“就你老资格吗？别人都站起来，你为什么坐着？”怒气骤然纠结在周晓光冷冷的脸上，她有些不近人情地咆哮着。本来就沉闷的空气，顿时让人有些喘不过气来。这一幕发生在2008年11月9日晚的新光集团首届高管大会上，发怒的是义乌饰品企业新光集团董事长周晓光，某高管的懈怠引爆了她的情绪。

　　这其实是周晓光最近一段时间的常态：压力下的易怒。

　　尽管新光三年前便启动转型之旅，并且及时止住多元化投资、叫停资本游戏，但新光向品牌运营的转型并不像浮光掠影的电视镜头所展现的那般顺利。与其说，新光这家总资产50亿元人民币、年销售额不及30亿元的企业是个幸存者，不如说它在以一种极其艰难的姿势挺立。

　　何时是压抑、难捱日子的终点？新光能够持续活下去吗？问题拥堵在周晓光的心头。这个深秋，周晓光迎来自己46岁生日，在她驱车赶往海德酒店庆生的路上，随目可见落寞冷清的工厂和打着“转让”招牌的门店。

　　先人一步

　　一个三年前被80%的新光人反对的决定——做品牌，为新光过冬准备了一件最厚重的棉衣。

　　2005年10月，当周晓光在新光战略研讨大会讨论新光转型时，很多高管都十分惊诧。“那时候批发多好做，晚上还有人排队提货。为什么要烧钱做品牌，还不如给我们高管多发点奖金。”新光一位高管回忆，无论高管还是普通员工，大多数人认为转型并非当务之急，董事长有些“过度忧虑”。

　　虽然内部的阻力重重，但在周晓光的强硬推动下，战略研讨大会在不到三小时的时间里便达成“共识”：新光主业（饰品）要逐步从批发商向零售商转型，从制造商向品牌运营商转型。

　　那时，新光的老路已走了10年。1995年，当周晓光和丈夫虞云新携手创办新光饰品时，义乌当地仅有一百多家饰品企业。但由于行业门槛低、市场需求大，截至2007年8月，义乌的饰品企业已经突破了3600家，前10名企业的总市场份额不到15%。为了降低成本，许多同行不仅将货品“大而全”的新光当作自己免费的“研发中心”，直接抄袭、模仿产品，还采用较差甚至不环保的原材料进行生产。

　　然而，新光却一心追求品质，力求以质取胜。别人用国产水晶，新光用较贵的奥地利施华洛士奇水晶；别人电镀2层，新光要电镀3-5层；近300人的研发设计团队更是一笔巨大的开销。于是，在批发市场严峻的价格竞争中，新光成本居高不下，利润空间日渐下滑。

　　“对于新光这样运营、管理、生产成本都比较高的中型企业来说，单纯做批发，和小企业、小作坊拼价格是死路一条，做品牌、做高附加值的产品是新光惟一的选择。”这是周晓光的理由。

　　于是，新光成了义乌为数不多提前转型的企业之一。从2005年底开始，新光建立了14个专营店，同时鼓励经销商们自行或与新光合营开设零售店。目前，新光在县级市以上城市的各种形式的零售店近400家。同时，新光还尝试将品牌由中低端向中高端提升，并相继建立了“新光精品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至爱”等专营店品牌。零售提升了新光的盈利空间，如今，虽然受劳动力成本、原材料价格上涨影响，新光饰品的总成本比前两年上涨了近25%，但这至少比其他同行所受的影响要小。

　　在海外（新光的内外销比例约在4:6），新光也同步转型。与许多同行一样，新光海外市场的销售主要依靠代理商。2005年，周晓光决定在海外市场建立分公司，逐渐将渠道掌握在自己手上。更意外的是，在同行们为欧美市场忙得不可开交时，新光却着手积极开拓新兴市场。

　　公司内外都十分不解，“新光已经吃到了肉，为什么还要啃骨头？”原来，在2005年、2006年的多次欧美考察后，周晓光发现江湖已不是从前的江湖。两年前，每个国家不过30多家饰品企业。2005年变成近200家，2006年更增至300多家，而且大多是一些原来做鞋帽的外行，只会拼价格，其竞争态势几乎与国内市场如出一辙。[page]

