西方国家企业经营者管理方式及启示

雷良海 葛俊杰

一、竞争择优的招聘选拔机制

典型的美英型公司是以股权分散为特征的，总经理往往持股甚少，但报酬却很高，在经营管理过程中权力较大。这类企业在选择经营者时注重两方面的资源，一是企业内人才，二是企业外人才，从企业外招聘 经理一般在以下几种情形下进行：一是相关的工作关系和知识可以比较迅速地得到开发和掌握（如在6个月内），典型的事例是在较为新的产业中规模较小的部门；二是当许多主要关键情形工作关系和知识可以跨企业转移使用；三是企业处于困境，不得不从外部招聘总经理（如公司面临转产等），招聘途径主要是通过经理招聘咨询协会。而大多数大型企业更加重视在企业内部培养自己未来的总经理人才。

从企业内部培养总经理，存在一套较完善的选拔机制，这套选拔机制包括两个环节。一是重视具有管理才能人员的招聘补充，二是有效的总经理后备人才发现机制。

只有大量具有管理才能的优秀人才进入企业，才能形成择优录用，竞争上岗机制，才能确保企业造就出优秀的总经理人才。因此，美英型大企业者非常重视招聘补充具有管理才能的人员，其主要做法包括：（1）除人事部门外，企业还让各级管理人员来推动充实人员的工作，包括一些职位很高的人，如公司董事长访问主要大学，人事部门主管一半时间花在招聘工作上；（2）把招聘目标对准那些被认为是未来公司领导人才良好来源的高等院校，对准那些具有硕士（尤其MBA）及其以上学历的人才，往往通过与高等院校建立良好的合作关系，达到补充优秀人才的目的；（3）保持人员聘用的高标准，设置相应的考核标准；（4）注重招聘有领导素质的应聘者；（5）“接近”策略。当发现真正需要某些人时，就想方设法接近他们；（6）每年对全部补充人员的情况进行一次总结，从中找出在公司所有想要的人中，有多少接受了或有多少人被其主要竞争对手抢去了。

发现有领导素质人才是选拔过程的又一重要环节。这一环节所有的方法其实很简单，主要就是让高层管理人员了解年轻雇员和基层人员的工作，由这些高层管理人员自己判断哪些人员是人才以及这些人需要什么样的发展，然后，这些负责人聚在一起，公开而坦诚地讨论各自的初步结论，以期由此能得出更为准确的结论。比如安排被认为是人才的年轻人做专门的项目规划工作，然后要求他们将结论向公司高层管理者汇报，等等。

日本公司在经理人才的选拔上，正从年功主义向能力主义转变。在考核能力上，更注重实绩，为此，推行了资格制和招聘制，员工只有经过资格试验后才被企业公开招聘担任某项工作。在选拔过程中，公司首先向企业内部提出某项需要公开招聘的业务人员工作职位，各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划参加类似“设计比赛”那样的竞标活动，员工为了得到某个职位还必须接受根据各职种所制定的资格试验，在通过各项定量的考评之后，确定相应的人员。资格制和招聘制的推行增加了竞争性、公平性，为有能力的经理人才的脱颖而出创造了条件。

二、系统的培养机制

对那些被选拔出来的总经理后备人才，根据不同情况，舍得花大力气进行系统培养。培养工作的安排表现为一项正式晋升计划的一部分，或表现为高素质培养过程的一个阶段，其关键是所提供的培养机会与培养对象的需要的一致。主要的培养机会包括：1、任命新的职务，包括提升和横向调动。2、正式培训，包括参加企业内部培训，政府组织的专家讨论或大学进修。3、任命为工作组或委员会成员。4、使得到某位高级负责人的指导或帮助。5、参加其主要职责范围以外的会议。6、从事专门的项目规划工作，提供具有挑战性机会。7、担任专门职位，如总经理助理职位等。

三、有效的激励机制

对于美英型股权分散型公司，总经理权力较大，似乎没人能监督高层经理，为了使其忠诚地为公司利益服务，有效的激励机制就显得十分重要。激励的核心就是使代理人的个人收益与企业的收益挂钩，使代理人成为企业剩余资产的部分享有者。主要做法是通过巨额的工资、年金、利润抽成和各种奖励，以及社会名誉、声望地位等，其特点是：

