智能化的供应链02
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更新时间：
2020-04-17
14:42:44
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导读：
——零售——供应链的最后一个环节零售商与厂商转变营销策略零售业有一句戏言：“如果你看谁不顺眼，想害他，那就下个套，让他做零售。”当家乐福宣布将在成都开店时，与其一墙之隔的红光商厦当即决定关门歇业，原址出租给了一家餐饮连锁店；深圳人人乐超市1996年在
——零售——供应链的最后一个环节
零售商与厂商转变营销策略
零售业有一句戏言：“如果你看谁不顺眼，想害他，那就下个套，让他做零售。”
当家乐福宣布将在成都开店时，与其一墙之隔的红光商厦当即决定关门歇业，原址出租给了一家餐饮连锁店；深圳人人乐超市1996年在
南山区2000多平米的卖场开业不到一年，与其临近的三家商场就相继关门。类似的例子不胜枚举，这多少验证了这句戏言透露的残酷和酸楚。事实上，各个零售集团随着分店数量和卖场面积的激增，采购能力已不可与以往同日而语，他们更喜欢与厂商直接谈判，充分享受集中采购所带来的价格和服务方面的好处。零售业在流通业的势力也愈来愈大，传统批发业的业务领域已有逐渐受其侵蚀的趋势。零售业铸就了厂商产品到达顾客手中的最后一个链环，这一点，厂商不可视而不见。
零售商和厂商该到调整营销策略的时候了。
以往，厂商与零售商打交道最头疼的就是结款难问题，商场不仅死扣着要求代销，并且在结算货款时还百般刁难，弄得厂商产品卖了还拿不到钱，所以都将工作重点放到代理商和经销商身上去，将理不清的烦恼扔给他们，这似乎也是一个对策。而现在，与零售商谈判的内容已悄然发生了变化，厂商更为关心的是货架空间和陈列位置，而零售商也对厂商的市场计划和促销策略更感兴趣，货款只是一个事后结账的问题。有了pos/mis，键盘一敲，该结多少一目了然，没什么条件可讲的，产品卖不出去，谁都高兴不起来。零售业残酷的竞争给品牌厂商提供了机会和便捷，也带来了更大的挑战。
有咨询顾问曾经为零售业作过一次调查研究：在大型卖场，陈列在货架上的同一个商品最好不要超过5个品牌。5个品牌一般这样分配：其中3个品牌是市场销量排名前三位的，1个品牌是需要挖掘培养的最有潜在竞争力的，另外1个留给零售商自己用于定牌生产。货架空间和陈列位置的争夺变得前所未有地激烈，稍有不慎，厂商就面临着被撤柜的厄运。
如何培养品牌更强的竞争力？如何提升销量加快资金周转？零售商比厂商其实考虑得更周到。电子数据交换edi本来是顺应国际贸易的需求而建立起来的计算机系统，在零售业中也发挥了很大作用。此外，qr（quick response system快速反应系统）和ecr（efficient customer response system高效消费者反应系统）都是由零售业率先提出并应用于实践的，这方面，沃尔玛的应用十分成功。
沃尔玛的供应链快速反应系统
沃尔玛由于使用了edi和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，从而提高了供应链的效率。例如，在沃尔玛的一家商店里出售某种品牌的粗斜纹棉布衬衫。由于这种衬衫的供应商的计算机系统已与沃尔玛的pos/mis系统连接在一起，供应商每天都可以到沃尔玛的信息系统里获取数据，包括销售额、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统（dss）会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史纪录，并能跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售状况。
此后，供应商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单到货物送抵商店的时间是3天，而在80年代，这个过程恐怕要花1个月的时间。
