田溯宁是中国互联网时代最富有传奇色彩的人物之一。

　　20年前，他只身前往美国学习生态学资源管理，毕业至今却始终活跃在互联网行业；13年前，他与丁健把互联网带回中国，让亚信成为Nasdaq第一家中国科技公司；8年前他勇敢面对创建新国企的挑战，筹建小网通让宽带进入中国人家庭；2年前，他带领网通集团海外上市，实现了"中国网，宽天下"的梦想；一年前，他创建中国宽带基金，开始打造中国数字生态系统。"将宽带事业进行到底！"他执着走在创新路上，不时给人们带来意外的惊喜。

　　机遇青睐有准备的头脑，人生往往充满偶然；命运的无常和机遇的微笑往往都在一个个看似偶然的事件中。作为中国互联网时代最富有传奇色彩的人物之一，田溯宁的人生同样充满偶然。

　　田溯宁的海归基因

　　田溯宁的父母都是留学过苏联的生物科学家，文革中从北京被下放到西北的兰州，以至于田溯宁让祖父母养育过很长一段时间。1963年，田溯宁出生于北京的时候，中国才刚刚度过大饥荒的年代，接着又迎来了十年的文化大革命。这样的背景对于普通青少年意味着，他们的生活不但缺乏必要的食品，而且缺少必要的可供选择的环境。

　　出生在普通知识分子家庭，田溯宁没有多余的选择。读书，做学问，找工作，似乎已经成为他未来注定要走的人生之路，就像他的父母当时那样。

　　平淡的日子就这样一天一天过去，直到碰到那本《寂静的春天》。

　　初二时，田溯宁在沈阳太原街新华书店看书，结果发现这本美国妇女蕾切尔。卡逊的著作。"死亡的河流""再也没有鸟儿歌唱"，书中触目惊心的描述让这位中国少年极为震惊。买下这本书后，田溯宁回到家一口气读完。

　　"尊重事实和非凡的个人勇气。"大洋彼岸的这位环保主义者再一次证明，人不仅为物质生活，伟大的思想才能唤醒人的良知，改变人的行动。

　　这是对田溯宁影响很大的一本书。

　　传统的英雄主义教育与大洋彼岸正义之士的勇气，在少年田溯宁心中挽成浓厚的理想情结。

　　这种情结无疑影响了他未来的人生。

　　1981年，田溯宁考上辽宁大学生物系。

　　1985年，大学毕业后，田溯宁进入中国科学院研究生院攻读资源管理学硕士学位。

　　报考资源管理专业时，田溯宁向往的是可以全国跑，能够到处看祖国的大好河山。报到后才知道这纯粹是一厢情愿。因为他只能研究一个非常窄的题目，叫吴县东山乡胡羊的生态系统研究，所以田溯宁花了几乎一年半的时间呆在江苏省吴县"放羊".

　　1987年的一天，田溯宁到首都机场接母亲，她从国外刚刚回来。

　　那是田溯宁第一次坐出租汽车。当时的助学金是47块钱，看着车上里程表在不断地跳，车费在不断增加，他就在想，惨啦，一半助学金已经没有了。这时他就想20多块钱的出租车费能买多少烧鸡，能跟同学吃多少次饭，他非常强烈的感到金钱的价值。这个感觉在87年之前是没有的。

　　"钱变成了一个很重要的社会符号，而不是校徽。"

　　这件事田溯宁印象很深，到现在他有时还想起那种心情。

　　第一次创业挣钱的冲动就此萌生。

　　田溯宁的第一单生意跟山羊生态研究无关，而是组织一帮学生翻译艾科卡的《有话直说》（TalkStraight，）。这本书让他赚了9000块钱。但第二本书没能赚钱，因为出版商被人告发是非法出版，结果第一次创业就这样无疾而终。

　　但人生第一次创业毕竟像初恋一样难忘。

　　这件事情变成了一粒种子深深地埋在田溯宁的心中。

　　"后来留学时特别孤独的时候，最让我兴奋或者安慰的就是87年那个夏天怎么翻译书，怎样挣到第一桶金，怎么组织大家去做事情。这次创业的经历使我感觉到：组织一件事情，完成一个目标，最后有明确的经济回报，是非常愉快的事情。"

　　1987年，田溯宁赴美国德州理工大学留学，就读的还是资源管理专业。[page]

　　这一次，连羊都没有了。在中国还研究羊，研究动物，在美国就研究草了，研究两种草的进化模型。而且，这两种草在全世界只有美国西部的德克萨斯才能生长。

　　每天日上树梢，田溯宁要量一量草根宽了多少、草叶长了多少、有多少叶子，然后计算出一个模型，最后在台灯照射的晚上，写一篇科研文章寻求发表。

　　1987年到1992年，田溯宁都在美国德克萨斯州理工大学跟随导师研究进化论和良种草。五年时间，田溯宁不得不学会了耐心和细心，虽然他始终不愿意与"草"为伍一生。

　　枯燥的研究，异国的环境，让田溯宁备感孤独。

　　"当我在德克萨斯州研究良种草、研究进化论的时候，我始终觉得研究得再好，跟中国进步也没有关系。在一个完全商品化的社会里，你会发现美国的成功，或者整个国家的实力，不仅仅表现在有杰出的科学家，更因为有微软、IBM、通用动力、福特汽车这样的企业。有时候，企业家比科学家更能改善人们的生活，改变这个世界。"

　　就在这时，计算机和网络来到他的生活之中。

　　那是一个昏黄的傍晚，田溯宁走进德州理工大学一间地下室，打开其中一台苹果机。然后，一张笑脸呈现到了他的面前，这是乔布斯保留在苹果机上的微笑。就是这个微笑吸引了这位一直怀抱理想的青年，让他印象深刻。互联网最早应用在环境科学等方面，虽然在大众生活当中还没有普及，但当时在科研上已经应用得非常广。网络带来的神奇和便利，让田溯宁感到震惊无比，他觉得这是一个完全陌生却又因此广阔无垠的世界。

　　田溯宁读博士最后两年，把大多数时间都花在了计算机上。

　　他通过网络结交了许多朋友，丁健就是其中之一。

　　1992年，当田溯宁即将获得博士学位时，声势浩大的美国总统大选开始了。

　　后来成为总统的克林顿在竞选时提出一个刺激美国经济的计划：建筑美国国家信息高速公路。当时，美国经济发展缓慢，几乎处于停滞状态。克林顿声称，只要把握住这一次信息技术革命的机会，美国经济将继续领跑世界50年以上。

