加强管理严格考核岗位工资制焕发新活力
导读:
加强管理 严格考核岗位工资制焕发新活力
天津环球磁卡股份有限公司
一、工资分配办法及特点
根据公司总体改革方案要求,实行以岗位工资制为主体的分配制度。
(一)岗位工资制。岗位工资由岗位工资和年功工资两单元构成。岗位工资以测评为依据,根据不同岗位、职务、所担负职责,对劳动技能的要求及劳动强度、劳动条件综合评价而确定。年功工资主要体现员工长年劳动积累的业绩,按工龄累计计算。连续工龄每一年按1.05 元计发,其中本企业工龄每一年2元计发。
岗位分为生产岗位、管理(含专业技术)岗位两种;生产岗位设置5个岗级,管理(含专业技术)设置6个岗级;两种岗级交叉后共设置9个岗级。岗级标准最高为860元,最低380元。
岗位工资考核计发办法。
1、工资基数的核定:在核 定分厂、部门定编、定岗、定员的基础上,确定工资基数。公式:工资基数=∑(各岗级标准×定员数)。增人不增资,减人不减资,出现生产结构调整及他特殊情况另议。
2、考核指标及系数的确定
(1)对分厂。产量:以计划数(或风险承包数)为基数。完成100%系数为1.5;质量:风险承包书及其他按月考核的各项指标,全部完成,系数为1;成本:完成计划指标系数为1.5;现场管理:全部达标系数为1.5。
(2)对管理部门。实现利润:完成公司月计划指标,系数为1;本部门指标、职责:完成经济技术指标,系数为0.7;工作职责100%达标。系数为0.8;现场管理:全部达标,系数为1.5以上考核,有突出成绩的可以另加系数。
以上考核,有突出成绩的可以另加系数。
3、结算办法:随着生产、工作业绩全额浮动。
(1)公司每月对分厂、部门进行各项考核,确定综合考评系数。综合考评系数=(各指标完成率×完成达标系数)连乘积±奖惩系数(“奖惩系数”指对特殊情况的考核)。
(2)分厂、部门每月实得工资总额=工资基数×综合考评系数+年功工资(按在册定员人数实际核定)±奖罚金额(“奖罚金额”指对个人出现特殊情况的考核)。
(3)分厂、部门实行内部分配到机台、个人,逐月考核,上下浮动。
(二)全额风险承包制,是对经营业务人员实行的一种内部分配办法。
1、承包指标。主要考核销售利润、销售色令、回款率。
2、考核办法:
(1)全额承包:指差旅费、业务活动经费、工资收入及其他电讯、油耗等全部费用。
(2)提取办法及比例:以当月回收款确保量的销售利润为基数,按照测定的合理比例提取,各项费用分别有约束比例。增人不增资,减人不减资。
(3) 业务承揽量达不到最低标准实行否决(只给生活费)。
(4)清理旧欠款按收回款适当比例给予奖励,拖欠款按拖欠适当比例扣罚,严重的拖欠款从收入中全额扣除。
综上所述,公司内部工资分配办法有以下几个特点:
第一、力度大。岗位工资制是按照劳动四大要素,运用计算机程控系统进行岗位测评,在确定机构、设置岗位时瞄准国际、同内先进定员定额水平,因而确定的指标起点高,增幅大;取消了沿袭几十年的胶印折产制,压实了产量;各项考核指标系数相乘,用几何级数的计算方法进行最终考核,拉大了差距,体现了重奖重罚;工资总额中活的部分中占绝对比例,风险大,上不封顶,下不保底。
第二、“实”为本。从各项考核指标的确定到业绩的考核都充分体现了“项目按元计算,效益按时计算,信息按分计算”工作效率第一的原则,员工收入和创造业绩牢牢挂钩。
第三、贵在“严”。制度一经确立就体现一个“严”字,不允许任何“例外”。对各项指标考核,不问原因,只要结果;不搞事后分析,只搞程序控制。制度面前人人平等,无论是谁,出了问题,就照章办事,上至董事长、总经理,下至普通员工,涉及到了责任都按有关规定处罚。
第四,有生命力。公司内部工资分配办法从思路、考核办法到指标标准都比较先进,经受了实践的检验,运行正常,已进入良性循环状态,从而调动了员工的积极性,促进了企业经济效益提高和各项工作的发展。
二、几点体会
通过几年的实践,我们深刻体会到三项制度改革互为前提,互相依托、互相促进,特别是分配制度改革牵涉到员工切身利益,难度更大一些。
1、员工是改革的主体。在内部分配方案实践过程中,我们始终把员工作为推进改革的主体,其积极性是否充分调动起来作为衡量改革成败的重要标准,失去员工的理解、支持、参与,再先进的管理制度也难以奏效。经过学习、教育,员工观念发生根本转变,对公司改革方案给予充分的理解和支持,认识不断提高,承受力不断增强,使改革得以顺利进行,使员工成为真正的主人,成为改革的主体。
2、内部分配制度的建立,推动了劳动用工制度改革。内部分配制度坚持以精简机构、减员增效为前提,采取有效激励手段,实行双向选择,择优录用,充分挖掘人的潜能。提高了员工“上岗靠竞争、收入靠贡献”的心理承受力。分配政策向生产一线,向高科技、苦脏累险工种倾斜,促使人员流向发生变化,要求上机台、去生产一线的人多了。改革以来,上至总经理下至员工,实行了聘任制,签订了上岗合同书,做到干 不了辞职,干 不好解聘,员工紧迫感、危机感普遍增强。
3、转 变观念,科学决策,向管理要效益。在改革中,公司领导把转变思想观念作为公司的主旋律,明确提出“产品创新、市场创新、制度创新、思想创新”的思路。实行目标成本控制,把成本指标分解到各部室、分厂。各部室围绕成本指标制订出降低成本的有效措施,再分配到机台、班组、工序,与岗位工资系数挂钩。实行结果:1996年成本比1995年下降20%,劳动生产率提高67%。
实践证明岗位工资制是一种比较好的分配制度,关键是加强管理,严格考核。下一步我们将在科学化、规范化方面做出努力,在“严”字上做文章,促进企业向国际化、集团化方向发展。
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