，研究生1200元，本科生800元，专科生700元，中专生500元。见习期满后重新协商，依能力与业绩拉开薪酬差距，重新确定预付标准。优秀的或市场短缺专业的专科生待遇可能会高于一般本科生；可以随时被替代的专科生的待遇很可能会与不可替代的中专生不一样。将各类专业技术人员的薪酬与本人的能力、业绩和该专业人员的市场薪酬价位紧紧地挂在一起，逐步向外资、民营企业分配机制接轨。

由于这一薪酬形式具有较强的可操作性，公司决定谈判工资范围不断扩大，计划在今年年底除实行计划工资和年薪制员工外，其余一律实施谈判工资。

5．年薪制

年薪制是以企业生产经营年度为周期，根据企业生产经营规模结合本地区和本公司员工的平均收入水平来确定经营者的基本报酬，同时根据经营成果确定其风险收入的工资制度。

（1）对具有独立法人资格的11个子公司、参股公司经营者全部实行年薪制。集团公司董事长、总经理经省劳动与社会保障厅、财政厅、轻工集团总公司批准实施年薪制。

（2）基本年薪以经营者所在单位员工上年平均收入水平的2~4倍确定；业绩年薪根据年度实现利润及其他相关指标完成情况确定 ，上不封顶、下不保底。

（3）严格考核，效益指标须经公司审计，其他奖扣指标和一票否决定指标由相关职能部门逐一考核，未完成效益指标的按比例依次扣减基本年薪和风险抵押金。

（4）实行年薪制的经营者不得从单位领取其他任何项目的工资性收入。

6．其他不同形式的薪酬制度

（1）对已量化改制的股份公司华兴公司实行按劳分配和按股分红相结合的分配方式。

（2）根据机械行业生产经营特点对子公司国泰机械制造公司一般员工实行按定额工时分配方式。

（3）对科技人员增加奖金系数并实行科技进步奖或技术功关奖，即将企业生产经营过程中出现的难题，进行课题招标，鼓励其功关克难，对取得成果的，经有关部门进行效益审计后，按比例提取奖金。使一般 工程技术人员收入水平，达到一般员工收入的1.5~3倍不等。

（4）对销售人员实行实物销售量和货款回笼量提成办法，使销售业绩较好的收入水平达到一般员收的1.5~5倍，业绩差的销售人员下岗只给最低保障工资，一段时期业绩仍无起色的转岗。

三、成效显著

1．通过岗位分析和岗位描述，减少了8个管理部室裁撤了38个岗位，减少管理层级，逐步实现扁平化，提高了工作效率，降低了企业人工成本。

2．较大幅度地提高了各级管理人员、专业技术人员、销售人员的工资收入，稳定了企业骨干队伍，使公司人才外流现象基本得到遏制。去年还从市场招聘了60多名大学生和1名硕士研究生，改变了过去高素质人才引不进的现象。

3．促进了公司内部员工合理流动，薪酬改制后，就有10多名技术工人主动申请重返生产一线岗位工作，公司主体部分有5个车间实行了工班长竞选，一般员工竞争工班长已成为岳纸时尚，解决了过去无人主动要求担任工班长的问题。

4．谈判工资可多可少，可高可低，灵活机动，便于与社会劳动力市场价位接轨。

5．新的薪酬制度弱化了工资的年功分配因素，改变了原有的年龄段工资结构，促使年轻员工积极向上，早日成才，有利于企业发展，以求得最佳年龄、最佳贡献和最佳收入。

6．企业与员工协调薪酬收入并签订协议书作为劳动合同内容的内涵和外延，进一步将员工上岗工作的责任目标和薪酬具体化、契约化，并通过激励和约束并举，对提升企业管理水平，提高效益起了重要的促进作用，去年集团的11个子公司和参股公司个个盈利，尤其是被兼并的两个子公司扭转多年亏损的局面。一个年轻的工程技术人员担任化学木浆车间主任后，不断改进工艺，加大管理力度，使得这个车间人员减少1/3，但去年共创产量新高6次，共获创新高奖金80650元；由于严格管理对违规违制员工经济处罚达57人次，共罚款8000多元。两手硬的结果使该车间年产化学木浆达2万吨，超出设计能力1倍，创造了岳纸奇迹。

7．新的薪酬制度取消了所有福利津贴，改暗补为明补，员工住房、医疗、子女入托上学等一律支付现金，大大加快了企业后勤三产的商品化和市场化，为最终的员工福利社会化提供了条件。

四、几点体会

1．观念更新，意识超前。岳纸近两年多来在全公司范围内共开展了6次解放思想转换观念的大讨论，每一次都有薪酬制度改度的内容，每开展一次大讨论，广大员工对改革的心理承受能力得到了不同程度的提高。

2．产权制度的改革是前提。规范改制，主辅分离，各子公司推墙入海，面对市场，员工们深切地感受到市场巨大压力，不断自觉接受改革，参与改革。

3．薪酬制度改革是一项复杂的系统工程，与劳动用工制度深化改革相辅相成。岳纸近两年在消除员工身份差别，对管理人员实行聘任制，对一般员工择优上岗的基础上，又实行了末位淘汰制，98年下半年以来公司共有485名员工被排为末位分别作转岗、下岗或辞退处理，其中有41名中层管理人员也因末位被免职、降职。

4．坚持实事求是，一切从实际出发的思想路线，根据各自生产经营特点确定薪酬改制思路，切忌“一刀切”、“齐步走”。

5．程序必须规范，由公司薪酬委员会提出方案后交职代会讨论通过，企业管理委员会审议，经理办公会决定，缺一不可。

坚持市场导向、建立激励与约束相结合的企业内部多种分配机制

湖南汽车车桥厂

湖南汽车车桥厂始建于1970年，30年来，湖桥厂凭着“勇于创新，追求卓越”的企业精神，艰苦奋斗取得了突破性的大发展，大跨越。现有在岗员工近2300人，厂区占地面积40万平方米。企业固定资产由230万增长到2.3个亿，销售收入由200万元增加到4亿元，资产总额由2000多万元增加到近4亿元，产品由1个品种扩展到10个系列100多个品种。

“九五”期间，由于企业不断深化内部经营机制的转换，在改革人事和用工制度的同时，牢牢抓住内部分配制度改革这个牛鼻子，在实行岗位技能工资后，双积极探索和大胆实践，从1999年建立了以基薪、效益工资分配 为主体的多种内部分配制度，强化了分配的激励和约束机制，调动了企业员工积极性，使企业所有经济指标和产品实物量指标与“八五”末期比较都翻了一番，企业的面貌发生了根本性变化，企业规模不断扩大，经济实力不断增强，社会形象和知名度大为提高，职工的生活水平和生活质量逐年改善。2000年完成工业总产值2.77亿元比上年增长17.4%，实现销售收入3.98亿元比上年增长16%，实现税利2300万元，比上年增长22%，职工共均年收入1.1%万元，比上年增长10%。

一、坚持市场导向，建立以基薪、效益工资为主体、专项奖励为补充的多种分配制度

近几年来，我们的企业加大了人事、用工分配等内部经营机制的改革，并以抓分配制度上的改革为突破口，坚持以市场为导向，以目标管理为主线，以效率优先，兼顾公平为原则，重成果业绩，重效率效益，鼓励基层节约挖潜，减人增效，逐步建立起了客观公正的收入分配及考核评价体系，有力地促进企业的发展。我厂1995年实行了岗位技能工资制，后于1997年又将岗位工资的50%作为活工资和奖金捆在一起随企业效益好坏上下浮动，同时停止技能工资的升级，活工资比重虽有所增加，但固定部分仍占60%。真正体现直接与效益挂钩的力度不大，不同程度影响了职工生产工作积极性。为此，从1999年起，根据企业实际，取消原岗位、技能工资。其岗位、技能工资作档案工资备案，作为员工内部退养、长期病休等人员领取生活费的依据。建立了以“基薪、效益工资制”为主体，专项奖励为补充的分配模式，使我厂收入分配市场化。大致做法为：

1．基薪与效益工资的构成

基薪：基薪为改革前的技能工资与年功工资之和，低于200元按200元标准执行，它将随着本地区最低生活保障费水平进行调整，以保障职工基本生活费。

效益工资：指企业根据当月生产及销售和回收货款，经营效益的状况来确定可供分配的工资额度。

2．基薪与效益工资的分配框架

我厂以国家宏观调控企业工资总额为前提，构筑企业内部分配两级框架，通过强化考核体系，一是实现企业对各车间（分厂）及处室的工资总额的调控；二是车间（分厂）处室根据每个职工完成任务指标及考核结果进行二次分配，整个分配过程为：

（1）厂部对车间（分厂）处室的基薪、效益工资分配

生产经营单位：实行以核定基数（即：工资总额基数与任务量基数工效挂钩）为主体，以各项工作考核为手段，各种分配形式相结合的分配制度。其任务量每增减1%，包干工资总额增减0.5%，并辅之以成本费用及各项管理工作为考核指标进行考核后计发给单位。各单位任务量的完成，根据各自不同的特点，按不同的产出标志进行考核，对于费用的考核，以核定的可控费用及辅料消耗定额为基数，实行节超按10%的比例对等奖罚；对生产单位鼓励节约挖潜，实行增人不增工资，减人不减工资。

技术、行政管理处室：实行基薪+效益工资的分配制度，基薪按工厂核定的每个职工基薪执行，效益工资以车间（分厂）人均效益工资为基数，按各单位实际岗位系数考核计发，对于预算费用也实行对等奖罚，分月累计考核。