　　这句话不但打动了美国选民，也同样打动了田溯宁。

　　当时，很多人都为这个口号而激动。

　　田溯宁相信信息技术革命不但能改变美国，也一样能改变中国。中国已经错过了工业革命这一班车，但绝不能再错过信息技术革命这一班车。1993年，田溯宁在《光明日报》上刊发长文：《美国信息高速公路计划对中国现代化的意义》，呼吁国人重视计算机和互联网。

　　但是当时的中国，根本还没有互联网这个东西。很多中国留学生跃跃欲试，希望在中国建一条同样的信息高速公路，但最后差不多全都知难而退。面对困境，田溯宁决定不做空口演说家，他要自己把互联网带回家。

　　第二次创业的冲动就这样喷薄而出。田溯宁找到网友丁健，两个年轻人一拍即合，亚信公司应运而生。一次改写中国互联网进程的创业，就在大洋彼岸一个不被人注意的角落悄然开始了。

　　把互联网带回中国

　　创业，是这个世界上最具诱惑而难度又极大的事情。

　　当老板自然风光，但急白头发的时候更多。

　　一位海归创业者曾这样调侃：

　　创业成功率有多低，低到分子为1，分母却几乎有长城那么长。

　　但田溯宁和丁健是最早创业的海归之一，但当时他们对后果没有想那么多，他们整天想的都是如何利用Internet搭建中美信息沟通的金桥。

　　亚信公司的顺利起步，源自田溯宁和丁健的默契配合。

　　田溯宁富有激情，有很强的感召力，擅长与不同类型的人打交道，是个天生的领袖。

　　丁健是洛杉矶加州大学信息科学硕士，大学时代的理想是拿诺贝尔奖。他生性沉默冷静，不擅长与人打交道和沟通，按照通俗的观念，最适合做计算机专家。

　　这是性格完全不同的两个人，当然也是具有互补性的两个人。[page]

　　"田溯宁是个有思想的领路者，而我那时还是一个技术人员。我们两个合在一起就变得有血有肉了，可以共同做一些事情，实现理想。他把握宏观层面，我操作技术层面。"

　　真正能够把两人联系在一起并感到志同道合的纽带，则是两人身上都有的理想主义色彩。田溯宁大丁健2岁，两人都属于60年代人，都有"天下兴亡，匹夫有责"的国家和民族的使命感。

　　从毕业开始，田溯宁每次找丁健谈的都是如何利用Internet创业。

　　"你说中国要几年才能有Internet？"

　　"2年？5年？恐怕谁也不知道。"

　　"普及或者没有普及，一样都有商机。我们可以自己把互联网带回中国。"

　　把互联网带回中国，这其实更像是个理想，那时候连美国都还没有普及互联网呢！

　　田溯宁和丁健最初看到的现实商机是——Internet能够消除中美之间地理区域所带来的隔阂，他们能够利用Internet技术，将中国企业及中国经济发展的信息介绍给美国，同时又将美国经济及美国企业的信息传递给中国。

　　除了中国之外，他们还希望能把ICP信息提供内容服务的业务拓展到整个亚洲，所以，他们的公司后来取名为Asiainfo（亚洲信息）。美国德州达拉斯是美国通讯业的中心，但亚信却是德州第一家Internet公司。

　　田溯宁和丁健后来经常对人开玩笑："我们做ICP时，Yahoo还没出世呢。"

　　创业，首要问题是找到启动资金。对于两个刚毕业的穷留学生来说，尤其至关紧要。

　　田溯宁和丁健没有想到，第一位投资天使这么快就能找到。

　　亚信的"天使投资人"刘耀伦先生，是一个房地产商人，更是一个"民间外交家".

　　在一次国内访美代表团的接待活动当中，田溯宁和丁健认识了刘耀伦。

　　有一次，在饭店用餐过后，田溯宁和丁健这两位刚刚毕业的穷学生争着为这位长者买单。刘耀伦被这两个后生所感动，好感很快变成了信任，几乎没经过什么犹豫，他便把个人投资生涯中惟一的一次"非房地产项目"风险投资，给了这两个年轻人。

　　"一要回国，二要发展高科技。"

　　刘先生的两个条件与田溯宁和丁健的想法也正好不谋而合。

　　1993年，用刘耀伦先生50万美元的天使投资为基础，田溯宁和丁健在美国达拉斯创建了亚信公司。刘耀伦先生出任董事长，田溯宁担任总裁，丁健担任技术总监，二人同时也是公司董事。

　　这一年，田溯宁30岁，丁健28岁。

　　亚信成立时，美国Internet主干网已经基本铺设完毕，可中国的Internet还一片空白。

　　硬件技术的不平衡无形中卡断了亚信在中美之间的双向信息服务，业务难以为继。他们不得不寻找转型。亚信几个创业元老最终决定放弃信息服务业，进而转变成一个互联网硬件系统集成公司，先将Internet网络技术引入中国，然后建好中国网络的骨干网。

　　当时，田溯宁提出的口号是："把@带回家。"

　　然而，摆在他们面前的阻力也无比巨大。

　　1993年，美国实际上还不允许其他国家对互联网介入，尤其是中国，美国当时对中国的敌意还是很强。田溯宁和丁健不断地同美国自然科学基金会主管互联网的斯迪文哥斯坦通电话，沟通一直延续了两个星期，他们不断地游说对方怎么让中国介入互联网，介绍互联网对中国的重要性。

　　但田、丁二人的努力，却不被国内有关部门理解。因为互联网在美国是免费的，在中国电信的人看来，互联网的商用也是不可能的事情，中国没有钱去提供免费的互联网。

　　看上去，中国商用互联网开通的日子也许遥遥无期，但亚信的创业者们没有放弃，他们在耐心等待转折的契机，契机终于出现。

　　1994年，中国联通成立，初生的联通希望有一番大的作为。

　　于是，亚信与中国联通合作，开始规划建设中国第一个商业互联网。

　　那只是一个只有9个节点的网络。纵然如此，田溯宁和丁健依然激动不已，他们已经看到了亚信回国发展道路的第一步。[page]

