企业如何实现高绩效？

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企业如何实现高绩效？

法律快车官方整理更新时间： 2020-06-28 09:19:53 人浏览

导读：

们很容易在事后分辨出高绩效组织，因为人们可以从果溯根：令人惊叹的结果往往来源于高绩效的组织。其实在过程中也不难分辨。这些组织有时精力充沛、忙忙碌碌，但有时却恰恰相反：平和冷静、充满自信。不论怎样，人们都能在公司走廊上感受到与众不同之处。但是，造成区

们很容易在事后分辨出高绩效组织，因为人们可以从果溯根：令人惊叹的结果往往来源于高绩效的组织。其实在过程中也不难分辨。这些组织有时精力充沛、忙忙碌碌，但有时却恰恰相反：平和冷静、充满自信。不论怎样，人们都能在公司走廊上感受到与众不同之处。

　　但是，造成区别的究竟是什么原因呢？或者更准确地说，有什么可以让其他公司借鉴的呢？在戴尔(Dell)、通用电器(General Electric)和丰田(Toyota)等精英公司，出色绩效可谓稀疏平常。随着人们对这些公司的了解加深，对上述问题的答案是肯定的。

　　组织高绩效源自个人，而最重要的莫过于领导层。但是，美国密歇根大学教授罗伯特•奎因(Robert Quinn)则认为：当今的领导才能培训方向有误。

　　他表示，常见方式是“发现杰出领导者的品质和行为，然后进行自我提高。”奎因教授声称，事实上所有领导都具有属于自己的辉煌时刻，这通常发生在危机关头。他总结说，出色领导才能的关键在于学会激发自身的“根本性领导状态，”而不是仿效他人。

　　根据哈佛大学商学院罗伯特•西蒙斯教授(Robert Simons)的观点，在各个层次，实现高绩效的最可靠途径是通过工作设计。大多数经理人在填补职位空缺时都注重挑选适当人选。但是造成绩效高低的却是职位本身。如果经理人对西蒙斯教授所谓的四大工作层面（控制、责任、影响和支持）进行精心设计，那么最终获选者无论有何缺点都会带来高绩效。

　　高风险团队合作

　　如果团队绩效有问题，那么事情便更为复杂。高绩效团队究竟是归功于领导才能、队内关系、还是队员稳定性？盖洛普(Gallup)机构的调查表明，公司内部类似工作小组的业绩表现大相径庭。盖洛普公司约翰•弗莱明(John Fleming)认为此差异是应当驱逐的恶魔，如同制造程序中应避免波动一样。

　　通用电器和其它公司采用六西格玛(Six Sigma)质量管理程序，如果在团队中采用类似程序，管理层可以将绩效提高几个等级。

　　洛杉矶警察局副局长迈克尔•R.希尔曼(Michael R. Hillmann)表示，首先应控制团队的流动。希尔曼是警署特别武器和战术(Swat)小组最早成员之一，该小组的工作重点是在高度紧张的情况下采取果敢行动。他相信，团队在过去几年中的稳定性是小组高绩效的关键。他还补充说，工作“需要某种类型的人，这意味着挑选团队成员至关重要。”

　　“某种类型的人”对于瑞士洛桑国际管理学院(IMD)教授比尔•费希尔(Bill Fischer)和波士顿学院教授安迪•博因顿(Andy Boynton)所称的“能人团队”( virtuoso teams)也很重要。能人团队由一群记忆精湛、自尊自负的专家组成，专攻一些雄心勃勃的项目。费希尔和博因顿教授指出，这些团队“与大多数机构用以实现一般目标的普通团队有本质区别。”

　　能人团队的业绩表现也取决于其不同的运作方式，一般团队以达成共识为导向、以实现任务为中心，而这些团队则可以吆喝及顿足，可以彼此争论而不倒。微软Xbox背后精力充沛的团队便是一例，该团队所设计的游戏机上市头几个月便给索尼热销产品PlayStation 2带来竞争压力。

　　最后，高绩效似乎来自于远大目标和时间压力的结合。让•李普曼•布吕芒(Jean Lipman Blumen)是研究“热门团队”(hot groups)及其工作动力的专家，这些人“因尖端问题和似乎不可能的挑战而激动，”她介绍说：“他们相信实现目标便会改变世界。”

　　例如，在世界银行，菲利普•东热(Philippe Dongier)率领一个高成就团队，他们在塔利班倒台后的阿富汗推动重建工作。“情况的迫切性使我们注意力高度集中。”东热介绍说：“我们都明白，如果政府不能迅速带来结果，该国将很容易回到冲突状态。”

　　领导人的挑战

　　在公司层面，由于各种手段都可使用，且效果不明，因而实现并保持高绩效最为困难。不过，人们都期待首席执行官在其任职6个月之内就能让整个公司“步入正轨”。许多学者和评论家都研究过驱动一贯成功公司的动力，但却未能达成一致答案。

　　但有几条主线反复出现，并且在近期研究中再次得到印证。其一，注重贯彻执行很重要。Marakon Associates咨询公司迈克尔•曼金斯(Michael Mankins)和理查德•斯蒂尔(Richard Steele)对几乎每个行业都存在的策略和绩效之间的差距进行了研究。

　　研究显示：由于计划和执行中的问题，公司通常仅能实现60%左右的策略潜在价值。所有成功的公司都有一些相同做法，如使用策略规划程序讨论有关业务前景的重大假定，而不是将其看作勾心斗角的良机。

　　另一条反复出现的主线是对学习的重视。一个最刺激的检验场所是美国军队的敌对部队（Opposing Force，又称Opfor）。Opfor的设计原理是为士兵作战做准备，这支2500人的部队假扮为士兵最大的敌人，尽管在人数和装备上处下风，但这支假想敌总是获胜。

　　Opfor始终获胜的关键是什么？一个关键因素在于“战后回顾，”公司常常仿效这一做法，但总是做得不好。印记咨询集团(Signet Consulting Group)玛丽莲•达林(Marilyn Darling)、查尔斯•帕里(Charles Parry)和约瑟夫•摩尔(Joseph Moore)曾发文写道，公司常常将总结程序视为一种形式，吸取的教训很少用于实践中。Opfor并不是将报告完成归档后就置之不理，而是将原始材料反馈进入执行程序，然后再反复对其进行测试和改进。在Opfor看来，除非成功用于实践并加以证实，否则不算真正吸取教训。

　　赢得并保留奖品

　　如果能轻易保留高绩效，公司也许动力会更大。人们可能会认为保持良好势头不难，也就是说，一旦发展迅猛，公司可以吸引人才，从而形成良性循环。但在实际中，绩效反而会逐渐减弱。

　　高绩效之所以短暂可能还有一个原因。困扰领导层的不再是实现最好，而是保持最好状态，即从大胆冒险转为精心管理。我们认识的一位主管说道，他的前公司进入了一个惨淡期，“员工开始阅读本公司的新闻发布稿。”最重要一点是，一旦员工对成功漫不经心，高绩效公司便开始衰退。

　　托马斯•A.斯图尔特是《哈佛商业评论》编辑，朱莉娅•柯比是《哈佛商业评论》资深编辑，共同主编了有关高绩效组织的特刊。[page]

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