销售部门：实行销售费用总包干的办法。销售承包费包括工资、奖金差旅费、业务应酬费、办公费及用车费等，销售承包费按销售现金收入的一定比例提取。

后勤服务部门：实行工资总额与工厂脱钩，要求内部划小核算单位，建立自负盈亏、自筹全部工资的考核办法。自筹工资的来源是企业允许公司的房地租收入，门面租金，市场卫生标准管理，以及服务性收费和内部承包上交的利润等。

（2）工厂专项奖励

新产品试制生产组织奖：为促进新产品试制以及生突出任务的完成，企业设立该专项奖，主要用于工效挂钩之外的工资性补贴，新产品试制生产组织奖按现价工业总产值的一定比例提取，由生产部门根据各二级单位生产情况提出分配意见，由经管处审核后发放。

科技开发奖：为积极推进企业科技创新机制的形成，企业设立该奖，科技开发奖首先按一年内新产品形成的销售产值一定比例提取形成基金，其中：全新产品按7‰提取，结构改进性新产品按4‰提取，适应改进性产品按1‰提取，然后，在基金额度内对科技开发项目进行专项奖励。对科技开发项目的奖励按照立项、实施、评审、奖励的程序执行。

特种物资回收专项奖：为促进各基层单位节约挖潜，合理利用废旧物资，降低生产成本，增强员工的节约意识，设立了特种物资回收处理专项奖；其中：以废钢回收和废旧包装物为主体，出售收入按一定比例返回基层单位用于奖励。由于设立了该专项奖，现在每年可为企业创造收入300多万元。

其它专项奖：企业对各专项工作制定十多种专项奖励办法，如：安全、综合治理、计划生育等十多种专项奖励办法，以促进各项工作的顺利开展。

3．二级单位分配的基本模式

通过基薪、效益工资的运行，各单位有计划地调整工资结构，提高了活工资比重，实际发给员工的工资需同企业的效益和个人劳动成果挂钩浮动，为达到激励先进，保障员工实际收入水平在发展生产，提高效益的基础上逐步提高，各二级单位在工厂指导下，充分行使分配的自主权，实行多种分配方式，一是为促进员工按质量完成生产任务，真正体现多劳多得，充分调动积极性，一线工人实行计件工资制；二是对业务人员实行个人销售业绩提成办法；三是对科技人员在实行基薪、效益工资基础上，按个人在产品开发项目中完成的工作量分等分级发放专项奖。四是对管理人员实行基薪与岗位系数考核浮动办法；五是对看管岗位的在压缩人员的基础上实行工资收入包干的办法；六是对运输公司车队司机实行产权买断，全部费用自付等多种分配办法。

二、坚持效率效益优先原则，建立一套适应本企业特点的激励与约束机制

我厂收入分配改革已经过20多年的历程，形成了相对较为成熟的体系，为我厂的发展起到重要作用，随着市场经济的深入，企业改制的深化，原有单一的分配模式已不适应企业发展需要。近几年，企业在收入分配改革上，坚持以国家宏观调控为指导，以市场为导向，不断探索多种层次的分配模式，并建立起了一种适应于本企业的激励与约束相结合的分配机制。

1．经营者的激励约束机制——年薪制。我们企业是省机械行业推行年薪制的试点单位。从1998年起开始实行。本着按劳分配、先考核后兑现、利益与风险共担的原则，制定经营者年薪实施方案，经营者年薪根据实现利税完成数确定，当年超额完成考核基数时再按一定比例提取效益奖励，当完不成利税基数时，每降低10%，基薪的提取倍数减少1倍。并与职工人均收入的增长以及国有资产的保值增值等指标挂钩考核。

2．中层以上领导的激励约束机制，实行干部绩效目标考核。干部管理工作绩目标考核分业绩考核（60%）和履职行为（40%）考核，考核结果与工资收入挂钩。月度效益工资按单位人平效益工资的1.4倍~2倍考核计发；年度收入以全厂职工人平工资为基数，根据全厂经营效益状况确定岗位系数（基数），以年度考评结果为依据综合计发。

3．科技人才和能工巧匠的激励机制—岗位津贴制度。实行专业技术、专业工种、主任工程师、技师、高级技师等每月100元以上的专项津贴，由工厂直接考核发放。

4．全员的激励机制——风险工资补贴。为激励员工忠诚企业，稳定队伍，个人上年度收入的4%作为企业风险性工资补贴。

5．全员质量约束机制——质量责任状。根据单位和个人当月质量状况实行重奖重罚。

6．全体管理人员、购销人员的约束机制——实行风险抵押金制度。设立中层以上管理人员、购销人员个人风险基金帐户，其风险金按本人月总收入的10%向企业缴纳，待离任或调离本岗位时，经企业审计部门离任审计，完成绩效考核指标或规定工作任务后一次性支付给本人。未能完成下达的考核指标或因工作失误等给企业造成损失相应扣减风险金。

三、几点体会

通过两年的实践，我们深刻体会到分配制度改革直接关系到职工的切身利益和职工积极性的发挥，关系企业经济效益的提高，因此我们坚持以市场为导向，在实践的基础上我们认识到：

1．坚持以人为本。近几年来，我厂人才流失已影响了企业发展，为此，我们在改革分配制度时，采取了：一是向高素质、高文化、高技能职工群体倾斜；二是为了留住科技人才关键岗位的人员，实行专项津贴；三是工厂实行科技奖励基金，对科技人员开发新项目，创造出较好经济效益的给予重奖；四是工厂实行对中层以上管理骨干绩效工资制，坚持以本人业绩定绩效工资，一月一考核，一年一评定，实行动态管理，真正做到能者上，庸者下；五是对有突出贡献的职工进行重奖。由于采取了一系列行之有效的措施，人才流失现象得了基本控制，对稳定队伍、留住人才起到了积极作用。

2．坚持“市场”导向。在分配制度改革中，我们充分认识到市场机制对工资分配所起的决定性作用，为紧跟市场，我厂在效益工资测算时，依据工厂销售综合计划完成率按工效挂钩的比例来确定当月工资总额分配，工厂生产经营好坏与职工利益密切相关，这样促使全厂职工共同关心工厂生产经营全过程，有利于企业产品更新和市场的开拓以及企业经济效益提高。

3．遵循效率效益优先原则。工效挂钩的实施使我厂经济逐年增长，各项费税上缴率大大提高，管理人员考核办法的落实使职能处室的工作效率与工作质量得到提高，服务意识不断加强，企业管理不断上水平。

4．薪随岗变，以贡献定薪酬。打破工资分配上的大锅饭，基本上做到收入能高能低。总之，通过分配制度的改革，我厂职工责任心普遍增强，职工收入稳步增长，企业后劲不断增强。

5．在收入分配上，坚持效率优先、兼顾公平的原则，有助于职工积极性的提高。基薪、效益工资分配方式，拉开了分配上的档次，增大了活工资分配比例。固定收入与活工资比例由原来的七三开变为现在的三七开。由于活的部分增加，这就使员工工作积极性得到充分发挥，主动加班加点，已成为员工的自觉行动。

合理定岗定员、坚持以岗定薪

湖南洞庭药业股份有限公司

1997年，我们利用企业改为股份制的有利时机，进一步深化分配制度改革。根据制药行业的特点，在合理定岗定员的基础上，实行以岗定薪的工资分配制度。充分调动职工的生产积极性和创造性，有效地促进了企业两个文明建设的健康发展，企业各项经济指标同步大幅度递增，职工的精神面貌发生了深刻的变化。全厂815名在职职工人人有事做，成为常德工业重镇德山区域内惟一无一人下岗失业的企业；220多离退休人员都能按时足额领取养老保险金。全公司出现了政通人和、生产蒸蒸日上的可喜局面。

一、依照“岗位不 同，工资不同”的原则，设置岗位（职务）工资单元

制药生产责任重，上下工序、相邻岗位之间关联性、协作性很强。各岗位在劳动环境、作业条件和岗位技术要求等方面也存在较大的差异。“工改”前，技术要求高、责任大、作业条件差的一线生产岗位与一般岗位每月工资收入只相差甚微。没有合理体现劳动差别，因而一线职工很有怨气，苦、脏、累、险岗位很少有人愿意去，上了岗位也不安全，为了改变这一种局面，我们在搞好岗位测评的基础上，在结构工资中单独设置了岗位（职务）工资单元，以合理准确地体现不同岗位的劳动差别。

在岗位测评中，公司借鉴点因分析法（即点数法），将岗位对劳动者的要求归纳为责任大小、劳动条件和上岗技术要求三大内容作为测评的主要结构，按照“内容具有概括性、适用性和客观性”的原则分解，并考虑各个要素在企业生产中的主要程序，确定其权数和点数，组成岗位劳动测评体系。在确定点数时，重点突出了责任大小、技术精度和劳动强度等几个方面，在测评过程中采取“民主与集中相结合的办法，实行四测一平衡，即自测（个人测自己岗位）、互测（邻近岗位、上下工序间相互测）、骨干测（由班组长、车间主任及职能人员对各岗位进行测评）、领导测（部门领导和测评小组对所辖岗位测评），然后由总公司测评小组和综合管理部门综合平衡审定。

通过归并和测评，将全公司150多个岗位划分管理人员类、专业人员类、工人类，并相应确定了岗位工资标准，其中，最高岗位与最低岗位的工资相差1800元，合理拉开了岗位间的收入差距。

二、依照“学与不学不一样，技术高低不一样“的原则，设立技能工资单元

制药产品品种多，工艺复杂，生产装置大多采用仪表控制，部分岗位实现了微机调控，技能水平在生产中具有非常重要的作用，职工技术水平的高低直接关系到产品质量的高低和原材料消耗的多少，影响企业的经济效益。为了充分地调动职工学习技术、钻研业务的积极性，努力提高技能水平，我们设置技能工资单元，职工经过考试、考核合格，达到一定的技术等级即可享受相应的技能工资。