　　那天傍晚，两个人在办公室内一圈一圈地走着，手上端个水杯，畅谈公司的未来，为即将建设的"中国Internet"而感慨不已。

　　"如果在中国Internet骨干网中，有一个节点是亚信亲手建的，不知道该有多美好，我们就算是见证和参与了中国互联网历史。"丁健对田溯宁说。

　　黄昏已经降临，但遥远的中国正处于朝阳渐升的上午。一年后，亚信成为了当之无愧的中国互联网建筑师。连田溯宁自己都没有意识到，他把互联网带回中国的理想竟会这么快实现。

　　1995年，亚信公司回国了，并在国内成立了新的公司——亚信科技。

　　万事开头难

　　回国创业初期的艰辛，在田溯宁下面这段话中充分体现。

　　"回国创业刚开始遇到了很多意想不到的麻烦和困难，光注册公司就花了三个月时间，还被人骗了两次，但也遇到了很多好心人。当时的国家科委情报所与原邮电部的领导给了我们这群充满热情、当时还不多见的归国留学生很大的帮助。后来，我们到国家科委借用了一个账号，就这么启动了亚信在中国建网的过程。"

　　田溯宁和丁健在北京西郊租了两间办公室，他们像外来打工者一样，出门谈生意挤公共汽车，没急事肯定不会打的。

　　随后，他们两人组建了一个很好的6人核心创业团队：最年长者刘亚东在硅谷有创办企业的经验；来自邮电工业总公司的郭凤英有很强的销售能力；丁健、赵耀、张云飞负责技术；统领众人的舵手是永远满怀激情的田溯宁。

　　这是一支互补性很好的团队。

　　回国的田溯宁和丁健发现，因为当时国内还没有Internet网络，国内还在用最原始的办法处理信息。那就是剪报纸、录入信息，再将信息通过中国科技情报所的一条Internet专线以FTP的形式传到美国，而从美国传来的信息到国内也只能通过邮寄的方式进行分发。

　　这种现状让亚信创业者们感到：中国建设信息高速公路已经非常紧迫。

　　这是他们的责任，也是他们的机会。

　　1995年，美国网景公司的成功上市和IPO成为互联网商业化的标志，也被人们视为互联网时代到来的标志。

　　随后，中国30个省市共31个节点的中国电信CHINANET骨干网建设全面启动，这是第一个以TCP/TP互联技术覆盖全国所有省份的大型数据通信网络。

　　承建这个项目，标志着亚信公司中国的崛起，成为名副其实的中国互联网建筑师，亲手建筑中国的信息高速公路，敢为天下先的田溯宁和丁健，终于得到了幸运女神的垂青。

　　培育Nasdaq中国第一股

　　早起的鸟儿有食吃。

　　但先发优势并不意味着凡事一帆风顺。

　　亚信发展初期，同样遭遇不少困难，最严重的问题是资金断流。

　　虽然得到了许多的合同，但系统集成商通行的预先垫付货款的行规，使亚信公司流动资金出现严重不足。由于缺乏担保资产，亚信也无法获得银行贷款。

　　于是，像在美国寻找天使投资一样，亚信的创业团队开始在中国到处找钱。

　　当时，包括田溯宁在内，亚信的创业团队成员对于融资都不甚了解。

　　"亚信的商业模式是什么？"

　　1997年，当时硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森o斯蒂文曾问田溯宁。

　　"什么是商业模式？"

　　田溯宁反问。

　　罗伯森有些奇怪，他解释说：

　　"一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加。"

　　田溯宁回答："这些我不关心。我们公司每天都挣钱，每月都挣钱，每年都挣钱。"

　　但田溯宁不知道，从成立开始到1997年，因为没有任何财务预测，亚信一直觉得自己在赚钱，但其实一直是在赔钱。

　　一个创业公司头三年非常难熬，困难、矛盾简直数不胜数。

　　亚信初期同样经历了种种痛苦的考验。

　　当时管理团队最深刻的记忆，就是不停地争吵。[page]

　　创始团队的6个人整天都在吵架，每次吵的时候都觉得公司要垮了，无路可走了，但在那种压力下，又会产生很多想象不到的新的东西。

　　"冲突是亚信永恒的一种现象，冲突的目的都是一致的，把公司业务做好。从这一点说，我们的冲突是建立在一个信任基础上，没有造成个人恩怨。"丁健回忆。

　　自然，吵完架过后，大家又不得不重新面对现实。

　　1997年1月7日，亚信的主要创业者在美国召开了一次会议。

　　大家对公司未来三年的发展规划达成共识，一致希望引入风险投资，引进职业经理人，尤其是财务总监，帮助公司摆脱融资困境。

　　由于资金压力剧增，亚信寻找融资对象的步伐越来越快。

　　过去的教训，让风险投资成为他们的首选。

　　1997年6月，亚信邀请一家美国投资银行作为融资中介，确定了近十家风险投资机构作为目标。虽然各家机构对亚信的评价褒贬不一，知道它的财务管理有些混乱，但却一致认为亚信已经走上了高速发展的轨道，愿意投资的机构占据了绝大多数。

　　最后，亚信选定了华平、中创、富达三家公司作为联合投资者，投资总额为1800万美元。华平占1000万美元，中创占600万美元，富达占200万美元，资金一次性注入。

　　这是当年亚洲最大的一笔高科技企业融资。

　　创业者的心态和管理人完全不同。

　　创业者往往会把公司看作儿子，热了怕烫着，冷了怕冻着，但这种宠爱有时会起反作用。

　　田溯宁觉得这样不行。

　　1998年，融资完成后，田溯宁开始着手改变亚信的管理现状。

　　从融资开始到离开亚信筹建小网通之前，这段时间，他主要做了四件事。

　　引入CFO乃亚信当务之急。

　　田溯宁挖角惠普公司的韩颖。前后一共用了三个月，韩颖最终同意加入亚信。

　　据说这还跟她和丈夫看过的田溯宁一篇文章《建立中国人的公司》有关。韩颖后来表示："我去亚信，是因为给外国人干多了，真想建立一个中国人的企业。"

　　上班的第一天，韩颖就向田溯宁索要最新的财务报表："亚信的财务秩序差不多完全需要重建。"

　　田溯宁则微笑着说："这就是我们请你来的理由啊。"

　　田溯宁做的第二件事是完善已有的员工股票期权计划。

　　一开始，田溯宁自己都不知道怎么给员工期权和股票。

　　"有员工来找我，说给点期权吧，我就说好，你要多少？当时开大会，我说到底什么叫share？share就是大家共享嘛。后来投资方的顾问就跟我讲，你怎么能这么乱发期权？"