1、范围小、金额大，一般局限于0.85%~1%的高级职员，报酬金额大于普遍雇员收入的几十、几百到上千倍；

2、激励性报酬所占比重大，与公司或独立部门效益挂钩，在雇佣合同中有明确的任期目标，达标者，按规定比例提成；

3、根据长期经营业绩获得的激励性报酬所占比重大，总经理可达总收入的40%~60%，其形式有延期支付的奖金、分成、购股权和赠股等，一般根据公司过去3~6年的平均效益确定，特别是美国公司，为激励经理人员，专门设计了一种股票期权制度，授予经理人员在今后10年内以给期权时的市场价格购买公司股票的权力，此权力必须在获得期权2~4年后才能行使；

4、报酬随 职位等递增的梯度大。据统计，美国大公司高级管理人员报酬结构大体如下：

工资-46%，长期激励-28%，年底奖金-26%，可以看出，54%的报酬与管理者的表现有关，其中28%提供长期激励作用，中等企业总经理1991年的报酬结构大致为：基本工资-35%，年度奖励-22%，长期激励-43%。

四、严格的约束机制

股权分散式的公司，对总经理约束的重要性是不言而喻的。在西方股权分散治理结构下，对总经理的约束主要是通过一套完善的约束机制来保证的，其约束主要有内部约束和外部约束两个方面。

内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现。股东作为剩余索取的拥有者保留了对董事的挑选，审计员的挑选，合并、增资及新股发行事项的审批及否决权。其他的管理功能授给董事会，董事会再把大多数的决策管理功能和许多决策控制功能给予经理阶层，但董事会保留对经理人员控制，包括公司的决策酝酿和决策审批，以及对高层管理人员的聘用、解雇及工资决定权，监事会主要代表全体股东对董事和经理人员行为进行监叔督、审查，监事人员有权查阅任何财务资料，索取有关问题汇报，参与董事会决议等 ，股东选举制度给予股东决定董事和经理人员的终判权，如果对董事会工作不满，有权重组董事会，如发现经理人员经营不力、不负责任或攫取公司财富，董事会有责任和权利去处分和撤换经理人员，同时要求企业运作的高度透明，通过信息的及时、有效披露，便于股东和董事会对企业经营行为的监督。

外部约束主要来源于以下方面：1、证券市场的约束。经营业绩差的公司股票在证券市场就会遭到投资者的抛售 ，股价下跌，董事会就可能因经理表现不佳而解雇之；2、经理市场的约束。经理无论职位多高，都是公司的雇员，如果一个经理因行为不当造成公司效益下降，董事会便会到经理市场另觅他人，如果公司内有人能提出可以使公司利润有更大增加的计划和方案，或公司外部有更高素质的候选人，则“经理替代”行为便会发生；来自经理市场的压力迫使在职经理为了公司的利益，也为保住自己的职位而努力工作；3、企业兼并的约束。在公司制企业大量存在的条件下，由于剩余索取权的自由转让以及和经营权相分离，“敌意性”的兼并经常发生，如果一家公司因经营不善，股票下跌被兼并后，原高级职员一般都会被裁掉；4、金融机构的持股与监督。西方国家金融机构持有大公司股票的状况相当普遍，有助于发现企业经营中存在的问题并实行监督；5、完善的立法、执法体制，给那些管理腐败，化股东利益为已有的经营者处以足够的民事或刑事处罚；6、可靠的会计和独立的审计制度。

日本企业在治理结构上与美英型企业有一定区别，对经营者的约束主要通过以下机制：

1、大股东的有效监督

日本公司与美英公司相比，一个显著特征是所有权的集中，即使最大的公司也是如此。根据1991年的数据，5个最大的股东持有25家最大公司的20%的股份，小公司的所有权则更为集中。所有权的集中，确保了大股东对公司运作过程的有效监督，出于利益的考虑，大股东对公司的经营状况、经营者的经营行为形成了严格的监督，若干个稳定的大股东的存在和参与决策，有效约束了经营者损害股东利益的经营管理行为。