三、根据制药生产过程中有毒有害和连续作业等特点，设置特种工资单元

考虑到岗位（职务）工资不能完全体现有毒有害岗位与正常岗位、倒班与正常班生产的差别，为稳定生产一线职工，公司设立了特殊工资，主要包括有毒有害津贴和倒班补贴工资。

制药有毒有害津贴是对长年直接从事有毒有害作业的一线工人的特殊补偿，以体现有毒有害作业与无毒无害作业的工资差别，对制药工人付出的特殊劳动消耗给予的肯定，对巩固生产一线职工队伍起到了积极作用。

要真正充分发挥工资分配工作的职能作用，还必须有完善的运行制作保障。为此，我们在确定岗位工资单元的同时，建立和健全运行机制。确保以岗位技能工资为主体的结构工资制度的灵活性和适应性，达到搞活企业内部分配，调动职工积极性，增强企业活力，提高经济效益的目的。

1．岗位（职务）工资：坚持一个“变”。岗变薪变，在什么岗位就拿什么薪。职工无论高类岗位低类岗位的置换，还是在工人系列、管理人员系列和专业技术人员系列之间相互调动，只要岗位发生变动，就从次月起按现在岗位调整其（职务）工资。

2．技能工资：严格一个“考”字。以《技术等级标准》和《岗位工作标准》为主要依据，一般每两年对职工进行一次技术业务理论和实际操作技能（即“应知”、“应会”）的考试考核，按照考试考核成绩，并结合思想政治表现和生产工作实绩的考核情况晋升技能工资，“凭真本事拿钱”，考到什么等级就拿什么等级的工资。

3．特种工资：强调一个“浮”字。倒班浮动工资不仅随职工连续倒班时间的长短而浮动，而且职工一旦调离倒班岗位即予取消，在岗则有，离岗即无。职工调往不同班次的岗位，其倒班浮动工资也要变动，每月缺勤还要相应扣减。有毒有害津贴的计发也随职工所在岗位的有毒有害等级的变化和上岗作业情况而变化。因此“小病大养，无病呻吟”的现象明显减少，制药生产一线职工的出勤率由过去的90%左右提高到近几年98%，保证了生产顺利进行。

实行以岗位技能工资为主体的结构工资制度，较好地体现了制药生产的特点，逐步解决了企业工资分配上存在的矛盾，较好地落实了按劳分配原则，调动了职工的劳动积极性，促进了生产发展，显示了较强的活力。

一是初步理顺了企业内部各类人员的工资关系，稳定了一线职工队伍，促进了职工合理流动。由于工资分配上采取了“向一线倾斜”的政策，有毒有害岗位、倒班岗位同一般岗位，一线岗位同二、三岗位的工资收入是后勤服务岗位的0.5倍、苦、脏、累、险岗位人员的工资收入是同类人员的0.3倍，每月相差300元，同类人员比较，一线工人每月工资收入比二线职工最多的高出200元，最少的高出150元，比三线职工最多的高出500元，最少的高出200元。一线职工反映说，实行工资改革后，袋里的钱多了，心里的气顺了，干事的劲足了。工资上的“顺差”，还合理调节了人员的流向，全厂有100多人从二、三线要求调到了一线，80多人回到了倒班岗位，从而充实了一线职工队伍。

二是促进了职工整体素质的提高。按照规定，工人只有达到岗位技术要求才能组合上岗，只有考试考核合格才能晋升技能 工资、管理人员和专业技术人员只有业绩考核合格，才能受聘或续聘。否则，就要调离岗位，变动岗位（职务）工资。因此，促使职工刻苦学习技术、钻研业务，调动他们成才的积极性，提高了职工的整体素质。

三是提高企业经济效益。实行新的工资分配制度以来，全厂通过完善内部经济责任制，比较合理地体现了劳动贡献差别，从而激发了职工的劳动热情，促进了经济效益的持续增长。1997年以来，企业总产值、实现税利和上交税利，平均每年分别递增18%、14%和15%，2000年在市场疲软的困难情况下，全厂通过内部挖潜，增收节支，仍然完成工业总产值10237万元，上缴税利579万元，分别比上年增长12%和10%。

工资制度改革是一项政策性强的工作，也是一项复杂的系统工程，如何确保这一改革的顺利进行，我们的体会是：

第一，工资制度改革要增强员工的参与意识。我们坚持党政工3家齐抓共管，互相配合，大力宣传工资制度改革的必要性和重要性，协调内部关系，创造一个良的环境。同时，努力抓好几件事：一是调查研究，集中群众的智慧。召开各层次、多形式的座谈会，就如何贯彻按劳分配原则，如何合理处理各类人员的工资关系等问题，征求意见，号召大家大胆设想，提出改革方案。二是层层讨论，民主决策。对改革方案，由党政联席会议反复审议，全厂各级党政工负责人会议认真讨论，再召开 职工代表大会征求意见，并将改革方案和征求意见稿发至全厂职工代表和车间、班组，在全厂职工中广泛征求意见。三是在实施中整改，整改中发扬民主。职工代表大会通过的工资改革方案，对实施过程中暴露出来的不足，要本着实事求是的原则，积极慎重地予以完善。工资制度的改革，只有动员全员参与，紧紧依靠职工群众的智慧，充分体现全体职工的利益，才能作出科学的决策，保证企业的安定团结。

第二，工资制度改革要使职工收入得到稳定增长。企业要善于发现和利用改革所创造的有利条件，在努力增加生产，不断提高经济效益的基础上，既要使职工得到经济实惠，保证员工收入的稳定增长，又要为企业的长远发展积蓄力量。既要打破平均主义“大锅饭”，拉开分配差距，又要使全体职工的收入水平不断提高，坚持走共同富裕的道路。

第三，工资制度改革要有一个清晰的思路。一方面，工资制度改革是一个不断探索和完善的过程，不可能一蹴而就，更不能急于求成，要考虑到职工的心理承受能力，力求少走弯路；另一方面，企业工资制度改革与人事、劳动制度改革互相联系、互相依存、互相制约、只有坚持同步配套，才能产生良好的整体效应。因此，企业应当充分运用党和国家关于改革、搞活的方针政策，从自己的实际出发，努力创造一个有利于解放和发展生产力的内部环境。

实行以绩效岗薪制为核心的工资分配制度建立有效的竞争激励机制

湘潭钢铁集团有限公司

一、按照建立有效竞争激励机制的要求改革工资制度

湘钢是1958年建厂的全国重点钢铁企业，现有在册职工25000余人。前些年，由于改革滞后，管理不严，到1998年4月底，出现 了较大数额的潜亏，主要技术经济指标落后，资金紧缺，工资拖欠，人心不稳，生产经营陷入困境。1998年4月底，省对湘钢领导班子作了重大调整。新班子上任后，对湘钢现状进行了认真分析，认为改革滞后，管理不严是造成企业陷入困境的重要原因。原来的工资分配未能与企业经济效益紧密挂钩，未能体现效率优先的原则，在很大程度上是吃大锅饭，使职工现实劳动积极性得不到很好发挥。公司领导班子形成共识：必须全面推进各项改革，特别是要推进工资制度改革，以建立有效的竞争激励机制。1999年元月，公司决定在制约整个湘钢生产经营的两个关键厂——炼铁厂和第二炼钢厂推行绩效岗薪工资制度。当年第四委度，在总结两厂试点的基础上，制订了《关于改革现行工资分配制度，实行绩效岗薪制为核心的内部工资分配制度的实施方案》，经职代会审议通过后，先在主体厂推行，2000年上半年在公司全面实施。在实施过程中又不断对方案予以完善；先后出台了生产操作关键岗位津贴和关键指标攻关奖励办法，中层管理人员风险工资分配制，评定优秀科技人才和科研成果奖励办法等。2000年底又制定了《关于进一步完善以绩效岗薪制为核心的工资分配制度的方案》。至此，基本形成了适应市场经济要求，体现劳动岗位特点，按效益和贡献分配，兼顾管理、技术要素和积累劳动贡献的工资分配体制，配套进行了减员压编、职工业绩考核、尾数待岗、下岗等劳动人事制度改革，初步建立起有效的激励和约束机构，有力地促进了公司生产经营、改革和发展。1999年公司走出困境，当年实现利润3073万元，实现利税24187万元；2000年在比上年增提折旧7000多万元的基础上，实现利润10400万元，利税39520万元，分别比上年增长238%和63%；原欠发职工的2000多万元工资全部补发。2001年1季度实现利润3300万元。企业出现了前所未有的生机与活力，开始步入良性循环的轨道。

在工资制度改革工作中，我们始终坚持职工民主参与的原则，坚持从上而下，从下而上，反复酝酿，集思广益。公司的总体方案经过了两上两下，广泛征求基层和职工群众的意见，最后通过公司职代会审议通过。各二级单位的具体方案也是广泛征求意见，然后经本单位职代会或职工大会审议通过。为了保证工资制度改革的顺利进行，我们始终抓住职工思想疏导，党政工团各个方面以多种形式引导职工，树立“按劳分配，效率优先，兼顾公平”等新观念。以转变观念促进新机制的建立，以新机制的建立促进观念的转变。

二、按照市场经济的要求，建立企业内部新工资分配模式

在市场经济条件 下，企业的工资分配必须体现效率优先，必须参照劳动力的市场价位，实行按劳动质量、劳动效果分配，同时应考虑管理、技术等要素参与分配。在内部工资分配制度改革中，我们遵循这一指导思想，建立了绩效岗薪制为核心的内部工资模式。