　　在此之后，诸如定价、接受资格、时间、方式及税收之类非常细节的问题，都得到了清晰的解释。

　　第三件事是收购了专门从事无线计费系统的德康公司。

　　这样做，主要是为了提升软件开发业务，对公司的战略方向进行部分调整。

　　当时，亚信已是国内最大的互联网系统集成商，占据着该领域60％以上市场份额，但是系统集成对硬件厂商依赖性太强，而硬件的利润率正大幅下降。

　　因此，亚信推出了电信IP计费、VoIP计费、手机移动计费、大容量电子邮箱系统等系列产品。虽然当时的软件业务并不起眼，但后来却成为亚信后来主要收入之一。

　　第四件事是整体规划企业的发展框架，筹备在纳斯达克上市。

　　为此，公司着力引进了以IntelCapital公司为主的3000万美元的IPO融资，为上市打好了基础。

　　在田溯宁离开之前，世纪之交的亚信已成为中国IT业的代名词，蒸蒸向上，欣欣向荣。

　　很显然，如果不是亚信步入正轨，田溯宁肯定不会离开。

　　就在亚信上市前，田溯宁受邀出任中国网通（小网通）总裁。

　　亚信上市前一天晚上，田溯宁心情复杂。为了避嫌，他此前一直刻意少去参加亚信的董事会，尽量少提建议，亚信在网通很少有生意。[page]

　　"路演反应非常好，明天上市有可能破纳斯达克的纪录，你一定要过来。"

　　但在这天晚上，丁健从纽约给他打来电话说。

　　"我当时怕网通董事不高兴，感觉我身在曹营心在汉，而且在网通第一年一定要低调，我去参加亚信上市，怎么能叫低调呢？"

　　丁健坚持要他过去：

　　"你来回就一两天，再说你还是亚信董事，没什么。"

　　最终，田溯宁还是从电视机上看完了亚信上市的报道。

　　看完之后，他热泪盈眶，打电话给丁健表示祝贺。

　　2000年3月3日在美国纳斯达克上市，成为在美国上市的第一家中国高科技企业。

　　媒体评论说，亚信成功上市，意味着"中国概念的技术公司"开始为国际资本市场认可。

　　上市，标志着一家企业得到资本市场的认可，取得了阶段性成功。

　　但企业上市之后，要想永续发展，路还很长。

　　伴随着互联网泡沫的破灭，加之资本市场的压力，上市几年来，亚信科技的经营出现了较大的起伏。

　　虽然已经离开，但作为主要创始人，田溯宁一直关注着亚信的发展。

　　2006年11月30日晚，亚信在美国发布公告称，该公司最大的机构投资者美国华平投资将退出，其所持有的亚信上市公司18.8％股份，由中信旗下的中信资本及亚信的两位创始人田溯宁、丁健接手。

　　在华平考虑退出的时候，很多投资公司和企业正考虑如何进入亚信。传言中这份准买家名单包含了多家国际知名IT公司。

　　一位亚信高层人士确认，这些国际知名IT公司的购买意向被田溯宁等董事拒绝了——虽然早在1999年就不再参与亚信具体经营，但作为创始人和首任CEO，田溯宁对董事会仍然具有巨大影响力。

　　这些企业被拒绝的主要理由是，创始人不愿让亚信成为某一家外国企业的一部分。他们都希望，亚信能够继续代表中国互联网的精神。

　　中信进入的同时，田溯宁和丁健也增持了手中的亚信股份。这多少有些出人意料。

　　"她（亚信）的使命未完成，我们的责任就未尽到。"

　　田溯宁和丁健在写给全体员工的信上说。他们还在信中透露了股东变化的原因。

　　"在这个充满变化与成长的高科技市场中，没有一个稳定的、热爱我们事业的股东结构，公司就难以调整适应变化、承担风险、实现跨越式的发展。今天，我们的努力之一就是使这个前进的团队中再无''不确定''的股东变化之忧，为每一个亚信人创造良好的工作氛围，专注于创造美好未来。"

　　让宽带进入寻常百姓家

　　1999年，亚信上市前夕，作为主要创始人的田溯宁却悄然离去。

　　不久，他应邀担任刚刚成立的中国网络通信公司（小网通）的CEO.

　　小网通由中科院、铁道部中铁通信中心、国家广电总局网络中心、上海联合投资有限公司共同出资成立。时任中国科学院副院长的严义埙院长找到田溯宁。

　　"亚信做得非常不错。我听说你的理想以前是把互联网带回中国，现在是要通过宽带和互联网推动整个中国的发展。国家准备成立网络通信公司，我们希望你来做掌舵人。"

　　田溯宁吃了一惊，因为有些突然。"你好好考虑一下，我们相信你。我们可以等你把手头的事忙完，这个位置虚席以待。"

　　田溯宁不愿意离开亚信，不愿意放弃自己亲手打拼下来的事业，但他也很清楚，自己无法拒绝国家的召唤。

　　开始三个月，田溯宁一直在找各种不去的理由。后来，时任信息产业部部长的吴基传又找他谈了一次话，很诚恳地对他说："你不要再犹豫了，你应该帮国家做些事。"

　　田溯宁再也无法拒绝："我接受任命只有一个要求，希望能放开手让我像在私企一样进行运营和管理。"

　　"这正是我们要找你的原因，我们希望你能带来与众不同。"田溯宁走马上任在当时引起很大轰动。

　　创业成功之后，创业者尤其是有一定名气者受邀担任大型公司的CEO，这种事在海外也许不足为奇。但一般都是在相同体制的股份公司之间跳跃。[page]

　　但田溯宁身为海归创业者，却甘愿到一家国企任职，这样跨越不同所有制，在有着几乎完全不同的运作机制的企业之间的转换角色，确实非常罕见。

　　田溯宁之所以愿意离开亚信接受这个挑战，不仅是学以报国，盛情难却，更因为当时他的心中，已经有了宽带这个新的事业目标。

　　田溯宁的想法主要有两个：

　　一是建设一条高速的、无处不在的宽带网络；二是要进行国有企业改革的探索，建设新型的国有企业。

　　从此，田溯宁开始他在中国网通七年的宽带之旅。

　　网通跟亚信的情况完全不同。

　　不仅仅是电信运营商和系统集成商的区别，还有国企与西方现代企业运作机制的差异。

　　因此，即使有了亚信的创业经历，从一家系统集成公司的CEO变为电信运营商CEO，田溯宁所遇到的管理挑战仍然不小

　　亚信没有资本性支出，但网通资本性支出很大；亚信没有太多的库存管理，网通最多时全国有170个分公司，所以必须要管好库存；在亚信，田溯宁从没想过跟政府沟通，就把它理解为打单的方式，很简单；但在网通，要汇报工作，谈心得体会。

