智能化的供应链00序
法律快车官方整理
更新时间：
2020-04-17
14:54:17
人浏览
导读：
——营销与供应链同在作者：陈军什么是scm和imc供应链管理（scm，supplychainmanagement）实质含“供”与“需”两方面，亦可理解为供需链管理。物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链
——营销与供应链同在
作者：陈军
什么是scm和imc
供应链管理（scm，supply chain management）实质含“供”与“需”两方面，亦可理解为供需链管理。物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链，称为供应链。链上除物料的流动外还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息，同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。尽管供应链上的所有环节都应高效率运转，使产品以可预见的方式最快捷地传送到最终消费者手中，但必须服从整条供应链——所有环节朝同一目标运转。各种物料从采购到制造到分销，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程，各环的价值增量也不尽相同。一个环节是否最关键主要取决于它能带来多大的增加价值。
与管理信息系统一样，scm的职能是将供、产、销各个环节中的信号、数据、消息、情况等通过电子计算机技术，进行系统的信息处理，并配合决策支持技术，对供应链中涉及的各部门，发出协调指令，从而实现供应链管理和决策的高效率和高质量，以及低产品成本的目标。现代远程通讯技术的发展，使企业通过scm信息系统实现全球性的供应链管理成为可能。
品牌整合营销传播（imc，integrated marketing communication）模式与传统营销的根本区别在于，它将整个营销体系的焦点置于消费者、潜在消费者身上，而不是公司的目标营业额或目标利润。
各种形式的传播手段都可以运用于所设定的传播目标，这个目标就是消费者，并且所有这些传播策略都是与营销不可分离、相互融合的，厂商借此与消费者之间开通了一道源源不绝的沟通之河。
推销式营销转为品牌整合营销传播是个阵痛的过程
去年3月，家电行业的科龙集团请缨派力营销咨询公司的屈云波出任营销副总裁，全力实施以品牌为导向的整合营销传播（imc）。品牌整合营销传播，并不是什么新概念，早就被国内所有企业叫嚷了好多年，并且也不算什么创举。这一思想策略几乎为所有国内企业耳熟能详并有所尝试。而真正让人感觉不一样的，就是科龙集团是在确实意识到国内家电业已经进入了微利时代的背景下，才有此突兀之举，可以说，到咨询公司去挖人是被“逼”的。对此，屈云波本人畅言道：“科龙的整合营销革命与整个集团的变革紧密联系在一起，至关重要的一点，就是营销组织思想架构需要从销售观念向营销观念再向整合营销观念转变。”这一行为在中国传统制造业确实是第一次。
当前许多品牌企业的市场开拓，在很大程度上利用了计划经济时代遗留下来的分销网络；五金家电批发公司、百货公司、糖酒公司和医药批发公司等传统流通部门在国内广大地区还是发挥着重要作用。虽然随着民营经济的勃兴，出现了为数众多的分销型的商贸企业，但也基本上是对这一模式的简单模仿和补充。一些品牌企业营销总裁谈及市场开拓和营造分销渠道时，说的也大多是与这些为数众多的商贸公司如何谈判。建设分销渠道变成了相互压价、相互威胁的“零和游戏”，品牌营销变成了广告 渠道谈判，这也就不难理解为什么会有很多垃圾广告在很多媒体的黄金时段的过量投播，由此也衍生了一个中国“营销特产”——专门给经销商看的广告，以此增加渠道谈判的砝码。所有这些都源于企业营销总裁的这样一种思维惯性：中国市场这么大，机会无穷→片面追求生产成本的降低和更高的生产效率，工厂连续不断地生产→不断向分销渠道中的各经销商施压，鼓励多进货→零售终端陷入困境→加大广告和促销投入。按这种思维逻辑，最终必然会形成高额支出和利润下滑的恶性循环。以营销学的观点，这属于典型的以生产为导向的推销式营销。
从这种以生产为导向的推销式营销彻底转向品牌整合营销传播（imc），其所经历的痛苦是巨大的。
这种转变除了自我观念的转变，还需要付出更多超出企业自身之外的代价。诚然，直接与各地的大经销商进行代理谈判可省下不少精力，与之有关的诸多问题都可以通过类似的谈判予以解决，但随之而来的服务中断引起的顾客投诉、渠道库存积压、回款不理想等问题使企业变得更像一个救火队员。对于大多数企业而言，这也实属无奈，国内商业环境不成熟，许多营销理论在实务中都显得不现实，似有空中楼阁之感。先不说企业转变在其与代理商关系上的困难，就是企业内部员工思维观念和行为转变都是何其艰难。
如果你去问100个营销总裁“当前所坚持的营销理念是市场导向还是生产导向”，肯定百分之百回答：“市场导向”，可是实际操作上却根本不是这样的，这是为什么呢？他们在撒谎吗？事实证明他们没有撒谎，如此一来问题似乎变得有些扑朔迷离。