2、交叉持股与集体决策

大多数日本公司是由交叉拥有各自股权的公司组成的财团。一家核心银行拥有集团中公司5%左右的股份，而这些公司反过来拥有核心银行的一些股份，核心银行和其他银行或保险公司（一般占有4%~5%的股份）控制了大公司约20%的股份。由于交叉持股，公司的经营管理决策通常是在定期会面的总裁委员会成员达成一致决议的基础上作出的，而不是象美国的公司，总经理独揽大权。这就从制度上遏制了经营者滥用职权、损害股东利益现象的发生。

3、高级经理的终身聘用

日本公司的高级经理一般为终身聘用 ，这就意味着作为一个公司的总经理不能从一个公司跳槽到另一家公司担任总经理。由于缺乏外部经营者市场，对一个日本公司的总经理来说，一旦经营业绩很差，特别是出现损害股东利益的管理腐败行为，只要被发现，处罚将是非常严厉的。这就意味着他将失去现有的工作，以后长时间的失业和人格上的打击。在日本的公司制度里，公司对经营者的忠诚度要求是很高的，一旦发现经营者对公司有不忠诚的行为，该 经营者的前途也将由此被毁掉。因此，经营者的终身聘用与缺乏经理人才市场，使高级经理人员的前途利益与企业的前途利益紧紧联系在一起，不能拿自己的前途和终身利益作赌注去冒损害股东利益、获取某些私人利益之风险，从而保证了经营者对企业的忠诚和尽职尽责。

此外，信息公开、外部审计和激励制度也占有一定的地位，虽不如美英型公司里那么重要，但在约束经营者的经营行为方面也发挥着重要作用。

五、借鉴与建议

1、实行经营者分类管理制度

国有企业由于终极所有权属于国家，其经营者的概念与西方发达国家企业仅指总经理的情况不同，我国国有企业经营者客观上包括董事、监事和总经理，但由于我国正逐步建立现代企业制度，对各自的管理又应有所不同。

企业经营者实行分类管理，具有两层含义：一是对于作为企业经营者的董事、监事和总经理采用不同的方式进行管理；二是对不同类型企业经营者的选择、培养、任免、奖惩采取不同的管理方式。董事、监事作为国有资产的产权代表和监管代表，可在市国资委内设立董事和监事的管理机构，专司对国有控股公司和国资授权经营企业中国资代表的委派、管理、考核、奖惩，同时，成立直属市委的国资委党的工作委员会，以更好地贯彻执行党的路线、方针、政策和党管干部的原则，因董事和监事与国有资产的收益直接相关，应采取较为严格的管理制度和方法，其薪水来源于企业，但不在企业内直接支取，由国资委根据国有资产经营业绩考核发放。党管干部的原则主要体现在对董事和监事的管理上。对于总经理，因其职责是执行决策的经营者，根据不同的企业类型，采取不同的培养、选拔、任免、奖惩办法。对产品具有高度的垄断性，与国计民生关系密切，或主要提供公共产品的和准公共产品的企业，总经理由国资委会同组织部门采取定向培养、选拔、任免的办法，实行终身聘用和严格的奖惩制度。对那些主要提供私人产品，即产品的消费具有竞争性和排斥性的国有大中型企业，鼓励各企业之间交叉持股，对于总经理的管理走职业化、市场化的道路，实行择优录用的竞争上岗方式，其聘免权由董事会负责，实行年薪制，其年薪由董事会决定。实行择优录用和竞争上岗的经营者，从理论上说应包括这两类企业的所有董事、监事和总经理，但择优录用和竞争上岗方式在两类企业在有所区别。对于前一类企业主要由国资委 会同政府其他有关部门进行定向培养、选拔，其选拔过程引入竞争机制，也可通过市场选择，但主要根据终身受聘、内部流动、严格奖惩的原则进行管理；对于后一类企业的经营者包括董事、监事和总经理，采用职业化、市场方式进行流动管理，董事、监事主要由国资委会同党的组织部门及其他有关部门通过市场选聘，董事、监事和总经理都实行择优录用、竞争上岗、动态管理，才能保证经营过程“一荣俱荣、一损俱损、目标一致、相互支持”的效果。