　　困难是不言而喻的，但答应上任之时，田溯宁就做了比较充分的思想准备。

　　"我以前看过很有名的一个生物学家说的一句话：你只要是用功学一门新的知识，六个月你就能入门。我记得是上大学的时候看的这句话，考研究生的时候考自然地理，我从没学过，就是自己看了六个月，考上了中科院研究生院，在我们班分数还是比较高的。后来我去美国，在德克萨斯学英文，学那些别人用不到的植物的名字，学互联网。自学是我的一个能力，我没有害怕过。"

　　从董事会成立的第一天起，田溯宁就已经感觉到，网通和亚信氛围大为不同。

　　不过，田溯宁有自己的解决办法。

　　按正常规章，CEO都应该是董事会成员，但网通的董事都是副部级国家干部，田溯宁进不了，他不得不提出建议，给他一年目标，达成目标则可以成为董事，这一年内列席董事会。

　　进入网通第一年，田溯宁首先给自己列了四点工作：

　　第一是和股东的沟通；第二是融资，网通只有1.9亿元人民币的投资，目标却是建一个遍布全国的高速宽带网络，其第一期投资就需四十六亿；第三是考虑核心团队的建设；第四是企业文化，把企业的价值体系打好。

　　田溯宁很快组建了一支非常国际化和职业化的高层管理团队。

　　网通有很多从跨国公司过来的职业经理人，公司开不出比外企更高的工资；但网通要做的又不是公益事业，不能不发工资。工资怎么定？田溯宁又进行了改革，职业经理人第一年的工资额跟公司收入挂钩，国家投的钱全部用于基础设施建设。

　　有亚信的经验，田溯宁知道，CEO应该避免做日常的很多细微的管理。

　　建网，发展业务，这是整个管理团队的工作。但CEO一定要把企业价值体系打造好。

　　当时网通请波士顿咨询公司来帮忙，他们的顾问叫DavidMichael.

　　"我研究过很多公司，结论是，你只有六个月的时间来建立一个企业的文化，一定要想好你怎么来用这个时间。"DavidMichael告诉田溯宁。

　　这句话让田溯宁印象特别深，所以他花了不少精力在这方面。

　　"当时我花很长时间和管理层一起讨论，我们到底想干什么，就是现在都在说的使命、远景、目标。同时我们去建立一个非常好的信任基础，我对团队要有信任，他们对我要有信任，然后才是要有很强的团队精神，要有业绩导向的文化。"

　　作为CEO，田溯宁不仅关注企业价值体系建设，更关心企业品牌塑造。

　　品牌塑造当然离不开企业发展战略。很难想象一个企业没有明晰的战略，没有企业明晰的使命，它能做出什么品牌。或者这个品牌可能是营销的手段，而不是真正的所谓的企业的符号和象征。

　　而思路开阔、思想活跃的田溯宁，恰恰是制定战略的高手。[page]

　　事实上，从严义埙院长找到他的第一天起，田溯宁就在思考中国网通的发展战略。

　　网通的战略，在田溯宁看来，就是一件事情，拥有新的机制，使宽带在中国成为现实。

　　宽带能够使人们交流速度更快，宽带使中国跟世界在信息化建设过程中能够走的最近，宽带能够建立一种新的互联网商业模式。

　　有我天地宽

　　田溯宁认为，这就是网通品牌最重要的理念。"三峡可以变得很宽，长城可以变得非常宽，上海外滩可以变得非常宽，经常拥挤的黄埔桥变得很宽……"技术，宽带，使人们更自由，生活更方便。这是一种全新的形象。

　　在不到一年的时间内，网通宽带的美誉度、技术领先性，已经在几家电信公司中排到前面，虽然实力、收入各方面还远远在后头，但从品牌战略上一下就占领了制高点。

　　网通成立第一年，创造了一个不小的奇迹：

　　建起一张IP为基础的覆盖全国的网络，员工从10多个人发展到近3000人，IP业务覆盖全国111个城市，分公司遍布全国138个城市，在全国范围内铺设光纤1.2万公里…

　　网通当时能做到，因素比较多。

　　"第一，我们两个股东（广电部和铁道部）本来就有网；第二，当时国家计委（现在的国家发改委）非常支持，让我们有了一个比较好的外部环境；第三是，战略制定对了之后，战术执行的方法特别重要。我们让波士顿咨询给我们做工程管理的规划，像画地图一样统计每天在做什么；还有一点就是只有充分授权，你的员工才能爆发出惊人的能量。"

　　"像画地图一样统计每天在做什么！"

　　这其实就是田溯宁推崇的数字化管理理念最为生动的体现。

　　2000年9月，虽然国际资本市场低迷，但刚刚成立一年的中国网通依然成功引进了高盛公司、新闻集团等公司的投资，募集资金3.25亿美元，实现股东价值增值近90倍。

　　田溯宁顺利地加入了董事会，并拿到了补发的工资。

　　田溯宁感到非常激动，因为他觉得这是来自国家的认可。

　　宽带建设中，最头疼的是如何入户。

　　也就是说，不是主干线路建设，而是如何突破"最后一公里".

　　2001年，田溯宁似乎找到了突破"最后一公里"的方法，开始做一家网通宽带。

　　在美国，宽带很成功的一个关键是对有线电视网的利用，大概有30％的市场份额在电视网这边。网通对此进行模仿，在杭州获得成功。当年杭州宽带的利润近2000万，客户市场占有率超过50％，所以田溯宁觉得这个方向是对的。

　　但是这种做法推广起来不太容易，没有钱，又要做一次融资，底层又是跟当地去合资。田溯宁当时设想，可以把杭州或者其他地方比较好的资产拿出来单独上市，上市以后再进行资本运作。当时这个结构已经通过了。

　　但就在此时，酝酿已久的中国网通与其他几家运营商合并的进程加快了。

　　田溯宁的精力被迫转向迎接即将到来的中国电信史上罕见的大融合。

　　以8000万美元收购了价值二十二亿美元的亚洲环球电讯。亚洲环球电讯是当时亚洲惟一一家拥有泛亚洲非俱乐部制海缆的电信运营商，致力于向泛亚洲地区的运营商客户和企业客户提供城市到城市的连接及数据服务，已建成并运营17900公里的网络，覆盖日本、韩国、香港、菲律宾、新加坡、马来西亚等主要亚洲国家和地区。该项交易使中国网通以极低的价格获得完整并处运营资产中的泛亚洲网络资产，得以迅速进入高增长的亚洲电信市场，被业内专家人士称为是"国内电信运营商第一次介入主流国际电信市场的创举".

