企业上新三板定位价值链案例借鉴
导读：
企业上新三板如何重新定位价值链是企业挂牌新三板继续发展的必经之路，从价值链环节分析入手，寻找有“钱途”的定位，并通过资本的手段获取核心能力。下面两则案例简单为大家介绍企业上新三板如何定位价值链的知识。
案例1：是否有机会重新定义价值链定位
我们思考的出发点：从价值链环节分析入手，寻找有“钱途”的定位，并通过资本的手段获取核心能力。
相对容易获得资本市场的认可，有利于价值提升，主要原因为以下两条：
每个细分的价值链都有关键环节，在关键环节有话语权的企业“钱途”更长；通过掌握核心价值环节可以在更宽的跑道获得想象空间；
某工业气体的检测和监测仪器
当前的状态是这样的：桔红色的部分，是靠设备的贸易和集成，这类企业的上游，是国外设备的供应厂商，再上游是一些核心器件供应商。下游是不同级别的最终用户。它竞争的状态是什么竞争呢？首先竞争对手数量比较多，跑道窄就是卖设备的，所以它的这种商业的模型需要什么呢？
首先需要设备厂商，对设备厂商的了解、对产品的了解，对下游客户的使用状况的了解，和客户的关系，加上自己对一部分技术的理解，就是我们这个会员的状态。
那如何拓宽跑道呢？有两条路，一条路首先看能不能有资源获得更多的上游代理。另一条路就是客户关系的绑定是否能更紧密。假设这两条路都满足了，商业模式本身没有改变，它的量增加大以后，钱就是个发愁的问题，如果银行的贷款形成账期的话，按现在的资本市场资金流动性来讲，公司运营成本就会增加，越往下做越累。
如果在准备上新三板时，借着资本市场的区分，对自己的价值链和商业模式做下面的改变：
1、自主研发国外的超额设备(前面提到有研发能力)；
2、提供核心器件(想办法用资本去收购，核心技术人员可来源于从国外公司退休工程师)；
3、从卖设备转变为卖服务(用股权的方式将收纳下游将客户做大)；
4、以这个方式去资本市场进行融资，去增发更容易。
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案例2：是否有机会重新定义价值链定位
思考的出发点：从少数交易对象扩大到多数交易对象(核心能力需要转换的是大合同依靠的个人关系加技术，而小合同依靠的是平摊主义加技术加上资本)。
从定制到标准化；从依赖银行贷款到引入股权投资；
相对容易获得资本市场的认可，有利于价值提升，主要原因为以下三条：
跑道拓宽，市场增大；核心能力从“个人关系+技术”提升为“平台能力+技术+资本”；业绩从波动行增长转为持续增长。
案例：
某类信息安全企业的公司，那这个企业当前状态，一年有几千万的营收，90%以上是行业大客户。依赖一定的技术，更主要的是客户关系。
重新定义这个企业客户的结构：从原来的行业大客户重新定义为有创新型知识产权的中小企业为对象，从定义原来行业大客户信息安全的某个应用领域，转换到创新企业知识产权的信息保护的具体的痛点。从企业本身研发的角度来讲，企业要做的方向是把产品做轻量化、标准化。随着客户量进一步扩大，还可以提供一些数据方面的服务，来提供新的盈利的渠道。
再举一个例子，也同样是我们会员的例子。这个企业原来是提供特定行业的IT解决方案的，它的营收已经过亿了，也是做行业的大客户，里面的合同数并不多，这个企业往上再发展的困境，就是现金流越做越大，风险也越来越大，企业核心的能力还依赖在少数的技术人员和老板的基础上。
这个企业需要改善交易对象和交易结构。和上一个企业例子不同，这家企业的技术能力和解决方案不能在其他行业进行copy，它的解决方案做轻了以后，就等于没客户了。如果交易对象无法改变，我们就想办法去交易改变它的交易结构，把一个大的合同拆成小合同将项目轻量化。
原来比如说一千万的单子，他现在软硬件加起需要做一年，那么我们可以提炼出部分标准化服务，变成300万左右的合同，把内部合同变轻了，然后进行标准化，使得用户能够采用更轻的决策来获得服务。通过转化和运营以后，再进一步从用户的运营里面提取大数据，分析对这个行业客户，再提供进一步有价值的增值服务。一旦这个能实现的话，至少对于专业类的客户已经长期绑定了。
(原标题：案例：企业上新三板如何重新定位价值链)
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