浅议职位分析
导读：
一、职位分析的概念
职位亦称职务。它是指一定组织为实现其管理目标而赋予某一工作人员所承担的职权和相应的责任。职位分析简单地说，就是对一个工作职位进行系统分析，从而实现职位的合理化和管理工作的高效化的一种方法。具体说，职位分析包括以下内容：一是从管理的实际需要出发，分析和确定其管理职位并进行科学分类；二是对不同职位的职权和职责及其任职人员所需的条件进行全面、具体、系统分析，进行规范。为选拔适当的任职人员提供客观依据，并使任职人员明确其权力和责任，还为考核培训人才提供科学依据；三是对合理职位进行科学、客观地评价，培养与使用人才提供客观依据。
二、职位分析的意义
职位分析是企业人力资源管理的一种基本方法。主要包括职位分类、职位规范和职位人员任职评估。正确掌握和运用好这一方法具有重要意义。
1、科学地进行职位分类，有利于加强企业的人力资源管理，建立合理高效的企业管理机构。一个企业为实现其生产经营目的，就必须建立合理的管理机构。而每一个管理层次必须有其相适应的不同职位。正是由于不同的机构和大大小小的职位才构成了一个完整的机构。因此，合理的管理职位，将有利于建立高效的管理体系。现代企业人力资源管理的目的是实现人与事的合理结合，做到人适其职和职得其人，使工作获得最佳效果。职位分类正是实现这一目的的前提条件和必要手段。只有从企业整体出发，首先确定企业的各种职位，才能确定不同职位的权责及其人员要求，然后才能科学地选人用人。
2、科学地建立职位规范，有利于合理使用人才正确评价人才。企业的各种职位应该具有哪些权力和责任，应该具备什么条件的人才能承担，这是合理用人和明确职责的基本条件，只有认真做好职位规范工作，才能使各级人员按职位要求“对号入座”，并实行统一的管理标准，从而简化人力资源管理，提高工作效率。职位规范还是职位评价的基础，只有在职位规范的基础上，明确了各种职位的权力和责任，才能对每一工作人员履行职责的情况、作用正确估价。
3、科学地做好任职评估工作，有利于合理确定员工人选和职位，并支付相应的报酬。对每个职位的工作进行正确评价。使人力资源管理部门每个职位的任职条件和报酬水平比较清楚了解，就可以依据评价结果，结合职位的重要程度和贡献大小来确定职员的报酬，从而切实贯彻按劳分配原则，就可以根据不同职员工作实绩的好坏及能力的强弱决定其升降或奖惩，并有计划地做好人员选聘培训工作。
三、职位分类
（一）职位分类的内容
企业职工的职位分类是人力资源管理的基础工作之一。它是以客观存在的事实为依据，将企业中所有职位，按其工作的性质、繁简难易程度、责任的大小、承担该项工作的资格及条件，加以合并，形成专门化、系列化的工作程序。就像一家百货公司为了方便顾客和强化管理，对性质相同的商品进行归类，划分出电器、成衣、布匹、鞋帽、文具、家具、玩具、日用杂品等若干个部、科或柜、组等等。
职位分类的过程就是对企业的全部职位进行系统分析的过程，主要解决的是企业职位设置的合理性及企业职位之间的内在联系问题。企业职位分类一般包括相互联系的三个方面的内容：一是确定职位的数量。包括企业应该设置哪些职位，设置多少职位。这是进行职位分类分级的前提；二是划分企业职位类型。就是按照业务性质和内容，将企业的全部职位划分若干类别；三是对职位进行分级分等。即对同一类型的职位，根据工作的重要程度、责任轻重、繁简难易特点等，划分不同的级别，对不同类型、不同级别的职位进行综合比较，形成统一的职位等级，以便于工资和人力资源管理。
（二）职位分类基本原则
实行科学的职位分类，应遵循以下原则：首先是需要原则。职位分类应以事为中心，从客观需要出发。任何一个完善的管理机构，都是一个相对独立的系统。我们在考虑某个职位是否设置的时候，应从企业整体出发，分析它在管理系统中发挥什么样的作用。凡对管理系统发挥积极效应的职位就该设置；反之，就不该设置。具体说，需要考虑以下几个问题，即：所有的职位总体是否保障了有效合作、是否足以保证实现组织任务和目标的需要？所有职位在管理机构分析系统、子系统等层次中安排得是否合理？每一职位与上下左右诸职位之间的相互关系是否协调？其次，最低职位数量原则。任何企业其职位的数量总是有限的。为了使一个企业以最少的费用支出获得最理想的工作效益和最佳经济效益，其职位的数量应限制在为有效地完成工作任务所需职位的最低数。第三，有效管理幅度原则。企业中设置的大部分职位是与管理工作相联系的，其职位数量符合有效管理幅度原则，即每个职位的确定要符合担任该职务人员能直接有效管理辖属下级人员的数量。
（三）职位分类的步骤和方法
职位分类的一般步骤和方法是：