　　这是田溯宁在小网通四年创业期间最惊天动地之举，从而也完成了中国电信运营商首次跨国收购。

　　早在2001年，田溯宁就开始进行摸底和布局，网通买下了亚洲环球电讯从中国香港到洛杉矶的4条海底光缆，与国内的骨干网连接起来；拥有了覆盖日本、韩国、中国台湾、新加坡等国家和地区的电信资源，成为国内第一个初步形成覆盖泛亚太地区网络的国际性电信运营商。[page]

　　2006年6月，中国网通以4.02亿的价格出售亚洲网通（亚洲环球电讯后来更名为亚洲网通）。这笔交易获益400％.

　　"中国的宽带先生。"

　　一家国际著名财经媒体将这个头衔送给了田溯宁。

　　在中国网通这家长期被喻为"冰川下的幼鲸"的企业里，田溯宁从当初的技术革新者变成了管理创新者，宽带梦想、数字管理成为他的标志。

　　引领网通集团海外上市

　　2002年5月16日，中国网通集团（大网通）挂牌成立。

　　构成大网通的基本框架是原中国电信所属北方10省电信公司、小网通和吉通公司。最初3家公司各自为政，财务、人事和业务都独立进行；随后又调整为北方公司、南方公司以及国际公司的"三驾马车"架构，田溯宁担任中国网通集团副总裁，主管网通国际。

　　在这种疾风暴雨式的全国性电信大变局中，个人的力量往往是微不足道的。最好的选择，就是因时制宜，与时俱进。"我当时的一个态度就是不管怎么调整，我先做好我该做好的事情。"长达两年的整合与重组是痛苦而又漫长的过程。股权融合，人事调整，成立的三家分公司不到半年又宣布注销……种种现象堪称中国电信史上的奇观。

　　"现在，我也试图多了解一些电信业的历史，从整个电信业的大局看，而不是只看单个公司的变化。让我们在十年以后再回头看，从大格局着眼，会有一个清晰的轨迹，到底中国电信改革是怎么改的？经验和教训是什么？"

　　爱好看书的田溯宁，尝试着以历史和发展的眼光看待这场中国电信史上的巨变。

　　读史让他学会思考牺牲与胜利之间的平衡，他开始懂得人们在想取得成功的时候，一定要先想好会失去什么。

　　"像斯大林格勒保卫战，朱可夫告诉斯大林：我们要准备牺牲40万人，来吸引德国希特勒从两面进军，分散他的部队。几十万人被俘虏，这是人类战争史上最大的牺牲之一。但这些牺牲是值得的，因为卫国战争取得了胜利。战争的历史告诉我们，人们可以允许输掉一场战役，但必须要赢得整个战争。"

　　2003年4月，原信息产业部主管电信运营的副部长张春江调任网通集团总经理。

　　张春江非常欣赏田溯宁的"海归"背景和职业经理人的素质。来到网通集团不久，他开始在各种场合频频表扬田溯宁和小网通，号召网通集团向小网通学习先进的机制和管理方法，实现体制创新，完成网通上市的任务。

　　2004年7月，网通集团注销北方、南方和网通国际三大公司，成立网通（集团）公司，为实现上市公司对各地分公司的集中管理奠定了基础。

　　田溯宁在网通集团最大的历史使命就是带领公司海外上市。

　　中国移动、中国联通、中国电信和中国网通这国内四大运营商中，中国网通当时是惟一没有海外上市的公司。其中中国联通更是实现了回归内地的A股上市。这种状况使网通集团在资金调度方面处于弱势，也从市场形象、治理结构和内部改革等方面输给了竞争对手。

　　实际上对于国有企业来讲，电信企业来讲，实际上很多目的还不是融资。

　　因为大部分电信企业，都有很多现金流。当时所有中国的电信公司，除了联通以外，现金都非常丰富。上市最主要一个目的的实际上是通过走向资本市场，建立法人治理结构。这是国有企业至少电信行业走上资本市场非常重要的一个原因。

　　由于中国电信上市不太顺利，所以全球资本市场对网通集团的期望值非常低。因此，网通集团的上市之路充满坎坷。

　　路演，重组，跑红筹股。

　　"2004年要协调大量的事情，国内国外都要跑。这比我在亚信创业都累，压力也更大。"

　　路演途中更是遭遇各式各样的疑问，田溯宁自己后来回忆说。

　　美国波士顿，MF投资公司。

　　"你们董事会里有多少外国人？"基金经理询问。

　　"JohnThornton，He''snotaChinese.HeisveryclosedtoaChinese，butheisnot."[page]

　　虽然问得不太友好，但田溯宁完全理解他的出发点，认为你公司多一些国外人做董事，可能管理层会更加透明化。

　　TigerFund.NewYorkfund.，基金办公室。

　　"Edward，你为什么做这家公司？你没赚那么多钱，我希望你要赚钱，你是一个Entrepreneur，你在这个国有企业里，你的收入很有限。Areyouwanttomakemoney？你愿不愿意赚钱？你不赚钱，我怎么觉得你能管理这个企业呢？你到底为什么？"

　　像这样的问题，田溯宁一时没办法回答。

　　"网通集团的构成，很难对国外投资者解释清楚，他们无法理解它为什么由三家公司合并。所以一般投资人我都见了三次，我先是预路演，自己跑了一圈；然后和范星槎（时任网通集团CFO）跑了一圈，最后正式路演。三次下来，投资人觉得可以交流了。可到上市最后一刻，我还担心不能成功。"

　　2004年11月16日和17日，网通正式在纽约和香港上市，受到资本市场的热烈追捧，田溯宁被任命为中国网通上市公司总裁，这也是田溯宁在网通集团最辉煌的时刻。

　　一位参与网通上市的高管回忆，那天在香港现场，田溯宁的表现就像一个孩子。他笑着向身边的电视镜头竖起右手拇指："我很高兴，因为是UP！"

