推行成本目标管理的一些做法
导读:
80年代初开始推行招标投标制,把施工企业推向市场,但是,一些施工企业内部仍然实行粗放型经营,产量增加,效益下降,甚至发生亏损,我总公司通过多年探索,推行成本目标管理。以成本控制为龙头,控制工、料、机消耗,加大管理力度
度,取得了良好的经济效益。
先算后干,有效控制成本;
实行工程招标投标后,施工企业往往是中低价中标,低标价如何取得效益?只有推行成本目标管理,处处精打细算,向管理要效益,我们首先是编制施工预算,对中标的项目,正式开工前管理人员、专业技术人员进入现场,调查当地市场行情,劳务价格、各种材料以及各种机械租赁台班价格;施工技术人员重新编制技术和施工组织设计;试验室外采用当地材料优化配比,力求降低水泥用量;经营管理人员根据收集的这些资料,以及企业施工预算编制办法和企业定额,编制施工预算。在编制预算时,把税金和利润考虑进去,还要考虑总的施工预算不得超过中标价。为了保证预算合理性,还应分项和部颁预算相对比,看其是否合理,考虑费用不足的部分从哪些方面得到补偿,经过调整后的施工预算,就是我们的成本目标(见本页施工预算编制图)。
由于市场竞争激烈,每项工程都是压低标价取得的,有的工程压完了利润,又压管理费,我们在编预算时,就要挤出利润来。这样,每项费用都非常紧张,必须严格控制才能不突破预算,每月下达计划的同时,下达成本控制目标
加强定额管理,严格控制消耗
定额是企业的基础管理工作,过去没有和经济直接挂钩,开展起来难度大,逐步地被漠,但定额是经济效果的杠杆,是有效控制消耗的重要手段,不仅不能废弃而且要加强,推行成本目标管理的第二阶段就是实行成本控制。如上图。
成本控制是全员、全过程的控制,都要严格按施工预算控制,不能突破。财务部门要控制好期间费用;劳资部门、材料部门、机械部门要控制好工、料、机费用总量上不能突破;这三项费用都有价差和量差问题,价的问题是受当地价格影响,尽可能采用最低价。材料费占成本的 左右,我们严格控制材料采购价,防止漏洞,建立询价小组,小组对市场进行询查,采购人员不得突破询价小组的价格,保证做到“货比三家”、优质低价购料。为了加强材料量的管理我们在项目上都建了磅房,严格计量管理,在生产过程中物资消耗严格按定额供应,超量消耗要分析原因,人为超耗要扣罚工资。在工段或班组实行工程承包,超额受罚,节约有奖。工段在工、料、机消耗上要保证不超耗。能做到不超耗也就保证了成本不超支。消耗的节约主要靠科技进步。如混凝土加入一定量的减水剂就可能节约水泥用量。在生产过程中,加强定额管理,控制消耗,千方百计提高企业经济效益。
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