　　“我当时就感觉大事不妙，赶紧跑！”在别人还沉醉于轻松赚钱的美梦时，周晓光已经把自己的第四个妹妹（周玉霞副董事长）急速派往迪拜、俄罗斯、西班牙等地开拓新兴市场。2005年3月，新光饰品香港分公司成立；2006年1月，新光阿联酋迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立；2007年10月，新光西班牙贸易有限公司成立……短短3年时间，新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店，其中新兴市场销售额已占到出口的80%，传统欧美市场的占比从80%锐降至20%。

　　眼下，周晓光回忆落子这步棋的感受已非庆幸所能形容。2008年4月，当她再次考察美国饰品市场时，被其猛烈的下滑程度所震惊。在纽约第五大道的一家新光店里，每天仅有40多个人进店，平均拿货金额仅80美元，日销售额约3200美元，而去年同期，这三个数字分别是100、200和20000。

　　与之形成鲜明对比的是，新光在新兴市场日进斗金。新光在迪拜有两家批发店、三家零售门店，且以高端货定位。作为富庶、奢华的阿联酋国家，迪拜市场不仅未受到金融风暴的影响，还为新光的出口贡献了近30%的销售额。

　　通过国内外市场调整的“双管齐下”，从2005年-2007年，新光饰品的年销售额以50%、50%、30%的速度增长。周晓光表示，2008年的业绩增长率约为15%，增速虽有下滑，但总体的影响不会太大。

　　新光也一度为多元化而轻狂。2003年，新光集团成立了新光房地产开发有限公司，并收购了浙江万厦房地产集团，开发浙江东阳、义乌两地的房地产市场。2004年9月，新光集团又联合真爱集团、宝娜斯集团、万厦集团共同出资成立了浙江富越控股集团有限公司。2005年5月，在周晓光的推动下，富越集团斥资8600万元收购了上海美丽华集团（周晓光看中了美丽华在上海的店铺资源以及旗下的“张小泉”等知名品牌）。2006年，新光又在生态农业、度假酒店、物业、装饰材料等领域四处出击。

　　“复星上市时，一百多个浙商跑去拜见郭广昌，个个都眼红。”谈到浙商对资本运作的渴望，新光董事长助理徐军笑了，“说到底，大家都觉得单做实业太辛苦，手上又有闲钱，于是都想做投资。”

　　但2006年底，周晓光听到了点别样的声音，“别扩张太快，2008年经济环境可能会有点问题。”周没说是何方神圣给她这样的指点，她一半的时间都在企业外面跑来跑去，以人大代表和知名浙商的身份与各路朋友、专家、同行互通有无。显然，这样的信息不是只有周晓光一人接收到，但谁知道是不是女人的直觉起了作用，她信了。

　　在市场疯狂飙至高峰的2007年，投资势头正猛的新光突然“收紧了钱袋”。

　　据负责房地产业务的副董事长虞云新说，2007年至今，新光集团旗下的新光房地产公司和万厦房地产公司果真没拿一块地。更让同行羡慕的是，新光的资产负债率不到25%。例如目前正在义乌销售的欧景名城，新光共投资30亿元，仅约4亿多元的银行贷款。在2008年5月份开盘后，其一期项目已经销售一空。另一个位于东阳的金色港湾项目，共4亿元投资，也仅向银行贷款约1亿元。

　　除了房地产，新光在各项投资上也力求收缩，并坚持在银行存上几亿的现金以备不时之需。周晓光说，好几个正在谈的大项目都暂时作罢，其中不乏好运气。新光曾计划收购新疆屯河的一家国有企业。

　　2008年8月谈判时，对方要价15亿元，行将签字之时，突然“杀出”了一家竞购企业，谈判被迫推迟了两个月。如今受金融风暴影响，那家企业的价值已缩水为5亿元。

　　转型之困

　　“坐着等死，不如出去找死！”11月8日的经销商大会上，周晓光的焦虑像一道道闪电在她的言谈间不加掩饰地划过、再划过。台下鸦雀无声。

　　对于转型中的新光来说，首要解决的问题便是整个企业体系要从生产导向转向需求导向，重新改造企业的设计、生产和销售等一系列流程与基因。[page]