　　担任中国网通集团CEO，意味着田溯宁站到了一个更高的平台上。

　　田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人，也不认为所有事必须在他那转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去，他的精力主要放在战略和与投资人沟通等层面。

　　虽然网通集团依然要接受监管，但作为中国最大的电信运营商之一，它的处境与小网通当年处于完全被监管的情况可谓天壤之别。在集团CEO这个位置上，无论是与监管者，还是产业上下游关联企业的关系，田溯宁都有一番新的体现和感受。

　　当然这些是表面的，更多的可能是那些只可意会不可言传的东西。

　　入股电讯盈科，引进海外投资者。

　　这是田溯宁在中国网通集团任CEO主要考虑的两件事情。

　　他认为，这两件事情做完以后，中国网通在大的战略层面上就已经没有什么悬念，网通将成为中国四家传统运营商中最具国际化特色的一个。

　　而两件事情完成的速度之快，令人咋舌。

　　2005年1月份，中国网通入股电讯盈科；4个月后，再次敲定了与西班牙电信的合作。

　　其实，田溯宁一开始并不了解西班牙电信这家公司。

　　但当西班牙电信出现在投行为网通提供的海外战略投资者名单中时，他非常认真地研究了这家公司的资料。西班牙电信的网络分布不仅仅是在西班牙国内，而是遍布欧美各国，差不多横跨大半个地球。

　　与西班牙电信结盟，无疑将中国网通的宽带网络与世界真正沟通。田溯宁当即与西班牙电信电话预约，而对方态度也非常积极。

　　于是田溯宁带上一个由少数几个人组成的谈判团队，第二天便飞到西班牙。

　　经过高效的交流以后，对方马上就许诺说可以合作。

　　2005年4月份从西班牙谈判回来，田溯宁马上督促部下整理汇报材料，向董事会说明情况，得到了董事会的支持。同年6月，西班牙电信以2.4亿欧元收购中国网通2.99％的股份；7月21日双方签署了合作协议；9月份，西班牙电信增持中国网通股份至4.9％.在此期间，中国网通在香港联交所的股票交易价格由10.5元左右增长至最高14元。

　　从此，中国网通开始走出亚洲，走向世界。

　　"中国网，宽天下。"

　　田溯宁心中的网通集团宽带战略，正在逐步变成现实。

　　2006年5月16日晚上11点，香港联交所发布公告：田溯宁辞去中国网通首席执行官（CEO）的职务。

　　公告发布第二天，42岁的田溯宁向外界宣布，他将专注于中国宽带产业基金（简称CBC）的管理和运营。

　　田溯宁挥手告别了中国网通

　　中国网通董事长张春江对田溯宁离职后的评价是："田溯宁在担任中国网通首席执行官期间，为中国网通在竞争激烈的电信市场中稳步发展、完成重组改制、并成功于海外上市和为集团的长远发展奠定了坚实的基础。"

　　作为第-个空降中国电信业的职业经理人，田溯宁给中国网通带来的影响是深远的。不提小网通，仅仅以网通集团而言，在田溯宁担任CEO前，中国网通的工作一直是在融合改制，被外界指责为4家电信运营商中战略层面最不清晰的一家。而在田溯宁时代，提出了宽带战略、奥运战略、国际化战略这三大战略，2004年目标是做亚洲一流的电信企业，2005年提出要做现代综合信息服务提供商。

　　"如果说今天的中国网通能在资本运作、国际化、品牌战略等方面稍微比其他国内运营商突出一点的话，都有赖于田溯宁在这些方面的努力。"

　　"我的心情不平静，但也很欣慰。过去七年中，''为股东创造价值''是我坚持始终的首要工作目标。自上市以来，网通股票市值从554亿港币增加到1029亿港币，增幅达86％，与同类可比公司相比高出82％。这七年，恰逢中国信息产业迅速发展、国企改革加快进程的历史机遇，我收获很大……我更加坚信宽带是信息产业的蒸汽机，是中国领先于世界的独特机会。"

　　从网通辞职时，在致友人的一封信中说，田溯宁这样写道。

　　打造宽带数字生态系统

　　田溯宁正式辞职前，媒体上关于他未来去向的消息可谓满天飞。

　　但很少能猜到他会从职业经理人转身成为产业投资者，掌舵中国宽带产业基金。

　　其实，这只能怪媒体记者不善于观察。

　　早在亚信上市前夕，田溯宁就将宽带视为自己毕生的事业目标。而网通七年，正是给他实践宽带理想的重要时段。在完成自己在网通集团的主要使命之后，他开始考虑如何更好地将自己的宽带事业进行到底。

　　"我不知道大家有没有这个感觉，比如你读书的时候，考试到了一个目标，你突然觉得好像不知道下一步该做什么了，或者突然觉得应该好好花点儿时间想一想，过去是怎么回事儿，将来要怎么样。网通公司IPO之后，最近我有一段时间稍微停了下来，再想一想过去二十年成长的过程。"

　　2006年1月份，田溯宁公开发表了一篇经过深思熟虑的文章《中国互联网十年思考》。

　　"很难准确预测下一个十年互联网产业究竟会发生什么，但可以断言，下一个十年互联网产业的主题都将在基于宽带的平台上展开。"

　　"也许回顾一下工业革命的历史及其关键技术的应用，可以帮助我们理解今天的互联网。十八世纪中叶开始的工业革命使人们摆脱了自然的桎梏，而蒸汽机的发明为工业革命提供了动力。当蒸汽机被广泛的应用到交通运输、航海、机器制造等各个方面之后，整个社会的面貌为之改变。宽带，从许多方面来讲也具有这种革命性技术的特征，它就是我们今天互联网革命时代的蒸汽机。"

　　"宽带是信息产业的蒸汽机，是中国领先于世界的独特机会。"

　　这不是一时感慨，而是田溯宁深思熟虑后的判断。

　　宽带理想是他1999年加入小网通的理由，也是他经常为人提起的理念。他之所以从网通集团抽身而去，正是为了更好地实践自己的"宽带救国"理想。

　　今天，中国的信息产业已经成为全球竞争的主战场，运营商、制造商、互联网与媒体在网络宽带化趋势下正酝酿着一场高速融合。

　　面临这个历史性机遇，中国能否建立起一个强大的平台，来打通相关产业的上下游，优化价值链的各个环节，形成真正的"利益共同体"——"数字生态系统"？

　　而田溯宁"打造中国数字生态系统"这一想法，最初的思想来源是在达沃斯论坛。

　　中国宽带产业基金实际上就是在探索这个概念。

　　田溯宁想通过投资公司这种方式把关联企业联系在一起，用理想和远景来统一目标，以股权关系作为法律保障，以沟通和共享作为情感纽带，来探索中国独特的"数字生态系统"的实现方式。[page]