2、为经理人才创造良好的成长环境

国有企业应建立一整套有关制度，为经理人才脱颖而出创造条件。引入竞争机制，扩大选拔范围，明确选拔标准，严格选拔程序，把有经营能力的人才选拔到经理岗位上来，同时，加强经营者培养的计划性，克服重使用，轻培养以及提拔的随机性与培养的盲目性。把对经理人才的招聘、选择与培养作为考核现职经营者的重要内容。

3、建立有吸引力的激励机制，强化长期激励

激励说到底无非是物质激励与精神激励两种。在物质激励方面，应承认高级经营者是一项重要的人力资本，其经营活动是一项高强度、高创造性活动，对高级经营者实行年薪制，采用底薪加奖励，将其人力资本收益量化到经营者年薪收入之中，根据经营者经营资产数量，难易程度、技术水平、风险及市场供求状况，确立年薪底薪，底薪不宜太高，通过利润抽成、购股权、赠股以及给予股票期权等方式强化长期激励；在精神激励方面，应给予国有大中型企业经营者相应的社会地位、荣誉称号，通过各种媒体宣传其创造性劳动，使经营者职业成为受人尊重、令人羡慕的职业，为经营者创造一种良好的成长环境与社会氛围。

4、强化经营者的约束机制

对于经济转型阶段的国有企业，由于其产权制度的特殊性，强化经营者约束机制就显得更加重要。有效的约束机制是使经营者忠诚于企业、尽职尽责的保证，也是防止经营者管理腐败与损害出资者利益的关键 ，同时，也是保护经营者，确保经营择优录用和竞争上岗机制有生命力的重要保证。目前，对企业经营者进行监督的部门越来越多，但对企业经营者经营行为真正有约束力的不多。借鉴其他国家做法，可以采取以下措施：

1）提高企业运作的透明度。只有信息的充分披露，才能实行有效监督，防止经营者管理腐败与出卖出资者利益，及时发现企业运作存在的问题，通过实行财务总监制，以及健全内部会计和外部审计制度，加强监督与信息的披露。

2）根据企业实际，对企业经营者的在职消费作出明确规定，通过年薪制，将企业经营者收入显性化、市场化，改变目前国有企业经营者显性收益少、隐性收益多，工资收入少，在职消费多的现状。

3）建立健全经营者人才市场，通过经理人才市场对在职经理形成“经理替代”的压力。通过严格的淘汰和惩罚机制，对那些屡出败绩的经营者或经营道德败坏，出卖出资者利益的经营者，及时淘汰出经理人才市场，对有重大经营事故或违法经营的经营者，要追究刑事责任，使之受到严肃惩处。

5、实行经理人才档案管理制度

经营者个人档案由基本资料、经营业绩资料以及经权威性经理人才资质评估机构评估鉴定资料组成，作为经营者评估、流动、被选聘的依据，基本资料主要包括经历、学历、专长、技术水平等，经营业绩资料主要是曾经营管理企业的业绩，包括经 营行业、企业；经营资产量，资产增值额（比例）；股东权益增加额；资产质量提高；劳动者素质提高；无形资产增值；行业及社会影响等。经营者业绩资料由所受聘公司董事会负责如实填写，鉴定资料是对经营者经营管理能力和素质的综合说明书和证明，经理人才公司负责经营者个人档案的保存、流转，负责经营者估价与推荐，通过经营者档案的如实反映，使好的经营者在经营者市场中身份不断提高，使经营业绩差的经营者在经营者市场中身份不断下降，使有违规、违法和劣迹的经营者从此失去进入经营者市场的资格。经营者个人档案是经营者质量信息库，通过市场的选择，使经营者价值与使用价值达到统一。

（作者单位：上海理工大学，上海市糖业烟酒集团公司）