1．绩效岗薪制

这是我公司新工资制度的基本分配模式，由基础工资、岗绩工资、津贴和效益嘉奖四个单元组成。

（1）基础工资。由保障工资和积累工资两块组成，保障工资目前为225元/月，积累工资按职工工龄确定相应标准计发。职工工龄在10年以下的，积累工资标准为5元/年；工龄10年以上，20年以下的，积累工资标准为6元/年；工龄在20年以上的，积累工资标准为7元/年。

（2）岗绩工资。是体现劳动差异和岗位贡献的工资单元。岗绩工资设置33个岗级（对应岗绩系数范围为1.0~4.2），根据岗位责任、技能要求、劳动负荷、环境等，各类工种、岗位和职务对应若干级和相应系数，设置1至4档。职工个人的岗级系数在规定的岗级档次内根据职工业绩考核结果实行动态管理。岗绩工资1.0系数值的高低取决于单位经济效益状况上下浮动。职工个人的岗绩 工资按出勤和本人月度业绩考核结果发放。

（3）津贴。新设置生产操作和专业技术关键岗位津贴，适当体现工资分配向出效益的关键岗位倾斜。保留中夜班津贴和教护龄等政策性津贴。

（4）效益嘉奖。对做出特别效益和贡献的单位和个人的一次性奖励。在绩效岗薪制的基本模式和基本原则指导下，各二级单位可根据自己的特点，有适当调整的余地。能实行计件工资制的实行计件工资制。

2．优秀科技人员评定和科研成果效益提奖制度

2000年11月份，为实施科技兴厂战略，体现技术要素参与分配，形成科技兴厂激励机制，我们制订了有关办法：

（1）评定优秀科技人员，相应提高待遇。设置了公司级专业带头人、二级单位技术带头人、车间技术尖子三个档次。前两档分别执行集团公司副职和二级单位正职的岗绩工资系数，并每月分别发给1000元和600元的津贴。车间技术尖子发给200元的津贴。

（2）科研项目效益提成奖励制度。新技术、新品种等重点科研项目，根据所创造的效益并经评估审定后，实行三年的效益提成奖励，第一年按新创效益的15%提奖，第二年按新创效益的10%提奖，第三年按新创效益的5%提奖；对科技攻关项目，按项目验收评审效益的2.5%提奖，项目完成后经评审予以奖励。

3．厂处级管理人员实行风险工资分配制

1999年开始，我公司实行厂处级管理人员综合考核、尾数免职制度，形成了厂处级管理人员的能上能下的激励约束机制。2000年开始，我们又实行了厂处级管理人员风险一资分配制，形成了工资分配激励约束机制，使管理要素参与分配。由厂处级管理人员缴纳风险抵押金5000或4000元，具本工资分配为三块。一是基薪。按上年所在单位人均收入的1.6~2倍确定，按月发放，与本单位完成当月主要考核指标和厂处级管理人员领导责任和连带责任挂钩；二是效益风险工资。按本年度本单位职工人均收入的1.6~2倍确定，年末结算。公司未完成年度利润指标，扣减50%的效益的风险工资；本单位未完成年度成本、利润等指标，每欠1%，扣2%的效益风险工资，当效益风险工资计算出现负数时，以本人缴纳的风险抵押金抵扣，直至扣完为止；三是效益嘉奖。按本单位超额完成效益指标的人均提奖水平的3~5倍发放。

4．内部技师、助理技师评定制度

2001年起，为激励技术工种职工提高自身素质，发挥好积极性，在劳动部门评定的高级技师、技师基础上，我们实行了内部技师、助理技师评聘制度；内部技师、助理技师按技术工种人数的20%评聘，并实行动态管理，每月分别发给80、60元的津贴。上述以绩效岗薪工资为核心的工资模式的建立，打破了过去等级工资制、岗技工资制事实上存在的“大锅饭”、平均主义现象，一是落实了内部分配以活为主的原则，把职工工资收入的大部分纳入严格考核和浮动范围，实现了效益变动收入变动。单位完成考核指标，职工完成本岗位考核指标，全额拿回工资，超额完成，可以多得效益提奖：完不成考核指标，工资大幅度下降，最低的降到30%。二是体现了联合企业内多行业、多专业的特点，赋予基层单位一定的调控权利，发挥了他们管好工资、用好工资的积极性，钢丝绳公司、耐材公司等单位实行了计件工资制，电修厂实行了工时工资制。三是落实了以岗位绩效定薪的原则，实现了岗变薪变，改变了过去同岗不同酬的现象，体现了市场经济劳动力价值的要求，发挥了工资杠杆作用，激励和调动了职工的积极性。炼铁厂炉前工在工资制度改革前，月人均收入只有700至800元，职工不愿干、生产一直上不去，高炉利用系数、入炉焦比等主要技术经济指标一直处于全行业倒数三名，成为制约湘钢生产经营的瓶颈。工资制度改革后，月收入到了2000元左右，职工的积极性调动起来了，炉前工成为争着去的岗位，高炉各项技术经济指标不断刷新，从1999年下半年开始进入全国同行业先进水平。2000年在停开一座高炉的情况下，比上年多产铁15万吨。烧结厂、焦化厂等主体厂许多过去没人愿意干的苦、脏、累、险岗位，现在职工都争着去。

三、建立考核体系，抓好业绩考核，为新的工资分配制度的运行提供基础条件

新工资模式解决分配制度的不合理问题，但真正做到按劳动质量，劳动效果分配，必须配套建立考核体系，抓好职工业绩考核。与实施新的分配制度同步，我们建立了四级考核体系。

第一级是公司对二级单位的考核。我们以公司对二级单位的经济责任制考核为框架，加大了二级单位工资总额与主要指标挂钩考核和否决力度。2000的有21家单位因月度指标未完成，共有43月次被否决了30%~40%的工资总额。

第二级是二级单位对所属车间、科室的考核。按照二级单位内部经济责任制考核办法，使车间、科室的工资总额与车间、科室的主要技术经济指标紧密挂钩，上下浮动。

第三级是车间对班组的考核。按确定的指标，使车间对班组的工资分配与考核结果紧密挂钩，上下浮动。

第四级是班组、科室对职工的业绩考核。把产量、成本、利润、费用、质量等关键指标落实到岗到人，实现职责到人，考核到人，使对职工的个人分配与本人的劳动贡献紧密挂钩。在职工业绩考核中，我们抓住两头，带动中间。工作优秀、贡献大，职工工资要上去，工作差或相对差的，实行尾数待岗、留岗察看、下岗、岗薪系数和工资收入相应降下来；处于中间状态的要感到不进则退的压力。

四级考核体系的建立，使新的工资分配制度得到落实，使二级单位、车间、班组和广大职工感受到市场的压力，形成了有效的激励和约束机制。现在职工在生产工作中都算细帐、算实帐，千方百计降低消耗，千方百计多创效益，使自己的工资收入多得。原来我公司每年要支付几千万的劳务费，现在职工明白了少支付劳务费，就是为自己多创效益。自己能干的自己干，1999年劳务费比1998年减少了1000万，2000年又比1999年减少了500万。第二炼钢厂连铸车间实行绩效岗薪制后，将重产量考核改为重效益考核，提出“按效分配，凭本事、贡献大小拿钱”，职工的收入按照业绩考核拉开了差距，同岗位职工最高和最低的差距一般都有600~700元。收入上的差距激励了全员争创最佳指标的积极性，铸机产量超过了设计能力，断浇率、回炉钢等主要技术经济指标不断创新记录。

通过两年的工作，我们新的工资制度得以确立，形成了有效的竞争激励机制，促进了企业的生产经营。但是实践中，我们也体会到在许多方面还需不断完善：一是职工的业绩考核如何进一步到位，特别是二、三线等工作指标难以量化的岗位如何进一步解决考核标准的问题，需要在实践中不断探索；二是一般管理人员的岗位等级和岗薪系数如何进一步科学设定问题。目前我们有的单位是按专业技术职务，有的是按专业技术职务和工作岗位平衡确定，一定程度还存在不合理现象。我们设想应科学设岗，制订岗位标准，确定岗薪系数，对照标准竞争上岗。目前已制订出全部岗位说明书，但岗位等级科学评定等工作尚须进一步探索。

实行多元化工资分配模式搞活企业内部分配

湖南涟源钢铁集团有限公司

涟源钢铁集团有限公司作为一个年产钢160万吨以上综合生产能力的大型钢铁联合企业，深化企业改革，尤其是改革工资分配制度，充分开发人力资源，提高经济效益，是势在必行的。1999年涟钢在工资改革的过程中，针对岗位技能工资弊端，在精心研究和严格论证的基础上，大胆改革，提出了取消岗位技能工资制。在2000年对内部工资分配实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。实践证明这一改革有力地激发了职工的劳动热情，企业的经济效益明显提高，2000年实现利润1.8亿元，比1999年增加6000万元。

一、原有的工资分配模式已不能适应改革和发展的需要

涟钢从1991年起将原有的等级工资制打破，实行岗位技能工资，工资分配采取工资加奖金，的分配模式。毫无疑问这一模式对调动职工的积极性，对促进企业生产经营的发展，起到过很大的推动作用。但随着时代的发展，尤其是对人力资源开发和管理认识逐渐升华，这一模式显得难以适应，表现在：

1、目前实行的岗位技能工资制是由原等级别工资制演变而来的，这种制度对技能的强调主要在对工龄的关注上，是否足够科学已经受到极大的挑战。构成其要素之一的技能在实际操作中很难得到真实反映。在实际操作中，技能等的提升，往往是同单位经济效益挂钩，形式与内容日渐分离。更为重的是，市场机制未被引入，显然这已不适应现代人力资源开发与管理的要求。

