寻找最佳裁员路线
导读:
进入7月,从松下到惠浦,从柯达到施乐,全球裁员风潮变得更加剧烈,甚至有的裁员人数达10%。而此前,通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划,并很快实施了这些计划。
一些裁员计划强调,中国仍然是一个增长中的市场,因此,公司并不会在这个市场裁退员工,反而会增加新的员工;而另外一些计划表明,中国也被卷入到裁员风潮之中。
不同的文化背景,跨国公司如何在中国进行裁员实践?跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践?谁能够在这个市场上作出最佳裁员实践?
A “粗暴”裁员伤员工心
事实上,在这样一场全球性的裁员风暴中,中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式,却让员工很难接受。
6月底,西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是,与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。分析人士认为,这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。
6月27日,西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限公司(SSMC)两个公司实施无预警裁员80人,此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员,SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。西门子内部员工说,6月27日上午10:30,所有与会的西门子员工被告知当天被辞退,如果员工在当天17:00之前接受这一决定,并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡,清理资料离开公司,将得到N+2的赔偿,如果超过17:00仍未签字,公司将单方面解除合同,赔偿为N+1。
公司裁员方式的选择,在不同的国家和地区应该有相对的策略。人力资源专家提醒说,对于裁员计划,不同国家的员工接受程度不一样。
在西门子裁员的过程中,员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行,资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时,手机业务部门被明基收购之后,裁员计划主要是在中国进行的,这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。
类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年3月11日,联想结构性裁员500余人,整个裁员过程一天完成,操作基本源自国际惯例,引起舆论的广泛关注。中国人民大学教授彭剑锋指出,除了文化冲突以外,执行过程中过于刚性:高度保密,没有事前沟通;离职面谈时间短,平均20分钟;限定极短的离职时间,各种识别卡一律即时注销,2小时内离开公司……这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。
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