　　“饰品行业最关键的是设计。我原本听说新光有300多位设计师，这在行业里很少见。后来我在设计部实习，怎么也找不到设计师。有人说，你身边就是啊。我回头一看，旁边几个翻着时尚杂志的男孩正冲我乐。”新光中层经理张浩（化名）自嘲说。

　　在他眼中，新光的设计特点是模仿多、速度快，但水平不高。“可新光还将其作为核心竞争力，这就是生产型企业的思维。大而全的产品适合批发，高附加值的零售商品要的是少而精。”不少经销商也表示，很多消费者走进新光专营店后都感叹“东西真多”，可就觉得缺值得心动的产品。

　　需求导向体系的稚嫩也导致了新光生产与销售的脱节。一位经销商埋怨说，“有些货卖得好，我还想进个二三打，结果公司答复说，至少进十打才能生产，这就是用批发思维做零售。”一位经销商告诉记者，新光一直采取成本定价法，由于成本上涨，新光从2007年开始价格突然平均涨了50%。原本40元的胸针卖到60元，但由于设计水平、品牌影响力跟不上，新顾客没招来多少，反而流失了许多老顾客。对这样的问题，副董事长虞云新并不回避。

　　他承认，目前生产与销售脱节的情况还很多。例如销售部门或经销商的反馈，通常要经过12个环节，长达20多天，才能抵达生产部门。有的时候，等产品做出来都过季了，或是经销商不要了。“新光为此有着极大的风险。”虞云新告诉《中国企业家》。

　　新光的渠道控制力薄弱也是显而易见的。经销商大会上的100多名大经销商，90%以上并非只销售新光一家产品。“这样的渠道体系怎么能形成合力？”曾经给新光做过咨询、与周晓光私交不错的蔡丹红心急地说。“其实，很多企业转型失败都缘于渠道开拓和自身能力没有平衡好。

　　经销商希望企业先做好品牌和产品后再开店，而企业则相反，希望门店达到一定规模再在品牌和产品上下工夫。这是一个天然的矛盾。”蔡丹红分析认为。

　　如何解决这个矛盾，新光并没有给出一个妥善的解决方案。周晓光说，目前的工作重点还是扩大门店数量，这也是为新光日后上市做准备。

　　“我们准备好了吗？想清楚了吗？”新光中层管理者张浩（化名）自问，“否则，我们怎么会同一个错误犯两次？”他指的是新光在2005年末至2007年初先后失败的两个零售专营店品牌——“新光精品”和“新光密友”。

　　原来，在2005年10月隆重的战略研讨大会后，“新光精品”专营店便很快诞生了。按照项目负责人虞泽宇的思路，“新光精品”主要以较高价格卖一些新光饰品中的热销货，服务规范，例如让店员站在门口大喊“欢迎光临”。然而，由于产品、服务缺乏特色、价格偏高，短短几个月后，“新光精品”便以虞泽宇的离职告终。

　　出人意料的是，在新光精品夭折后不久，另一个专营店项目——“新光密友”仓促登场。这次，以陈福星为首的团队提出要学习“流行美”的服务式销售理念，实行顾问式销售，并在店里设立互动区。但关键问题仍未解决。产品如何差异化？给顾客提供什么附加值以支持高价格？新光批发导向型的生产体系，又如何支撑量少价高的零售模式？于是，新光密友的拓展又很快陷入窘境。恰逢虞泽宇又回到新光，周晓光再次派他执掌新光密友。虞泽宇一上任就推倒重来，重新搬出新光精品的经营思路。最终，新光密友也没能熬过2007年的春天。

　　新光的员工和经销商们还没缓过劲，新光又推出了“逗芙”和“天女至爱”两个高端品牌，且将“新光”升级为专营店品牌，同时新建了“希宝”品牌，今后将替代“新光”成为批发渠道的主力。粗算下来，新光集团两年多竟做了6个品牌。如今两个夭折，“逗芙”和“希宝”一直没有起色，“天女至爱”刚开了几家店，路途遥遥，而“新光”专营店仍然盈利能力不强。[page]

　　据一位内部人士说，在新光密友挫败之后，周晓光让虞泽宇深刻总结教训和经验。“他虽然上交了厚厚一叠总结，却没弄清楚最核心的商业模式，只是将操作的细节逐一梳理，比如应该如何培训店员、如何陈列。可弄这么多细节有什么用，新光需要的是一句话：什么是正确的商业模式？！”上述新光的内部人士对《中国企业家》说。