其实，大多数营销总裁都处于一种进退两难的状态。一方面，大多数行业产品的分销渠道都非常单一，而市场竞争又日趋白热化，一阵一阵的热潮弄得每个行业的生产能力都严重过剩，市场竞争已变成了渠道之争，每个地区都有一些近乎垄断性的代理商。广告大战、价格大战都是被逼上梁山的结果；另一方面，年度销售计划顶在头上，工厂的生产又不能停，库存不断增加，那就必须不断出货。同时，让代理商、分销商储备高额存货也是促进他们积极销售的一种方法。如果说这些营销总裁没有研究顾客的消费形态，那也是大错特错。几乎国内所有较有规模的品牌企业都有市场研究部门和长期合作的咨询公司、广告公司，只不过这些研究结果和市调数据都用来作为分析市场走势、研究投资可行性和广告策略之用，真正具体到每一个市场区域的攻城掠地，还是得靠每个销售经理和业务代表。
国内真正的市场化改革只有20年，况且其间还经历了物质短缺时代的生产式营销，大多数营销人才都带有“推销时代”的烙印。这就难免出现一个问题——市场战略与市场执行发生了脱节，这其间产生了一个严重的断层！当前市场环境需要每一个营销人才的高度创新意识，这已毋庸置疑。实际上，头顶上的销售任务、单一的销售渠道，加上大多数人的墨守成规，容不得你产生更多改革的欲望：销售经理和业务代表要忙着完成任务，不然奖金就要泡汤；经销商要忙着出货，不然拿不到年终返点，说不定就要白忙一年。
从这个市场战略与市场执行脱节所造成的断层问题上，就可以想象这种转变的艰难。屈云波刚到科龙公司时，说过他有一个非常关键的任务，就是建立一支专业、勤奋、团结、正气的营销队伍，他在谈及这个任务时，明确说明需要一个过程：“第一，我需要时间去熟悉整个公司情况；第二，大家接受我也要一个过程；
第三，由于我自身的能力以及公司内部在这一问题上的沟通，需要一定时间。”不管是谁，事到临头时，都必须审慎地面对现实。
整合营销传播必须建立在供应链基础上
品牌整合营销传播（imc）是对广告、公关、促销、新闻、ci等传播策略的整合，但要真的把它变成现实的时候，却并不仅仅是精通这些策略就能做到的。既然说它是营销传播，而不说媒介传播或文化传播，就注定了还有更多的事情需要去做。
笔者访谈一些经销商时，提及“经销商一般最需要厂商解决哪些问题”，很多经销商都说“相互比价已经弄得几乎没什么利润了”；再不就是一些抱怨：“厂商只知道向我们压货和催款，不知道除此之外他们还能做什么？”。看来落实到分销渠道上具体的经销商身上来，已谈不上整合营销传播这么高深的问题。经销商就是经销商，挣钱第一重要，“品牌是你的，与我何干，你的品牌不好，大不了我换个品牌再卖。”经销商的这种认识虽然浅显，却也朴实无华，同时也造成了很多营销经理的短视症，弄得厂商和经销商像敌我关系一样。更有甚者，一些企业的总部和销售分公司之间也存在这种关系。而一些优秀的外资品牌企业，做法就完全不一样。他们帮助经销商安排库存结构，为零售终端的卖场提供更多的销售工具方面的支持，以求通过面对顾客的最终零售一环来带动经销商的销售积极性，例如“两乐”（可口可乐和百事可乐）的展示冰柜和店面招贴；对有销售能力而资金又不足的经销商给予信用支持等。这看似简单，其实需要更多部门的协调支持。
其实国内大多数企业对这些发生在家门口的营销手段多少有些借鉴和学习，只是难以消化吸收，难免有些表不及里。像零售终端产品展示工具，国内很多企业做的就非常好，但其他方面就有弄巧成拙之嫌。比如帮助经销商安排库存结构是为了既增加经销商的销售额又降低经销商库存，以减少经销商退换货形成厂商积压滞销品的风险，并且还减少货物回流产生额外仓储运输方面的费用，但是怎样才能知道某一个经销商最合理的库存是多少呢？哪一个品种应多储备一些，哪一个品种应减少库存？这就不能通过销售计划来安排。销售计划是一个目标，与实际肯定有出入；也不能由总部的市场研究部或咨询公司来帮助制定标准。因为中国市场这么大，每一个区域甚至每一个城市的情况都不一样，并且随着时间的推移，对库存量的调整可能就在朝夕之间，由一个部门来为每一家经销商制定库存标准肯定是不可能的。很显然，这只能由最贴近经销商的销售分支机构来执行，而这样做无疑是向分支机构分权。关于创维公司原销售总经理陆强华出走事件在业界引起的最大争论就是分销管理“集权”与“分权”的问题，之所以对这一问题形成这么大的争论，基本上可归因于两点：人和信息。
人的问题就是执行能力的问题。联系前面这个问题，销售分支机构的经理和业务代表能够正确地分析每一个经销商的销售能力和市场变化吗？能够帮助经销商作销售统计和财务核算吗？这除了经验方面的要求，更重要的是素质方面的要求。据说宝洁公司吸纳新员工只面向应届毕业生。因为经验可以积累，综合素质和专业素质的培养就要艰难得多。
信息的问题与制度和管理手段直接相关。如果一家经销商有加大或减少某一品种储备的要求，这一要求能在多长时间之内被考虑进生产计划的调整之中？如果业务代表决定对一家有很大销售潜力的经销商给予信用支持，这一决定能在多快的时间之内被审核完毕并付诸实施？所有诸如此类的问题都要求信息渠道畅通无阻，并且监控制度和职能制度也必须完善。
问题分析到这里就可以下一个结论了。整合营销传播（imc）的问题首先是一个供应链管理（scm）的问题，然后才是传播的问题。厂商和众多经销商（包括代理商、批发商和零售商）及其所服务的对象——终极顾客共同组成供应链。整合营销传播必须建立在供应链基础之上，才谈得上成功的可能性。经销商不仅仅是厂商的客户，在更多意义上是厂商的合作伙伴，这是供应链管理的基本思想。既然是合作伙伴，就不能单纯地压货和催款；既然是合作伙伴，就有更多的合作方式和合作对象可以探索；既然是合作伙伴，那么合作的结果对双方而言，都应该是利益最大化的。
声明：该作品系作者结合法律法规，政府官网及互联网相关知识整合，如若内容错误请通过【投诉】功能联系删除.