2、二级单位分配自主权太小。 工资分配高度集中，模式单一、缺乏针对性，不利于调动各方面积极性。

3、固定比例高，浮动比例过低，使得工资分配这一经济杠杆明显削弱，不利于激发劳动者的劳动热情。

4、中国加入“世贸“将对我国企业深层次的管理和管理模式产生积极影响。传统企业管理模式的报酬体系是由工资、奖金、福利等众多要素构成的多重报酬体系，其弊端在于它的复杂性使管理者和被管理者必须随时耗尽心智应对各种不确定因素。

综上所述，工资制度的改革已迫在眉睫。

二、确定改革工资分配制度的基本原则及分配模式

从现状分析，要解决和克服企业内部分配中存在的问题就必须在工资分配中，以效益优先为原则，对工资分配模式的变革、体制的转换以及工资分配权的下放等几个方面进行改革。

（一）改革目标

解决和克服企业内部分配中存在的弊端，迎接加入“世贸”的挑战，积极探讨和不断完善以效益优先的多种形式的内部分配制度，实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬。最大程度激发人的潜能，推进和加快涟钢的建设与发展。

（二）工资制度改革的基本原则

工资制度改革必须符合国家政策，体现效益优先原则，既要利于调动职工和各单位的劳动热情，又要向高科技、高管理倾斜。在确定工资改革的基本准则时，我们进行了统筹考虑，力争工资改革做到系统、全面并有创新。

1、调整工资分配管理模式，扩大各二级单位内部分配自主权。

（1）企业内部实行二级分配制。公司负责企业内部分第一个层次的分配管理，按照“效益优先、兼顾公平”的原则，合理确定公司与各二级单位之间的分配关系，负责考核、决定、调控各二级单位的分配总量（工资总额）。

各二级单位负责第二个层次的分配管理，自主确定单位与职工个人之间的分配关系，负责将公司考核确定的单位工资总额合理分配到职工个人。

（2）允许各二级单位根据各自的实际情况与特点，确定内部分配模式办法。在改革力度和实施时间上也不强求一刀切。

2、调整工资分配总量中固定部分与浮动部分的比重。调整、加大活工资比重，把职工工资收入的大部分纳入动态考核，实行能增能减。固定部分和浮动部分的控制比重，1998年9（定）:1（浮动），2000年为4（固定）:6（浮动），今后还将逐步扩大活工资的比重。

3、建立按劳分配与按生产要素分配相结全的分配制度。人力资本是凝聚在人身上的知识和技能的存量。在实现形式上，我们调整了工资分配政策。将原提倡的“向生产一线倾斜、向苦脏累险倾斜”，逐步调整为“淡化分配中的论资排队，向高管理、高技术、高效益的倾斜，兼顾苦脏累险四因素”。

4、坚持“按效分配、兼顾公平”原则。公司对各二级单位的分配，以效益为分配依据。通过效益决定分配的机制，解决企业内部第一层次的分配中问题，并在坚持按效分配的同时，合理调控单位之间的分配差距。

5、建立市场决定工资机制。随着社会劳动力市场、人才市场的逐步完善的运作，不同劳动者（普工、技工、专业技术、经营管理者）的劳动力在劳动力市场上势必形成不同的价格，用工单位也势必依据不同的劳动力价位来确定和支付劳动者的报酬。

6、完善劳动业绩考核。劳动业绩考核是搞好企业内部分配的基础与依据，也是搞好企业内部分配制度改革的关键环节。目前企业内部分配中仍存在着劳酬不符、苦乐不均的现象，这与工资分配机制、制度、模式有关，但是重要的是因为缺乏一个科学的考核办法或考核不到位。如果劳动业绩考核流于形式，则任何改革方案都不可能达到预期的改革目标。对这一点我们应有足够的重视。

（三）以效益为主的多种形式的工资分配模式

涟钢是一个有24000多名职工，固定资产400000万元的国有大型企业，不宜实行统一的分配模式，不管搞什么形式的工资分配，活工资比例必须占工资收入的60%。在这种前提下，公司设计了几种形式的工资制。

1、岗效工资制。岗效工资制是对现行岗位技能工资制进行调整、改进、在总量上扩大活工资比重，在工资结构上保留其“积极”的工资单元，调整其“消极”的工资单元，增设需要的新工资单元，实行以岗效工资为主体，按岗位、效益、业绩进行分配的工资模式。

2、绩效岗薪制。绩效岗薪制是以岗位劳动和实际劳动成果为主体，考虑岗位责任、技能、负荷、环境等劳动要素，以劳动效率和经济效益为依据的工资分配制度。它将计时工资（基本工资）、津贴和超额工资（即奖金）有机紧密结合起来，统一考核，接劳动效率和经济效益进行分配。

3、岗位工资制。岗位工资制以岗位工资为核心，包括基础工资、岗位工资、工龄工资、夜班津贴、效益工资。

三、采取各种扎实有效的措施，积极推行多种分配模式的工资改革

（一）大力宣传，加强思想政治工作，转变职工观念

岗位技能工资制已在涟钢实施多年，在职工头脑中根深蒂固，认为岗位技能工资就是档案工资，是不可更改的。如不改变这种观念、改革就难以顺利进行，为此，我们采取各种宣传形式和加强思想政治工作，使每个职工从思想上提高认识，改革变种观念。

1、在涟钢报、电视台连续刊登、播映国家工资改革政策和涟钢为什么要进行工资改革，从浅至深的进行宣传，使每个职工都懂得，工资改革的目的就是提高企业经济效益，提高职工的劳动热情，多劳才能多得。

2、充分发挥党组织的思想政治工作优势，进一步提高职工对工资改革的认识。为使这次工资改革顺利推行，公司党委要求各级党组织认真组织职工学习国家、公司一系列工资改革文件，并组织认真讨论，使每个职工懂得工资改革的必要性和重要性。

（二）客观、公证核定各单位年度工资总额基数

工资总额基数的核定。单位工资基数的高低，直接关系到职工的切身利益，这是非常敏感的一个问题，定得不合理势必影响的积极性。为提高工资总额基数的准确程度，我们对近几年的工资总额基数进行了清理，多次征求各部门意见，在反复研究的基础上，确定了各单位年度工资总额基数核定由以下几部分组成：

1、1999年9月单位在岗人员人平实有的基本工资部分（岗位技能工资、浮动工资）；

2、1999年9月单位在岗人员人平按规定计发的中晚班津贴、技术津贴等；

3、2000年各单位在岗人员人平月奖金核定额；

4、2000年各单位在岗人员人平月新增工资核定额；

（三）联系实际，各二级单位自主确定内部的分配模式和分配水平

1、公司提供若干改革参考模式供各单位借鉴，鼓励二级单位大胆实践与创新，联系各自的实际和特点，设计、选择各自的分配模式和分配水平。

2、各单位不论采取何种分配模式，都需要做好以下几项工作：

（1）将现行岗位技能工资封存作为职工个人的档案工资

（2）对本单位工资总额进行测算，分项、合理确定固定部分与浮动部分的比重，浮动部分的比重必须占工资总额的60%以上。

（3）设计工资分配模式与工资单元。

（4）对本单位的工人操作岗位、管理人员岗位重新进行评定和划分；设多少岗、最低岗与最高岗的倍数、岗与岗之间的级差、每个岗别的工资标准及分配系数，由各单位自主确定。

（四）建立、完善劳动业绩考核评价办法

制定科学、公平合理的劳动业绩考核评价办法，是改革工资分配制度的前提，是搞活企业内部分配的关键。

1、明确劳动业绩考核管理责任。公司统一实行“下管一级，下考一级”的责任制度。即逐级对上一级负责，逐级对下级实施考核与管理。

2、完善、规范劳动业绩考核指标的范围与内容。劳动时间、岗位纪律、政治思想等通用指标由公司统一规定，岗位任务考核指标由各单位确定。

3、各项指标的量化、考核基数、权重及扣分、加分等规定与实施细则由各单位制订。

（五）完善中层管理人员薪酬设计体系，实行年薪制。

经营者的管理是一种复杂的创新劳动，对企业的生存和发展起着决定性的作用。其人力资本具有多用性，在现代企业制度下，经营者的管理又具有代理性和风险性的特点，结合我公司的实际，对中层管理人员实行年薪制。

（六）设立科技成果奖励基金和管理成果奖励基金

创新是企业发展的永恒动力，涟钢对在科技创新、管理创新中取得成果和效益的单位和个人实行重奖。

四、取得的成效

工资改革以来，取得了重大成效：

1、搞活了企业内部分配，工资与效益紧密挂钩，充分发挥了职工的劳动积极性，确保了公司生产经营目标的实现，2000年实现利润1.8亿元。

2、留住了高、新技术人员。高、新技术人员是企业的宝贵才富，改革前，由于高、新技术人员的待遇太低，一个毕业多年的本科大学生，月工资还不足1000元，高、新专业人才的工资待遇也不高，使这批人员身在曹营心在汉，人心思“调”。改革后，分配向高科技、高管理倾斜。公司对计算机、技术研究等高新科技人员，分配上实行了倾斜政策，并实行重奖，为了奖励这部分人员，在2000年底开表彰会，一次就用去20余万元。

3、对中层管理人员实行年薪制，激发了他们的才智。年薪的计算与经济效益紧密挂钩，以本单位职工人平均收入为基础，职工年人平收入高，年薪就高。年度目标指标完不成，将给以重罚。这就促使中层管理人员，想方设法完成公司的目标计划。2000年中层干部年收入高的达15万元，低的只拿到基本工资。