　　长期困扰周晓光的一个焦虑是：人才之缺。常年在外奔波、活动的周晓光需要一个懂营销和品牌运作的“CEO”来为新光主导转型。现任新光饰品公司总经理陆晓忠是一个忠诚、善于管理的职业经理人，但由于是生产部门出身，缺乏营销经验。

　　然而，新光的家族企业体制、股权高度集中、创业元老众多等情况似乎为人才的引进蒙上了一层灰影。周晓光不是一个热衷封闭的老板，她从1999年就引进台湾的一位职业经理人，为当时管理粗糙的新光制定了一系列规范。2002年，周晓光又以200万元年薪空降了一名职业经理人刘清昆。此后5年，新光一路狂奔。

　　刘清昆不仅擅长管理、激励，对转型也很有兴致。不过，由于矛盾激化，刘清昆在企业转型刚起步时便离开了新光。对于其原因，内部众说纷纭。一位新光的高管向记者暗示，刘有些“功高盖主”，且刘曾对他说过，感觉干了几年还是得不到充分的信任和授权。但周晓光并不这样认为，“我不信任他，他怎么能做出这么多成绩？主要是他后来有些缺乏激情了，职业经理人，也有自己的发展规划。”

　　在新光11月7日的全国经销商大会上，周晓光的丈夫、副董事长虞云新宣布他将负责起主业的转型，在他发表完质朴的演讲后，全场响起了热烈的掌声。

　　义乌商人周晓光

　　周晓光和她的丈夫虞云新，都带着义乌商人的典型优点：草根出身、勤劳致富、上进心强、反应迅速，而与之相应的另一面则是：容易急躁、商业知识不够系统，决策主要依靠经验主义和外脑的“提点”。

　　按照一位新光高管的总结：做过的，就懂；没做过的，就是不懂。这在新光尝试资本运作过程中表现得尤为明显。“董事长对资本运作很有兴趣，但她不知道怎么做。她和郭广昌关系很好，但郭广昌跟她说的话，她不一定完全理解。比如收购，你为什么收购？是财务投资还是战略投资？不能因为价格便宜就买。你收购美丽华后派了管理团队去，但并没提升美丽华的经营水平，这能算成功吗？虽然土地资产升值了，但这是偶然因素，也不代表你能变现。换一个收购，可能还是想不清楚。”这位高管认为。

　　“想不清楚，就容易被‘忽悠’。”这位新光高管叹着气说，“董事长喜欢向所谓的‘高人’学习，比如巴菲特、比尔·盖茨、某某咨询公司、企业家、教授，有时候东拼西凑反而把思路搞乱了。”他甚至暗示，新光对外引以为傲的2007年斥资1000多万上的ERP系统就是被“忽悠”的结果。“我们又不是标准化生产的企业，上ERP不仅没多大作用，还添乱。”

　　但周晓光可能会对属下这样的意见不以为然。两年前，要不是外面“高人”的指点，她会果断在2007年收缩投资储备现金从而为2008年的冬天备下粮草吗？谁说巴菲特的教诲对一个义乌商人就没有助益呢？为了聆听投资大师巴菲特的教诲，周不惜购买昂贵的巴菲特股票，参加了2008年5月“3万人朝圣”的巴菲特股东大会。“巴菲特告诫我们，金融危机会继续恶化，企业要做好两三年过冬的准备。”周晓光回来后，便着手裁员和调整公司架构。

　　“她非常好学，百折不挠。更重要的是有很高的‘德商’，其为人处事的方式让许多人愿意帮她，这或许能让新光最终转型成功。”在采访中，许多人对周有类似的评价。

　　现在，手头宽裕的周晓光已着手“抄底”。她计划并购一些原材料生产企业和渠道商，为的是与主业战略协同。此外，新光已经资助了8家义乌企业，包括由于扩张过快，而一度被银行追账、濒临崩盘的宝娜斯袜业。作为担保方，新光帮宝娜斯支付了1亿元现金，并换回富越投资公司中宝娜斯的股份。[page]

　　宝娜斯袜业同样也在转型，其总裁黄祖群说，宝娜斯是“两年磨一剑”，终于要推出一个高端品牌了。“两年不算长，因为对于一个制造型、批发型的企业来说，品牌升级实在太难了。”