　　"如果这种探索能取得一点突破的话，也算是中国现代化进程中——按照德鲁克的说法——''组织创新''的一个成果。"

　　"宽带先生"田溯宁恢复了自己熟悉的工作方式。

　　每周二，CBC有一个投资项目讨论会。

　　CBC将主要投资电信、互联网、新媒体和宽带应用领域，具体分为三个方面：行业内的增长型企业；行业内企业的重组；帮助企业实现"走出去"和"引进来"战略。

　　"我们认为基金是一个很好的平台，通过投资、价值创造能够把环境里不同的参与者（Stakeholder）的利益捆绑在一起。这也是CBC投资时的重点。而无论政府、运营商、国外投资者、初创企业，这些人田总都能沟通。我们在过去的经历中也深刻感受到各种不同背景及文化的宽带参与者在一起沟通交流所能够创造的价值，包括网通的私募、建立国际化的董事会、引入西班牙电信投资等。"CBC一位合伙人这样评述。

　　CBC致力于其中的全新的数字生态系统（DigitalEcosystem），则是一个新的、更好体现价值链的平台。

　　在PE和宽带的交点上，田溯宁开始他新的长征。

　　全身心投入中国宽带产业基金运作不久，2006年10月，田溯宁联合多家PE管理人，在广泛调研的基础上，联手向国务院和中央高层提出《关于建立民族自主的产业投资基金的建议》。

　　《建议》强调，建立民族自主的产业投资基金是建立新的国家竞争优势的需要；是在开放的环境下保证国家产业安全、实现国有企业产权改革目标的需要；是加快金融体制改革和创新、完善资本市场结构的需要；是为日益壮大的中国社保基金、企业年金、保险基金等提供专业、规范投资平台的需要。

　　"从某种意义上说，最优秀的能力应该是利用全球的资本，来为自己的战略服务。"

　　2007年9月，在田溯宁等人的呼吁下，国内首家股权投资基金协会在天津诞生。在协会成立大会上，田溯宁被选举为首任会长。

　　在与这些国内外顶尖基金管理人交流中，田溯宁依然保持他二十年如一日的锐气与激情，充满着理想主义情怀。

　　"企业家精神至少应该包括这些精神品质：有远大的抱负，不小富即安；有坚定的信念，不畏惧困难；热爱创新，能够承受失败，有责任感。"

　　"如果说这是一个中国复兴的世纪，我们恰逢其时。"

　　"在这样一个大时代中，中国的互联网企业和企业家有着独特的历史机遇和社会责任。互联网是全球的，而企业和企业家是民族的。下一个十年，我们应该有机会诞生出具有中国理念的、引领世界的互联网企业；下一个十年，我们应该努力制定出具有中国产权的、在世界范围内流行的互联技术与标准；下一个十年，中国的互联网企业应该在中国的现代化进程中发挥更重要的影响力。"

　　"士不可不弘毅，任重而道远。"

　　田溯宁经常用这句话勉励自己及团队。

　　依托中国宽带产业基金，田溯宁正继续其宽带中国之旅。

　　很多年以后，打开中国互联网、宽带和通信企业发展的历史，人们肯定能发现田溯宁这个名字。

　　一个人的名字同时代联系在一起，立刻会变得厚重。

　　田溯宁是学习资源管理专业的，生态系统的观念根深蒂固。

　　宽带产业链的概念到了他这里，成了一个立体互动的宽带生态系统。实际上，他的工作生活就是围绕着几个"生态系统".

　　商业方面，他专注于在"宽带生态系统"中整合资源，促进产业创新与升级；社会交往方面，他积极参与中国企业家论坛、欧美同学会商会2005委员会等机构的活动，与一批贤人名士积极探讨社会关注话题；公益事业中，他也是几个慈善机构的正式或非正式成员，在助学、改善基层医疗条件、救助贫困家庭等方面积极努力，参与建设和谐的"社会生态系统".同时，他也是阿拉善SEE、大自然保护协会等环保组织的成员，他本人从不打高尔夫球，身体力行改善"自然生态系统".[page]

　　田溯宁是中国互联网时代最富有传奇色彩的人物之一。

　　当代中国企业家中，像田溯宁这样经历丰富多彩的非常少见。他的国际视野、进取心、人文精神和民族责任感，使他与众不同。也许正因为此，他不断接到加入国际著名企业和机构董事会的邀请。目前，他是全球第二大信用卡集团万事达国际（MastercardInternational）的董事，全球第三大PC制造公司联想集团的董事，以及全球顶尖股权投资基金KKR的资深顾问。

　　作为一位海归企业家，也许，田溯宁本人在欧美同学2006北京论坛闭幕式上激情四射的即席演讲，可以成为他20多年追求的最好注脚：

　　"随着中华民族的复兴，也许海归会成为一个历史的名词，国家复兴了，海归这个词也许就没有必要再用了。但是我想在这样一个中华民族复兴的特殊历史时期，我们这一群人聚在一起，一个最主要的原因，跟我们特殊的经历有关系。由于我们的经历，我们深刻地感受到只有中国好，我们每个人才能好；只有中国好，我们的世界才能变得更加美好。在这里，让我们共同祝愿我们的祖国繁荣昌盛，我们伟大的民族复兴的日子早日到来！"

　　田溯宁简介：

　　1963年出生于北京，1985年毕业于辽宁大学生物系，随后考入中国科学院研究生院并获资源管理学硕士学位。

　　1987年赴美国德州理工大学就读资源管理专业，1992年获得博士学位。1994年与丁健一起回国创建亚信股份公司，并担任总裁。

　　1999年于亚信纳斯达克上市前夕离开，出任原中国网通（小网通）总裁兼首席执行官。2002年5月中国电信重组，田溯宁出任重组后的中国网通集团党组成员、副总裁。

　　2004年11月中国网通在香港上市，田溯宁被任命为上市公司的首席执行官（CEO）。

　　2005年4月开始担任网通集团上市公司副董事长。

　　2006年5月，辞去中国网通首席执行官（CEO）职务，创建中国宽带产业基金并担任董事长。