4、分配权的下放，使二级单位的内部分配充满活力，更切实际。由于分配形式下放，增强了二级厂的自主权，二级单位可以根据本单位的实际，确定自己的分配形式，更能切实的把效益优先的原则落到实处，更能符合单位的现状和特点，更能充分发挥职工的潜能，创造更大的经济效益。如一轧钢厂，工资分配权的下放，厂长可根据指标完成情况，按成本效益及生产经营贡献大小，实行单项奖罚，把有限的工资用到刀刃上，由于管理有方，全年完成利润2137.3万元，超年目标计划880.3万元。

5、劳动业绩考核制度的完善，有力的保障了工资制度改革实施。过去活工资比例占的幅度不大，考核上也有真空，职工对奖多奖少不太在意，改革后，奖、惩比例明显增大，再配套“下管一级，下考一级”的责任制度，职工劳动业绩考核制度的严格执行，做到了月月考核，奖惩及时兑现，使职工感到，只要干得好，确实有奔头，劳动积极性也得到充分的发挥，大家都能自觉的干好份内的事。

6、实现同工同酬，提高了工作效率。岗位技能工资制，有许多不趋合理的成份，并不能体现一个人的工作能力强弱，贡献大小。长期以来形成了在同一岗位上，因身份不同所取得的报酬不同。改革后，这一不足得到的扭转，各二级单位根据自己的特点，实行了按岗、按绩取酬，工作效率明显提高。如钢渣公司工资分配实行绩效工资制。固定工资除基本生活费加工龄工资外，其它的工资都作为浮动工资进行分配。绩效工资制依据不同岗位的劳动效益、技能、负荷、条件等因素划定各岗位系数，实行在什么岗，就拿什么工资，改变了过去按资拿酬现象，有力的激发了职工的劳动积极性，尤其是青年职工的积极性，促进了生产经营发展，2000年完成利润495.4万元，超目标计划136.4万元。

五、体会与设想

通过一年多的实践，主要有以下几点体会与设想：

1、淡化档案工资的观念需要强化。档案工资已不能体现一个人劳动力价格市场定位，无法衡量其创造劳动价值的大小，要转变观念，以岗位定责，以责定薪。

2、二级分配制度的实行，分配权的下放，增强了企业活力。由于过去工资实行高度集中的管理体制，基层分配缺乏应有灵活性，劳酬难以紧密结合。对此，公司大胆简政放权，增强了二级单位的自主权，使他们既有明确具体的奋斗目标，又有充分搞活分配的条件和手段，从而使经济责任层层落实，分配形式因地制宜，切合实际，劳酬结合更加紧密。

3、建立健全考核考证非常重要。我公司在责任制的管理与分配上，由主管部门为主，有专业管理部门共同研究、制订各单位经济责任制。实现了总体原则设计归口，经济技术指标管理归口，经济责任制考核体系归口。

4、应充分关注各方利益的整合。现代企业理论强调的是所有者、经营者和劳动者（在我们这里现为经营者、中层管理人员、劳动者）能否形成一种企业整体效率的合力，他们之间能否合作或在多大程度上合作，取决于企业的激励与约束机制的制度安排，所以，他们之间利益的整合是值得深入研究的。

总体规划、分步推进构建现代企业内部分配制度新格局

湖南株洲化工集团有限责任公司

湖南株洲化工集团有限责任公司是以株洲化工厂为主体，经湖南省人民政府批准组建的大型国有企业，是中南地区最大的基础化工原料生产基地。公司现有职工8300多人，各类专业人员近2000人，跻身全国520户重点扶持企业和湖南省20家重点企业集团，资产总额达15亿。近几年来，我们按照现代企业制度的要求和“总体规划、分步推进”的思路，深化企业内部分配制度改革，着力构建按劳分配为主体、多种分配方式并存的内部分配新格局，较好地调动了职工的积极性，促进了经济效益的提高和公司的稳定发展。

一、深化内部改革，构建新型工资制度

1991年，我们在总结过去实行岗位结构工资的基础上建立了岗位技能工资制度，在当时的条件下一定程度地调动了职工的积极性，促进了管理水平的提高和效益的增长。但随着时间的推移，特别是社会主义市场经济体制的逐步建立，岗位技能工资制度逐渐显现出一些不适应性，影响了按劳分配原则的贯彻，削弱了工资的激励作用。因此，改革完善岗位技能工资制、建立新型工资制度势在必行。

1997年，我们根据公司产品品种多、不同核算形式的单位多、工种专业多的实际情况，提出了《实行岗位工资制度的指导意见》，并确立了“总体规划、分步实施”的工作思路，指导下属子（分）公司、生产厂根据各自单位的特点，试行新的工资分配制度。在设计新工资制度时，我们坚持了以下几个基本原则：一是向管理、技术、营销等关键岗位倾斜，突出岗位的重要性；二是简化工资单元，设置以岗位工资为主体的三至四个工资单元，既考虑职工的历史贡献，又突出岗位工作业绩；三是岗位工资标准一般占工资总额的70%左右，既确保基本工资的主导地位，又增强工资分配的活力；四是工资与劳动力市场价位接轨，同企业效益和个人业绩挂钩，做到能增能减；五是配合产权制度改革，探索生产要素参与分配的新模式，积极稳妥地进行有关试点工作。

现在全公司有11家单位2000多人实行了以岗位工资为主的基本工资制度。工资结构由基本工资和辅助工资两部分组成，基本工资包括岗位工资、工龄工资两个单元，辅助工资包括绩效工资和津贴两个单元。

岗位工资标准为分管理（技术）人员和工人两个体列。根据职工所在岗位（职位）的基本劳动要素进行岗位评价，确定岗位系数和岗位分类。管理（技术）人员岗位系数最高与最低数之比为8:1，工人岗位系数最高与最低数之比为3:1。具体工资标准水平则根据企业效益和劳动力市场价位等因素予以确定。

工龄工资主要体现职工的历史积累贡献，以其工作年限为计算基数，按工龄段分为每年1元、4元、5元三个档次。

绩效工资是根据企业效益状况，结合职工本人业绩确定的工资，是浮动性质的工资，是岗位工资的补充。个人绩效工资系数最高为3.0，最低为1.0，具体标准每月根据经济责任考核结果而定。

通过基本工资制度的改革，进一步理顺了各类职工的基本分配关系，特别是较好地体现了工资分配向高层管理、高技术和营销岗位等特殊岗位倾斜的原则，满足了企业发展的新需要。

二、健全运行机制，强化动态管理

为了确保内部分配制度的活力，切实增强激励职能，我们建立健全了内部分配的动态运行机制。

（一）规范工资标准增减机制

1、根据企业产品市场情况、净资产收益率、人工成本水平和劳动力市场供求状况，适时调整工资标准，做到工资标准能增能减。

2、贯彻岗变薪变原则，在职工岗位（职位）变动的同时，及时调整其本人基本工资标准。

（二）采取灵活多样的具体分配形式，贯彻“双挂”原则，落实责任考核

根据公司内部各个单位生产经营工作的不同特点，我们按照“工资总额同企业经济效益和个人工作业绩双挂钩”的原则，落实经济责任考核，采用多种不同的具体分配形式，将劳动报酬的多少与付出有效劳动量的大小紧密联系起来。

1、建立从公司—子（分）公司—工序（班组）—岗位（个人）的三级经济责任考核网络，制定横向到边，纵向到底、纵横连锁的经济责任制考核体系。

（1）对生产型的子（分）公司（工厂）采取工资总额同“产量、成本、利润“三大指标挂钩的办法进行调控，同时考核安全、质量等内容。

（2）对营销人员采取工资、差旅费、业务招待费等三项费用大包干的办法，即费用总额同货款回笼额、现金回笼率挂钩提成，同时考核销售量、销售价格等指标。对原材料供应人员则采取三项费用同采购价格降低额挂钩，同时考核原辅材料的均衡保量供应、质量、一票结算率等指标。

（3）对辅助生产单位和职能部门则采取工资总额同效益（责任）指标挂钩的办法进行考核。

2000年我们严格按照经济责任制考核兑现、计发工资收入、较好地体现了“双挂”原则。如供销公司销售部因完成任务较好，人均年收入达到39150元，是公司人均收入的4.2倍；而完成任务较差的另一单位则人均年收入只有7400元。职工个人收入最高的达到95200元，而最低的只有3900元。

2、对经营者和高级管理人员实行年薪制，对中级管理人员实行模拟年薪奖励。

我们从2000年开始对高级管理人员实行年薪制、对部分二级单位承包集团实行了模拟年薪奖励。

（1）根据省市有关精神，我们对公司的经营者（即董事长和总经理）实行了年薪制。对公司经理层其他成员的收入根据各自承担的岗位职责和贡献确定报酬，一般为总经理收入的0.5倍~0.7倍。

经营者年薪收入由基本年薪和效益年薪组成。基本年薪为职工上年平均工资的5倍。效益年薪根据实现利润、资产保值增值率、安全、质量、技改等考核指标的完成情况确定。同时由经营者交纳一定数额的风险抵押金，年终结算时预留一定比例的风险基金，形成对经营者自身行为的适度的经济约束。

（2）选择7个生产厂、10个子（分）公司共17个二级单位，实行承包集团模拟年薪奖励考核。对承包集团设立基本指标、挖潜指标、目标指标三个档次的承包经营指标；年终实行业绩评价，完成不同档次的指标，实行不同程度的奖励；没有完成基本指标，除不享受年薪奖励外还将查清原因，对责任心不强、管理不善的承包集团成员实行降职或免职处理。2000年度有PVC厂、有机厂、供销公司、钛白公司四个单位的承包集团分别享受了15万元的年薪奖励。