　　　　“就你老资格吗？别人都站起来，你为什么坐着？”怒气骤然纠结在周晓光冷冷的脸上，她有些不近人情地咆哮着。本来就沉闷的空气，顿时让人有些喘不过气来。这一幕发生在2008年11月9日晚的新光集团首届高管大会上，发怒的是义乌饰品企业新光集团董事长周晓光，某高管的懈怠引爆了她的情绪。

　　这其实是周晓光最近一段时间的常态：压力下的易怒。

　　尽管新光三年前便启动转型之旅，并且及时止住多元化投资、叫停资本游戏，但新光向品牌运营的转型并不像浮光掠影的电视镜头所展现的那般顺利。与其说，新光这家总资产50亿元人民币、年销售额不及30亿元的企业是个幸存者，不如说它在以一种极其艰难的姿势挺立。

　　何时是压抑、难捱日子的终点？新光能够持续活下去吗？问题拥堵在周晓光的心头。这个深秋，周晓光迎来自己46岁生日，在她驱车赶往海德酒店庆生的路上，随目可见落寞冷清的工厂和打着“转让”招牌的门店。

　　先人一步

　　一个三年前被80%的新光人反对的决定——做品牌，为新光过冬准备了一件最厚重的棉衣。

　　2005年10月，当周晓光在新光战略研讨大会讨论新光转型时，很多高管都十分惊诧。“那时候批发多好做，晚上还有人排队提货。为什么要烧钱做品牌，还不如给我们高管多发点奖金。”新光一位高管回忆，无论高管还是普通员工，大多数人认为转型并非当务之急，董事长有些“过度忧虑”。

　　虽然内部的阻力重重，但在周晓光的强硬推动下，战略研讨大会在不到三小时的时间里便达成“共识”：新光主业（饰品）要逐步从批发商向零售商转型，从制造商向品牌运营商转型。

　　那时，新光的老路已走了10年。1995年，当周晓光和丈夫虞云新携手创办新光饰品时，义乌当地仅有一百多家饰品企业。但由于行业门槛低、市场需求大，截至2007年8月，义乌的饰品企业已经突破了3600家，前10名企业的总市场份额不到15%。为了降低成本，许多同行不仅将货品“大而全”的新光当作自己免费的“研发中心”，直接抄袭、模仿产品，还采用较差甚至不环保的原材料进行生产。

　　然而，新光却一心追求品质，力求以质取胜。别人用国产水晶，新光用较贵的奥地利施华洛士奇水晶；别人电镀2层，新光要电镀3-5层；近300人的研发设计团队更是一笔巨大的开销。于是，在批发市场严峻的价格竞争中，新光成本居高不下，利润空间日渐下滑。

　　“对于新光这样运营、管理、生产成本都比较高的中型企业来说，单纯做批发，和小企业、小作坊拼价格是死路一条，做品牌、做高附加值的产品是新光惟一的选择。”这是周晓光的理由。

　　于是，新光成了义乌为数不多提前转型的企业之一。从2005年底开始，新光建立了14个专营店，同时鼓励经销商们自行或与新光合营开设零售店。目前，新光在县级市以上城市的各种形式的零售店近400家。同时，新光还尝试将品牌由中低端向中高端提升，并相继建立了“新光精品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至爱”等专营店品牌。零售提升了新光的盈利空间，如今，虽然受劳动力成本、原材料价格上涨影响，新光饰品的总成本比前两年上涨了近25%，但这至少比其他同行所受的影响要小。

　　在海外（新光的内外销比例约在4:6），新光也同步转型。与许多同行一样，新光海外市场的销售主要依靠代理商。2005年，周晓光决定在海外市场建立分公司，逐渐将渠道掌握在自己手上。更意外的是，在同行们为欧美市场忙得不可开交时，新光却着手积极开拓新兴市场。[page]

　　公司内外都十分不解，“新光已经吃到了肉，为什么还要啃骨头？”原来，在2005年、2006年的多次欧美考察后，周晓光发现江湖已不是从前的江湖。两年前，每个国家不过30多家饰品企业。2005年变成近200家，2006年更增至300多家，而且大多是一些原来做鞋帽的外行，只会拼价格，其竞争态势几乎与国内市场如出一辙。