1、职位调查。即以职位的工作内容为对象，尽可能全面收集有关资料，掌握实际情况，为分析职位的合理性及进行职位划类分析提供依据。其主要调查项目包括职位的业务性质、繁简难易、责任大小、工作强度、工作环境以及本职位所需资格和条件等。职位调查常用的主要方法有：一是直接面谈法，即调查人员直接约见工作人员面谈取得所需资料。二是问卷调查法，就是利用事先设计编制的调查表进行调查。三是工作日写实法。即调查人员直接到工作现场进行调查确定。进行职位调查时，采用何种方法应视具体情况而定。一般说来，在人员少、职位不多的企业中可采用实地工作日写实法的方法。如果企业规模庞大，人员很多，可采用书面调查的方法，并对不清楚的调查项目采用写实或面谈的方法加以复查、补充和订正。
2、职位评定与分类。职位评定与分类就是在职位调查的基础上，对企业现有职位的保留或撤并作出客观评价。通常采用的方法有系统分析法、排列法、因素比较法、分类法、评分法。主要方法是系统分析法，即从企业的整体出发，以工作目标和任务为主线，全面系统地分析评价各种职位存在的合理性，科学设计企业职位的总量与结构。
3、职位归级。企业在调查、评定与分类之后，应把分类、分等、分级的结果列表登记编号，形成职位规范。
四、职位规范
（一）职位规范的基本内容
职位规范是人力资源管理的重要文件和必备工具。它是在职位分类的基础上，具体明确每一职位工作的性质、责任、任务以及对任职人员条件的要求的过程，主要反映每一具体职位做什么，由什么样的人来做的问题。
职位规范的基础原理和方法是美国在企业经营管理中首先推行了“时间动作研究”“作业分析”等科学管理方法，在此基础上形成了一系列生产作业的标准规范。运用作业分析和标准规范的原理和方法来分析企业中的各种职位，就形成了职位规范。
职位规范的基本内容主要包括：一是某一职位的工作内容和要求及其职责权限；二是担任这一职位的人员所需要的资格条件。把这两方面的内容通过若干项目加以分析，并以书面形式固定下来，形成职位说明书，作为人员录用、分配、考核、晋升的依据。
（二）职位规范的基本形式及其方法
职位规范的基本形式是职位说明书。它扼要说明某一职位的性质、责任、权力、利益以及承担该职位人员所需要的资格、条件等。职位说明书的主要内容包括：①职位名称。如厂长、经理、工程师、钳工、记帐员等；②职位编号。它是根据某一职位的工作性质、职级高低而编列出的字码顺序号，以便存档查找。具体编号可依据企业规模大小来确定；③本职位的说明。主要包括：本职位的工作性质、工作内容、责任与权力范围、与其他相关职位的关系以及工作条件、工资待遇等；④任职资格条件。包括承担本职位的工作人员应具备的资格和条件，如学识、技能、 经验、品德、性别、年龄、身体的要求。
编制职位说明书是在完成了职位评定后的一项细致而复杂的过程，是形成合理职位规范的重要工作，必须采用科学的分析方法。常用的方法主要有：①经验分析法。即通过有经验的专家来共同分析企业中每一职位的情况及其资格要求，常采用专家会议和特尔裴法。这种方法的关键问题是合理选择专家，专家的面要宽，要有代表性。②观察法。与职位调查观察法相同。③实验法。即通过主动实验来取得必要的数据资料，然后加以科学分析，归纳企业中各类职位的客观条件，从而形成职位规范。
五、任职评估
（一）任职评估的意义及要求
任职评估就是对所担任职位人员的工作情况进行全面考核和正确的估价。目的是在于通过对任职人员的评价，判断其是否称职并以此作为确定企业中任职选拔某一职位奖惩、待遇及能力开发的重要依据。
任职评估在职位分析过程中处于非常重要的地位。职位分析包括对职位结构类型的分析（职位分类）、职位分析要求（职位规范）和任职人员工作状况分析（任职评估）三个方面，如果说职位分类和职位规范主要是使任职人员能够知道怎样称职工作，那么，任职评估便是督促任职人员称职工作。由此可见，任职评估是实现职位分析的目的所在，是现代企业实施人力资源管理的必备手段。其作用主要在于使工作人员奋发向上，同时，对于发现、培养、选择优秀人才，改进领导的工作作风，防止官僚主义等方面都具有重要作用。这就需要严格、公平、全面、公开、科学地做好任职评估工作。
（二）任职评估的主要方法
常用的方法主要有：
1、工作标准法。它是根据职位规范的具体要求来制订工作标准，尤其是数量化标准，并以此去衡量任职人员的优劣。对于职位较低或技术性较强的职位，比较容易制订工作标准，但对于高层次的管理职位，就难制定具体准确的工作标准。通常是根据职位规范提出若干评价因素，采用其他方法来评估。
2、评议法。即通过民主评议的方式对每一职位任职人员的任职情况进行评估。通常采用自我评估、群众评议、上级评估相结合的办法。一般确定若干评估因素，如劳动态度、业务水平、工作能力、贡献大小等；然后细分为若干具体评估项目，分别由任职者本人、群众（含同级人员）、上级领导作出评议；最后是在确定三者评估的基础上加以综合，形成最终评估结果。采用评议方法是要力求全面具体，尽可能量化。同时要合理确定三者的权数，以群众评议为主。
3、序列法。也是一种评议法，它主要是对各评定因素进行排序，从中确定被评价者在各评定因素中的序数，然后综合各要素的序数，得出最终序列。
（摘自《薪酬管理》）
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