管理层的绩效管理的心理曲线
导读:
回顾与分析绩效管理相关的管理理念和方法在中国应用的过程,博思创业根据长期的研究与实践,将绩效管理应用者的心理曲线变化过程划分为三个大的阶段:“接触时的崇拜”、“应用时的迷茫”和“反思时的成熟”。
接触时的崇拜
[案例] 曾经与浙江一家做自动化设备的民营企业A的刘总经理沟通与交流,A企业是由浙江某高校的两位教授创建,因此对新事物的接受程度要远远高于其他同类民营企业。一次偶然的机会,A企业的人力资源经理在参加了一次平衡记分卡(BSC)的培训;培训之后,人力资源部经理欣喜若狂;于是,像发现新大陆一样,将BSC的好处向刘总汇报,汇报的核心观点是:BSC正好可以解决他们企业目前的问题。刘总在听完汇报后,也感到兴奋,于是召集中高层管理者进行研究,计划在公司推行BSC。接着,人力资源部进入到紧锣密鼓的BSC推行中。在具体实施过程中,A企业发现问题并非想象的那么简单。出现很多难以解决的问题,例如:财务指标、客户指标、内部运作指标和学习成长指标很难从公司层面分解到部门层面,再从部门层面分解到员工层面。人力资源部、刘总陷入到深深的反思中……。
曾经一段时间内,绩效管理相关的十大“名牌”成为企业管理层、人力资源总监、人力资源经理竞相追逐的对象。这十大绩效相关理论包括:绩效(Performance)、目标管理(Management by Objective-MBO)、绩效考核(Performance Appraisal/Assessment-绩效评估;Performance Measurement-绩效评价)、绩效管理(Performance Management)、平衡记分卡(Balanced Scorecard-BSC)、经济增加值(Economic Value Added-EVA)、关键成功要素(Critical Success Factor -CSF)、关键成果领域(Key Result Area-KRA)、关键绩效指标(Key Performance Indicator;Key Process Indication-KPI)、价值树(Value Tree)。这些“名牌”有些是“流行的时装”,也有些是“成熟的西服”,但中国的企业深入地接触这些新事物后,多了一些思考,多了一些顾虑,核心之一是:有没有适合中国企业的“中山装”。
应用时的迷茫
[案例] 从扬州一家电子产品制造企业B说起,该企业自行经过两年绩效考核体系的探索与摸索,从一开始的“激情”和“热情”,到实施一年后的“冷静”和“反思”,再到两年后的“可有可无”和“漠不关心”,一场绩效考核的变革变成了形式与空壳。于是,公司王总找人力资源部经理谈话,以寻求新的突破点。其实,人力资源部经理早已没有办法了。在王总的授权下,人力资源部经理组织召集了中高层内部研讨会。研讨会的召开使得绩效考核体系获得了一定的改良建议。又经过半年的运作,人力资源部经理将新的绩效考核体系总结为:“我公司的绩效考核体系从一种形式转变为另一种形式”。再次进入到苦苦的思索中……。
在冷静面对“接触时的崇拜”之后,企业管理层多了几分“迷茫”与“不服输”。分析应用过程中所出现的问题,博思创业总结出三种应用状况:不是穿得太多就是穿太少、没有看到成功企业的光环背后、适合自己的才是最舒心的。企业应用绩效管理体系时,是否能够根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点和其它管理体系基础等,来定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系,则显得尤为重要。
反思时的成熟
[案例] 天津一家房地产企业C,从1995年成立以来,每年以大两位数的增长率在高速路上行驶;很多时候,管理层还没有来得及看看周围的疾驶而过的景色和脚下留下的脚印,就继续快速前行。直到有一天,员工问卷调查统计的结果赫然摆放在刘总办公室上时,刘总对员工满意度极低的调查结果感到浑然不知所措。为什么?公司建立了先进的绩效管理、薪酬管理和培训管理等人力资源管理制度,员工怎么还不满意?后来,经过管理层的讨论与分析得出了结论:公司从没有绩效管理体系,一步登天地实施了先进的整套绩效管理模式;从而引发了员工无所适从的感受,并且员工认为很多KPI的设置并不符合公司现状。如何建立一套既完善、系统,又能够满足员工需求的渐进式绩效管理体系,成为C企业下一步思考的关键问题……。
“冰冻三尺非一日之寒”,绩效管理的实施像其他很多方案实施一样,需要“总体规划”和“分步实施”,企业决不能从无一跃到完美。绩效管理运用是否成功,关键要看员工对待绩效管理体系的态度。绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就,而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。只有经过长期渐进式的实施之后,企业才会发现,前方并没有死胡同。并且,只有经历了这样长期的过程,到那时候的企业管理层才会感叹到:原来成功并不遥远,她来得是那么的自然和必然。
曾经有跨国公司使用了这样两个等式:企业管理=人力资源管理;人力资源管理=绩效管理。等式虽有些夸张,但告诉我们一个深刻的道理:绩效管理在企业管理中的核心地位是不可动摇的,而这种不可动摇的地位来自于企业、部门和员工长期以来绩效管理文化的形成。只有坚持“绩效管理具有极大激励作用,能促成员工价值和企业价值的共同实现”的信念,企业管理层在蓦然回首时,才可能产生这样一种心境:原来成功可以这么简单。而这种心境的形成正是从“接触时的崇拜”到“应用时的迷茫”,再到“反思时的成熟”的心理曲线的描绘过程。
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