工程公司组织机构设计与调整咨询
导读:
组织机构设计与调整时,面临众多复杂的问题,如部门之间的关系、部门内部各岗位的设计、各种业务流程的重新梳理等,但总体来说有着五大问题需要注意:
1、组织机构设计与调整目标;
2、业务流程重组;
3、部门及岗位职能重新设计;
4、考核与激励办法;
5、人员安排。
其中人员安排问题,作为咨询顾问可以根据被咨询企业要求进行参与,一般来说不宜过多参与。对于咨询顾问来说主要存在四大问题。可称之为组织机构设计与调整的四大要素。
确定组织机构设计与调整目标,首先需要考虑公司发展战略,根据公司战略发展确定公司组织机构设计与调整的主要目标,明确组织的基本结构与特征,如在工程施工企业中实施低成本战略时,其组织基本机构与特征是矩阵式机构,具有:
1)明确职责分工和责任、高度中央集权、严格成本控制;
2)标准操作程序、高效率的资源获取和营销能力;
3)以满足严格定量的目标为基础的激励机制;
4)密切监督、有限的员工授权;
5)经常和详细的控制性报告等特征。至于考虑强矩阵机构还是弱矩阵结构,可根据企业的具体情况来确定。其次,要了解行业和企业的发展阶段,明确公司的发展战略与组织机构是紧密联系在一起的,根据企业处于不同发展阶段的发展战略下的组织机构问题,做到组织机构设计与调整的连续性。
业务流程重组,首先需深刻了解原组织机构的各种流程,理解其运作的基本方式与要点以及核心流程,如财务管理流程、工程管理流程、项目管理流程、设备管理流程等。其次,明确新组织机构下的业务流程,特别是对公司组织机构设计与调整的关键业务流程。最后制定业务流程管理办法并逐步实施。在进行业务流程重组的时候,可以采取如下两个步骤:
1)在实施新组织机构前,明确与制定新组织机构下的业务流程,一旦启动新组织机构时同时实施新组织机构下的业务流程管理办法。
2)在实施新组织机构前,明确与制定新组织机构下的关键业务流程,启动新组织机构后,先实施关键业务流程,然后明确一个过渡时期,逐步修改与重新制定新的业务流程管理办法。
部门及岗位职能重新设计,在分析并明确各个部门与各部门内部各个岗位后,首先需要确定部门与部门内部各个岗位的职责,最好编辑各部门与部门内部岗位职责,形成各部门及各岗位职责汇编,启动新组织机构之前进行广泛讨论与修改,新组织机构动员大会时同时宣布各部门及各岗位职责,使公司全体员工明确自己今后的职责。
不同的组织机构,不同的职责,对部门和员工的要求不同。在新组织确定时同时提出今后考核与激励措施,提出新组织下的考核与激励措施有两种方式:
1)在新组织机构实施时,提出考核与激励措施的大体构想,实施新组织机构后再进一步修改与完善。
2)在新组织机构实施时,提出完整的考核与激励措施,以及保证考核与激励措施实施的管理制度,与新组织机构一起实施。
如果上述五个问题得到解决,则基本上可以启动与实施新组织。但作为咨询顾问来说,要完成上述五项工作,应该对企业进行全面的研究,并提出组织设计与调整以及实施的具体方案。下面就组织机构设计与调整方案的内容提出一些看法,仅供大家参考。
第一步,对企业现有组织机构进行诊断,提出诊断报告。组织机构诊断报告中,最起码需包括下面几个内容:
1、现有组织结构是否满足企业战略发展需要;
2、组织机构安排方面是否合理;
3、部门之间职责划分方面是否合理以及存在的问题;
4、部门内部的岗位设计和职责划分是否合理以及存在的问题;
5、影响组织机构的关键流程分析,指出关键流程存在的问题;[page]
6、企业在履行职责方面存在什么问题。
第二步,企业今后发展战略的分析与总结,提出企业发展战略对企业组织机构影响的关键性问题等,大致包括:
1、行业的发展情况与行业成功的关键因素等;
2、组织机构与发展战略的关系;
3、现行组织机构的优缺点;
4、组织机构设计与调整的具体目标;
5、根据企业发展战略提出新组织机构的基本思路与原则。
第三步,确定基于企业发展战略下的新组织机构形式,大致包括:
1、企业关键职能分析和关键业务流程分析;
2、对企业各功能进行划分与指挥系统等分析;
3、各功能之间的信息、管理与流程等分析;
4、分析调整部门优缺点,提出部门设计与调整的依据;
5、确定新组织机构的部门;
6、分析并确定新组织机构的关键流程;
7、确定新组织机构下部门使命与职责;
8、分析新组织机构的优缺点与改进办法。
第四步,根据部门使命与职责,确定各部门内部的岗位与流程,大致包括:
1、各部门内部业务与功能划分的分析;
2、各部门内部关键业务流程分析;
3、确定各部门内部岗位与岗位职责;
4、分析内部组织机构的优缺点与改进办法。
第五步,提出新组织机构下的业绩管理思路,大致包括:
1、业绩管理的总体思路;
2、工资待遇的总体思路;
3、业绩考核的总体思路;
4、各部门业绩与考核的主要指标;
5、新组织机构下业绩管理成功的要素与注意事项。
第六步,新组织机构设计与调整中的关键制度制定,大致包括:
1、指挥作业控制程序;
2、行政管理控制程序:行政奖惩管理条例、会议管理制度、办公管理办法等;
3、人力资源管理控制程序:关键岗位的人事任免管理制度等;
4、企业奖惩控制程序:工资管理办法、业绩考核管理办法、述职报告管理制度、激励机制等;
5、其他管理措施。
第七步,新组织机构的实施
1、提出新组织机构实施的时间与形式;
2、提出新组织机构实施可能存在的问题与对策;
3、指出新组织机构与原组织机构的重要区别;
4、提出新组织机构实施需要解决的关键问题;
5、提出新组织机构具体实施的作业指导书。附件列出了某企业组织机构调整的具体实施指导书。
组织机构设计与调整方案编写与实施之后,有些企业可能需要进行第八步工作。
第八步,需要进一步对新组织机构下的管理制度进行调整与完善,对实施效果的进行反馈与调整,大致包括:
1、按照CSP的要求,进一步完善新组织机构下的各种管理制度;
2、收集新组织机构实施的意见,特别是来自基层的意见;
3、分析与总结反馈意见,进一步调整组织机构中存在的不足,进一步完善新组织机构。
4、不断发现问题并解决问题,使新组织机构发挥其应有的作用。
一般来说,咨询顾问做到第七步即可以完成任务。对于“力度咨询”来说,有些被咨询企业可能需要咨询顾问进行第八步工作,以帮助企业渡过组织机构设计与调整的过渡时期,确保组织机构设计与调整的顺利完成。
当然,有些被咨询企业可能只要咨询顾问做到第六步或第五步。作为咨询顾问,一切“以满足客户需求出发”进行咨询活动,按照客户要求进行咨询工作是最有可能保证咨询活动的成功。
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