2001年我们准备启动对主要职能部门和二级单位负责人的模拟年薪制，目前已拟定实施方案（讨论稿）。

3、对科研人员实行项目责任制。

公司技术中心的科研人员的收入由基本工资和成果（项目）收入两部分构成。基本工资根据其所在岗位核发。研究开发项目由公司技术委员会或总工程师组织招标，选拔产生项目负责人，由项目负责人根据实际需要和双向选择的原则组合项目组成员。项目完成后，由公司根据项目的完成质量、项目成本控制、经济效果等情况进行综合评价，核发项目工资，由项目主要负责人进行分配，业务能力强、参与项目多、项目效益好的科研人员可多得工资，上不封顶。2000年度我们修订完善了《科技成果奖励办法》，评选了公司的科技进步一等奖3个，二等奖7个，三等奖11个，奖励金额40万元。

从2001年开始我们还将根据科技人员的工作实绩评选公司级技术专家，享受基本年薪5万元以上的工资待遇。

（三）推进各项配套制度的改革

为了确保工资收入分配制度发挥整体效应，我们深化了劳动用工和人事制度改革，通过优先劳动组织结构、推行竞聘上岗、加强以岗位管理为核心的内部劳动管理，强化了人工成本管理。同时还对定员定额、计量检验、成本核算，经济责任考核等基础工作进行了夯实和完善，为建立科学合理的工资收入分配制度奠定了坚实基础。

三、职工民主参与，试行工资协商

我们公司作为一家老牌国有企业，历来重视职工民主管理，凡是涉及到职工切身利益的事项均要提交职工代表大会或职工代表团（组）长联席会议审议，广泛征求职工的意见。

1998年改制以来，我们认真贯彻《劳动法》、《公司法》和《工会法》等法规，在工资分配方面依法保障了职工的民主管理和民主监督权益。

（一）每年由公司行政与公司工会签订《集体合同》，就劳动报酬有关事项协商达成一致性意见，在合同中予以明确，并在下年初进行检查，向职代会报告执行情况。

（二）在制订内部分配方案时，都要采取两上两下的方式广泛征求职工的意见，报经理办公会议讨论，再提交职代会审议通过后的执行。

（三）2000年我公司复混肥、磁性材料、锅炉改造等工种项目招聘职工共计318名，我们在招聘时，张榜公布了各岗位的定员人数、岗位工资待遇。让应聘的人员在自主选择岗位的同时也协商确定了工资待遇，在工资决定机制上进行了新的尝试。运行一年来，职工反映良好。

四、按“资”按“劳”并举，“要素”参与分配

为了积累生产要素参与分配的经验，1998年底以来我们先后选择4家贸易公司进行产权制度改革，集团公司控股51%，贸易公司经营者占股25%、职工占股24%。因此，这些单位的职工既是投资者，又是劳动者，其收入既有按劳分配的部分，还包括投资入股收益。职工身份和收入分配方式的改变，促进了职工劳动观念的根本转变，也促进了企业的发展。近两年这4个公司营业额年均增长30%以上。

此外，我们还在氯乙烷、磁性氧化铁等项目的研究开发和试生产过程中，实行科研开发和经营管理“一条龙”承包，对税后利润由公司与科研人员按一定比例分成，尝试了技术入股和利润分成的新的分配模式，较好地调动了科技人员的积极性，大大缩短了科研成果转化为生产力的时间。

企业内部分配制度的改革有效调动了广大职工的劳动积极性，促进了企业管理水平和职工整体素质的提高，有力推动了企业的发展和经济效益的稳步增长。在产品市场欠佳的情况下，我公司1998年实现了扭亏为盈；1999年实现利税5532万元，2000年实现利税7132万元，分别比上年增长42.1%和48.9%。

动态岗薪制改革的探索与实践

湖南铁合金厂

湖南铁合金厂始建于1958年，是全国18家重点铁合金企业之一，经过40多年的发展，现已成为拥有资产总值7.5亿元的国家大型一档铁合金企业，具有15.8万吨的生产能力，年销售收入5亿多元。从2001年开始，我厂总结以往工资改革经验大胆改革现行的收入分配模式，封存在岗人员的档案工资，引入竞争机制，实行动态岗薪制，我们的具体做法如下。

一、实行动态岗薪制的原则和范围

（一）实行动态岗薪制的原则

1、工资总量和水平的控制上，坚持工资总额增长的幅度低于本企业经济效益的增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率的增长幅度的原则。

2、坚持岗薪水平随企业效益和个人业绩挂钩考核，并按月上下浮动的原则。

3、科学评价不同岗位之间的劳动差别，理顺工资分配的导向，在分配序列上坚持一级管理一级，一级考核一级，一级分配一级的原则。

4、坚持一岗一薪，岗变薪变的原则。

5、确保基本生活费用的原则。

（二）实行动态岗薪制的范围

对在岗人员，封存其岗位工资，实行动态岗薪制；对内退职工、生育息工女职工、劳保人员等，根据有关劳保福利政策和企业有关规定，档案工资仍作为计算其月生活费的基数。在实行动态岗薪制的大原则下，对那些简单复杂性劳动、看守性、服务性岗位，实行固定岗薪。如机关服务性工作的工人、仓库管理工、生产保卫人员、铁路口看守、火车货物发运工等，他们的岗薪水平一年一定，年度内不随企业效益浮动，只考核岗位工作质量。

二、动态岗薪制的基本模式及分配方式

（一）基本模式

动态岗薪制的基本模式为：动态岗薪=固定部分+动态部分+津贴部分+效益奖

固定部分：每人每月的260元生活费，年功工资每年1元。固定部分为企业确保部分，占职工收入的30%。动态部分：体现劳动差异和岗位效益的工资单元。动态部分约占职工收入的50%。津贴部分：中夜班津贴、关键岗位津贴、教护龄津贴、节假日加班工资。此部分为政策性补贴，约占职工收入的5%。效益奖：即按成本费用节约额的一定比例提成的奖金，按月累计考核，按季核发。此部分约占职工收入的15%。

（二）分配方式

动态岗薪活的部分为动态部分，分配的关键在基数和系数。

1、基数的确定。年基数以企业工资计划为依据，以此计算全厂人平工资基数，此基数为计划数，年度内为一个常数。月基数则根据企业生产经营状况按月确定，每月在年基数的基础上实行上下浮动，月基数为实际分配数，是一个变数。

2、系数的确定。以科学的岗位测评为系数确定的基本依据。测评内容包括技术难易程度、与生产经营相关程度、工作风险程度、工作量的大小、劳动强度、工作环境等方面。工人岗位系数的设置为0.5-1.35,工人骨干在基本岗位系数的基础上提高1-4个档次；一般管理岗位系数的设置为0.73-1.3，职称增加系数为0.1-0.5。岗位基本系数的确定只对岗位，不考虑岗位上是什么。它是在假设每个岗位上的人都是符合岗位职责要求和素质要求的前提下而确定的，是一个定数。岗位人员是否符合要求，则通过用工制度改革和加大考核力度来解决。

3、中层以上领导动态工资的分配方式。中层以上领导的动态工资按照管理权限和一级考核一级、一级分配一级的原则执行。厂级领导班子的工资收入按照省冶金集团公司下达的《目标责任书》所确定的原则、考核指标、计发标准执行，具体考核和计发由集团公司负责。

中层领导的动态工资由厂部予以确定，并按下列模式进行考核与分配。月收入=A×（单位当月人平实际收入/600K1）×K2×K3。其中A：月动态工资基数。此基数按主体生产分厂、供销公司、辅助生产单位、机关职能处室、分离剥离单位确定不同的值。K1：为所在二级单位人均岗位系数。K2：中层干部职务系数，按所处二级单位的责任大小划分为一、二、三档。K3：为本人当月的业绩考核系数。全厂中层领导不参与本单位的分配，厂部考核确认后直接由银行代发。

三、动态岗薪制优点：

动态岗薪制与原分配模式比较，具有下列优点：

1、动态岗薪制分配模式注重考察劳动者现实的岗位劳动业绩。劳动业绩越好，工资越高，反之则只能获得基本生活保障，增强了职工的收入风险意识。

2、动态岗薪制分配模式分配序列与岗位序列相一致，克服了其它分配模式畸轻畸重，顾此失彼的现象。

3、动态岗薪制分配模式，在分配上比较规范的引入了竞争机制，提高了职工岗位竞争和岗上竞争的积极性。职工收入的多少，不再取决于工龄的长短，资历的深浅，而是与本人所提供的有效劳动直接相关，按劳分配政策落到了实处。

4、动态岗薪制分配模式的执行，使企业工资支付的刚性变小，动态工资部分全额随效益和工作业绩浮动，上不封顶，下不保底，停产息工只计发基本生活费。

四、实行动态岗薪制的基本要求

1、要做好思想发动工作。动态岗薪制其实质是计件工资制，是传统分配模式的发展和进步，改革力度很大，关系到职工的切身利益的重新调整，矛盾比较突出，这就要求广泛宣传发动，向职讲清楚分配制度改革的重要性和必要性，以取得职工群众理解和支持。

2、要搞好岗位评价。岗位评价是推行动态岗薪制的最基本工作，必须科学合理，才能保证工资序列和岗位序列的适应性工一致性。这就要求制订切合实际的测评方案，采用多种方式进行认真细致的测评。

3、要制订好工资计划。动态岗薪制年基数确定的依据是企业年度工资计划，工资计划总额和水平的高低，不仅影响职工收入，而且直接影响生产成本，因此，合理安排年度工资计划就显得尤为重要。