在美国，沃尔玛做得更为超前。沃尔玛的计算机系统与lee牌服饰厂商实行连接，顾客直接在沃尔玛的商店里量身定做lee牌新款服装，在不到3天的时间内，定做服装就会送到。
零售商通过将pos/mis系统与厂商的计算机系统相连来实现降低库存加快资金周转的目的，而对于厂商而言，其意义远不止于此。厂商投入巨资塑造品牌就是为了增加销量，提高市场份额。在这个过程中最提心吊胆的莫过于偏离了市场需求，而供应链快速反应系统的建立将使最真实的、最新的顾客需求信息摆在厂商营销总裁的面前，这换了谁都会欣喜若狂。
“顾客需要什么，我们就生产什么。”要实现这个承诺，在以前至少需要3个月以上的时间，最终可能还是一句空话，因为等3个月后将产品交到顾客手中时，顾客的需求可能已经变了。现在，你可以拍着胸脯大胆保证了，因为你可以在短短的几天内就向顾客提供他想要的东西。
厂商应建立起关注零售终端的信息系统
要达到这个目标，难点在于计算机管理系统的建立，同时存在的困难还有零售商是不是愿意向每一个供应商开放它的数据库。目前大多数情况下，厂商没有建立起面向零售终端的计算机管理，而是集中精力与代理商、经销商打交道，零售商事实上也还是在向代理商进货，即使零售商真的向供应商开放了数据库，厂商也无法给予快速响应。反馈信息从厂商传递到代理商、经销商，毕竟还有很长的一段路要走。另外，由于中国的供应商数目多、规模小，一些国际零售商如沃尔玛很难与这些供应商实现电子数据交换，而且沃尔玛更多地是与供应商的代理打交道。虽然这种技术能够同时降低零售商和供应商的成本，但鉴于中国目前的实际情况，沃尔玛只能与像宝洁这样的跨国公司实现合作。
这方面的探索与应用，一些国际型品牌厂商走在了前面。国际品牌到了中国同样要面对多层分销的现实，他们一方面像大多数国内品牌厂商一样，大力发展区域代理商和经销商；另一方面，丝毫没有忘记只有零售端的信息才是最真实、最新的这一道理。由于国际型品牌厂商早就建有运转高效的计算机管理系统，所以他们在每一个销售其产品的零售点配置一台带扫描仪的pc机，每卖出一个单位的产品，就扫描一次，售货员同时将顾客的基本特征信息，如年龄范围、身高范围、性别等输入计算机当中，并且顾客可以实时订购店中没有的款式。销售、订购信息和顾客信息立即同步传入厂商总部的计算机系统中，很短时间之内，厂商就可以根据顾客需求的变化情况和销售趋势调整生产计划或出货计划。
零售终端的信息价值是巨大的，国内兴起批/零双渠道分销模式也反映了对这个问题的重视程度，部分行业的厂商甚至通过投资全国连锁专卖店网络体系来经营自身的零售业务。在这方面，服饰厂商伟志集团可以说是一个典型代表——既不通过代理批发渠道，也不进独立零售商的卖场，完全凭自我发展的连锁加盟专卖店网络来销售产品。
自营零售店和零售商场中的品牌专柜不仅需要厂商有一个强劲的后台管理系统，还需要有一个造价低廉、简单易用的前台pos销售系统，基本上不需要维护，另外广布全国的零售网络与厂商总部数据通信的费用也不可小觑。internet技术降低了通信费用，免去了pos前台的维护，傻瓜式的操作界面使数据采集准确快捷。并且零售网络的管理变得很轻松，零售价由厂商总部统一控制，既不会产生零售店随意定价或标错价格的情况，价格调整也能实时做到全国一盘棋；零售店的库存由总部统一安排，积压和缺货的矛盾从根本上得到了解决。
让人遗憾的是，大多数厂商并没有意识到这一点，他们花费巨资建立了庞大的零售网络，却仅仅把它当作了一个销售渠道，极为宝贵的顾客信息和销售明细记录都从手指缝里溜走了，还是不得不通过拍脑袋的决策方式来安排生产计划和营销计划。
零售是必不可少的商品销售的管理环节，忽视了供应链的最后一个链环，就等于无视顾客的存在。不知道品牌厂商们什么时候才能意识到零售终端的真正价值。
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