盲目连锁扩张只会后患无穷
导读:
李厚霖打算以连锁模式做大钻石生意的想法很有创意,也很宏伟。实际上,这种以连锁模式全面扩张的想法几乎在每个行业都可以看到。目前我国有2800多个特许经营企业,诞生了一大批连锁巨头。不过需要警惕的是,过去也不乏诸多失败的先例。
荣昌·伊尔萨洗染连锁集团董事长张荣耀对此深有感触:“我有一些朋友也做特许经营的,他们当初都比我赚钱,但来得快去得也快,他们至今还在不停换牌子搞新的特许经营。”和他描述的一样,过去几年国内涌现了数百家洗衣连锁品牌,至今剩下不过荣昌·伊尔萨、福奈特、象王等寥寥几家,大量先行者都死在了半路上。
究其原因,这与特许经营者的心态有关。尤其在以前,各个行业都普遍弥漫着一种以特许经营圈钱的投机心理。为卖设备免收加盟费、靠低门槛吸纳加盟商、靠表面光鲜的概念忽悠市场……这些急功近利、卖弄小聪明的“前因”,自然结出了快速灭亡的“后果”。
其实,即使没有投机心态,如果连锁扩张过快,竞争过于激烈,也同样存在巨大危机。对外经济贸易大学特许经营研究中心主任朱明侠认为,如果经营者过于追求加盟数量,以此达到垄断市场或者融资的目的,这同样将导致“短命”厄运。不久前如家连锁酒店亏损的现象就提醒我们:如果为扩张而扩张,一旦超出了市场需求,这样的连锁企业依然是失败者居多。
张荣耀过去的创业经验就是本血淋淋的教科书。上世纪90年代末,荣昌·伊尔萨曾试图在条件并不成熟的情况下快速扩张,在全国建立了一些分公司,由于了解当地情况,导致支出大幅增加,由此产生的压力之大出乎管理层想象,公司经营状况快速恶化。“如果不加控制的话,我们加盟店的数量绝对超过1000家,摊子大了,反而死路一条。”张荣耀至今心有余悸。
张荣耀以提高加盟门槛的办法来控制加盟店的数量,同时在主要大城市发展直营店。这种谨慎的扩张模式,不仅给荣昌·伊尔萨集团内部制度建设、品牌建设留下了巨大的余地,也给提高服务标准化和信息化建设挤出了时间。
实际上,李厚霖也意识到了这个问题,他在全国扩张“IDO”钻石婚戒品牌时,就一直将连锁经营的“内控”视为第一要素。他的做法是,代理商引入资源后必须“放手”,经营管理全靠自己。
不过,要做好“内控”谈何容易。首先面对的就是信息化难题。如果不具备一个可靠的信息化手段,连锁公司显然无法掌控覆盖全国的数百家店面,更无法对市场作出快速反应,因此造成的结果往往就是“连而难锁”或者“连而不锁”。
荣昌·伊尔萨最近建立的信息化系统不无值得借鉴之处:从今年6月开始,顾客只要使用一张联网卡,就可以在全国500多家店享受统一的洗衣服务。而对店面来说,依靠储存在卡里的顾客消费信息,也可以极为方便地进行客户分析和客户管理。这种信息化系统对于提升连锁管理和业务显然都有帮助。
当然,信息化只是连锁经营的基本要素。包括人才培训在内的制度建设、以及统一可持续的品牌建设也是经营者必须面对的难题。只不过相比之下,这两方面的难题反而更加说不清道不明。
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