4、工资支付管理必须规范，在实行动态岗薪制条件下，工资标准不一致，分配环节增多，为维护有关财经纪律，堵塞工资支付的漏洞，企业必须严格控制现金支付权，改由银行代发工资。

动态岗薪制工资分配模式，适应了市场经济条件下国有企业的实际，较好地解决了脑体倒挂和同岗不同酬等分配不公的问题。这一分配模式，将职工收入与个人岗位业绩和企业整体效益挂钩浮动，利益共享、风险同担，大大增强了广大职工的主人翁意识，调动了企业科技人员、管理人员、营销人员和广大职工尤其是年青职工的积极性。

实行动态岗薪制是我厂改革收入分配制度的探索，相关配套措施和制度还不太健全，但我们认为，改革的方向是正确的，我们将学习其它先进单位尤其是民营企业的经验，在今后的实际中逐步完善这一制度。

搞活内部分配、促进企业发展

湖南柳州五菱汽车股份有限公司

近几年来，随着市场经济深入发展，我公司勇于探索，积极进取，全面致力于“以人为本”的现代企业人力资源开发与管理。在工资分配制度改革工作中，打破企业原有的单一分配模式，遵循“效益优先，兼顾公平，易岗易薪，薪随岗变”的原则，制定了适合本企业实际的分配激励方案。在分配方案中，确定了根据各部门（单位）工作性质和对企业贡献方式的不同，制定不同分配方式的指导思想，即：按照企业市场营销、产品开发、生产单位和职能管理部门工作性质的不同，制定四种不同的工资分配模式，从而加大了活工资的比重，使分配向创造性劳动和重要岗位倾斜，充分激发员工的工作积极性和创造性，初步形成员工工资收入靠绩效考核的有效机制，极大地促进了公司的生产经营和发展。

我公司从1992年开始实行岗位技能工资制，当时它对理顺工资分配关系，稳定生产一线员工队伍起到积极作用。但是随着改革的深入和市场经济的发展，在实施过程中暴露出一些问题，已不适应形势的发展需要，如：岗位档次划分过细，岗位级差小，岗位工资与技能工资比，所占比重越来越少等，已经不具备吸引力，而且一个企业只有一种分配模式，积极寻找一个大多数员工能接受、又能调动大家工作积极性的方案，在改革中平稳过渡，把原岗位工资中暴露出的问题加以修改，结合本企业实际制定了一套符合本企业实际情况的总体工资分配方案——基础工资加岗效工资制，也称为“三态”工资制。其中基础工资体现员工的积累贡献和技能，以确保其基本生活，是相对固定的，由原来的技能工资和各种补贴、工龄工资转换而成，称之为“固态工资”；岗效工资是根据不同岗位（职位）的责任大小、重要程度划分成若干档次（系数），它与公司的生产任务、经济效益挂钩，是“动态（活）工资”；第三部分（其实是从动态工资中分离出来）是由职称、职务工资、特殊津贴及一次性特殊奖励等构成，是一部分员工享受的，我们称之为“个态工资”。通过两年来的运行，初步形成了员工收入靠绩效考核的奖励机制。我们的具体做法是：

1、营销人员工资分配：公司根据当年销售公司所完成销售额的多少，签订销售协议书，全面承包。协议规定：销售公司员工当年工资收入按货款回笼一定比例进行提成，员工收入直接与回款指标、费用指标、基础管理指标挂钩考核实行“按劳计酬，多劳多得”、“上不封顶，下保基础工资”的分配模式，具体二次分配权下放给销售公司，由他们再制定切实可行的二次分配方案，报公司审批执行。通过按销售货款回笼挂钩提成分配的实施，真正调动了营销人员的积极性，使我公司在激烈的市场竞争中巩固了原有市场，不断开拓新市场，扩大市场占有率，取得可喜成果。2000年，我公司在整车销售上创造了历史上的五个第一：回款37.53亿元，本公司历史第一；应收帐款3.67亿元，是全国微型汽车行业中最低一家；单月回款4.9亿元，创单月回款历史第一；单月销售汽车13085辆，创单月销售历史第一：全年产销汽车双超11万辆，创历史第一。取得这些成绩的原因，除公司制定正确的营销策略外，员工工资分配激励机制起到不可低估的作用。

2、产品开发的工程技术人员工资收入：实行基础工资加项目开发提成的分配方式。公司根据当年开发项目内容、难易程度和完成时间、工答负荷大小、质量标准进行评审，参照柳州市劳动力市场职业（工种）工资指导价位及本公司员工的工资收入水平，制定每个项目的提成金额，先按一定的比例预支，年终结算。我们原来设计方案中还有一项是新产品销售后按效益（利润）提成，由于汽车工业设计开发周期长，以及市场策略等因素，开发出来的产品不一定马上上市，技术中心由公司直接领导，不能独立决定开发什么，不开发什么，所以我们对新产品销售利润提成因素未作考虑。从长远和真正的效益出发，今后拟将该因素考虑进去，通过对技术中心采取项目开发提成，调动了工程技术人员的积极性。我公司1999年开发新产品及变型系列车85项，2000年在此基础上又开发49项，开发适销对路的产品，有力地支持公司的生产、销售工作，满足市场，满足不同层次的消费需要，为公司超额完成各项经济指标起到决定性作用。

3、职能部门员工工资收入：实行基础工资加岗效工资的分配制度，岗效工资以岗位责任、工作难易程度确定，与公司的经济效益挂钩。

通过三项制度改革，随着公司机构作了调整，我们对新机构各岗位的责任、工作难易、技术（技能）含量的高低、劳动强度等因素，重新设计划档（系数），最低岗位系数为1，最高岗位系数公司董事长为4.6，拉开了差距，体现了岗位责任与工资收入挂钩。具体岗位系数划分为：公司董事、经理层为3.4~4.6，公司中层管理层为2.6~3.0，室主任为2.0~2.3，一般管理为1.6~1.9,后勤服务岗位为1.0~1.5。

对于岗效工资的基数，我们按年产10万辆汽车确定一个计划基数，然后每个月根据公司的生产计划完成情况和效益挂钩考核，计算出当月新基数。

为了使职能部门有更大的考核权，我们确定公司统一职能部门岗位系数，并给予一定比例的奖励系数到职能部室，具体考核分配由部门决定：一是允许部门根据部门岗位设置情况和工作责任、工作量及员工素质，上下浮动0.1~0.2个系数，二是每月考核员工的绩效时所扣岗效工资控制在30%以内。

对高层次人才，采取协商工资制度。我们在工程技术岗位上设立了技术专家，高级研究员、部级研究员、主任级研究员、主管工程师、分管工程师等专业职称，在管理岗位上设立部级企管员、主任级企管员、主管、分管业务员等，并制定一定条件，比如说：技术专家，要在高级研究员岗位连任二届以上，从事技术创新工作，在国内处于领先地位，并在任期内获国家级科技成果奖；主任级研究员和主任级企管员，要有大学本科以上学历，或获高级职称5年以上，获公司以上突出贡献人才或科技、管理成果奖。当然，对于有重大贡献者，经公司领导讨论批准，可不受此条件限制，破格晋升，享受此待遇。其主要目的是，促进和提倡岗位成才，拓宽成才渠道，调动广大员工的从业积极性和创造性，用好人才，留住人才。

4、生产车间员工工资分配办法是：实行单台人成本（工资含量）承包，增人不增工资，减人不减工资。即：各车间、各种车型，制定出单价格（工资含量），然后每月根据其生产合格品量及考核分数计算出该车间总的工资额，车间再作二次分配，车间根据不同的岗位采取全计件制或执行岗效工资制，公司工资分配在宏观加以控制，制定原则性管理制度，具体二次分配权给车间，使员工意识到必须生产更多的合格产品，精益生产，否则收入将会降低。

我公司通过对不同岗位、部门实行不同的工资分配办法，充分体现了不同岗位的重要性，基本达到了预期目的。全公司各类人员工资收入比例为：生产工人为1，营销人员为1.4技术开发人员为1.3，一般管理人同0.9，后勤服务为0.6。现在固定收入和浮动（活）工资收入比例一般在4:6，随着生产任务的增加，活工资比例还要不断增大。营销人员和技术开发人员活工资比例还要高。

几点体会：

通过几年的实践，我们深刻体会到分配制度改革直接关系到职工的切身利益，关系到企业经济效益的提高，因此我们在改革过程中大胆实践，稳步推进，争取大多数职工能够接受和支持，才级发挥和调动广大员工的生产（工作）积极性，企业才有发展，职工的确良收入才能增加。

1、企业工资改革要体现“以人为本“的现代企业人力资源开发与管理的理念。众所周知，市场竞争在很大程度上是人才的竞争。近几年国有企业人才流失严重和招不进高素质人才，关键是分配不活。为了留住高科技人才，我们设置了不同专业技术职称在工资分配上向他们倾斜，对招聘人才，采取协商工资制，使企业内部和招聘的人才心理上平衡避免出现“找到女婿，气跑了儿子”的不良局面。

2、坚持“市场导向”。企业实行以销定产，用销售促进生产，对营销人员在分配上采取以销售货款回笼一定比例提成，实行“上不封顶，下可保底”的激励机制，最大限度地激发了他们的积极性，几年来企业效益年年增长，他们的收入也年年增长。

3、严格考核制度。不管实行哪种分配模式，它只是工资分配的一种方式，最重要的是考核，而且要严格考核，否则不但达不到激励效果，还会挫伤职工的积极性。

今后，我们决心不断加大分配制度改革力度，积极探索按劳分配和接生产要素分配相结合的分配模式，使企业内部分更合理、合情。