为什么众多企业在迅速掘到“第一桶金”之后,其成功经验却并不能帮助他们续写曾经的辉煌?寻找“第二桶金”的苦旅,是否有规律可寻?中国企业如何才能摆脱各领风骚三五年的命运......

UT斯达康，这家屡获赞赏的高科技成长型公司，为什么在抓住机会取得阶段性胜利后，又重新陷于生存危机之中？

盛大，曾以一款《传奇》游戏书写了互联网传奇。但在转型“家庭娱乐”过程中，为何陈天桥迟迟无法让人信服？

“这‘第二桶金’还真是难掘！”一位曾经在通讯产品行业叱咤风云的企业家在原有产品生命周期结束，企业艰难二次创业之际，对《中外管理》发出了这样的感叹。

15年市场经济提供的大量机会，成就了一大批创业企业的“第一桶金”。但时过境迁，当“第一桶金”或行将耗尽或迅速枯竭时，大批曾经的成功者集体陷入了困局。

但世界上几乎所有的企业，不管基于产品的，还是基于机会的，都有永续生存的梦想。他们不甘心收兵“第一桶金”。

于是，突围与受挫，焦急与茫然，在困扰着中国企业界的这群精英。

--这是一个无法漠视的现象，这是一个急需答案的命题。

为什么众多企业在迅速掘到“第一桶金”之后，其成功经验却并不能帮助他们续写曾经的辉煌？寻找“第二桶金”的苦旅，是否有规律可寻？中国企业如何才能摆脱各领风骚三五年的命运？如何充分利用多年的积累，在新的生存环境下获得下一轮的发展？最终……如何才能持续挖到属于自己的“第n桶金”？

这是当前大批中国企业所面临的生死挑战。

他们，在苦寻下一桶金

盛大：成长的烦恼

“盛大!”

当“第二桶金”这个概念第一次在《中外管理》编辑部会议上被提出时，几乎所有的人都异口同声地提到了这家红极一时的网游公司。

在2005年年底宣布旗下三款游戏永久免费之后，在2006年3月公布2005年第四季度巨亏5.4亿人民币之后，在公布自称花了两年心血研制的“EZPod”之后……陈天桥，盛大网络的董事长兼CEO，一定比任何人都渴望找到“第二桶金”。

2000年年底，中国网络游戏产业还处于市场导入期，没有成熟的商业模式。但凭借陈天桥的“固执”与30万美元家底，盛大用5年时间挖掘出了网络游戏的广阔天地，掘到了属于自己的“第一桶金”，并在2004年实现了美国纳斯达克上市。

然而网络游戏虽然让盛大盛极一时，但却未能让它实现做成“网络迪斯尼”的梦想。究其原因我们发现：“网络游戏”产业虽然并未进入衰退期，但由于竞争对手的大量跟进，也由于消费者的变化以及公众舆论的压力，使得游戏产业凸显不确定性风险。而且在过往的竞争过程中，盛大并没有培育出核心能力来支撑自己的继续成长，也没有形成独一无二、不可模仿的商业模式。为成就梦想，盛大不得不走向转型之路，开始“第二桶金”的尝试。

2005年年初，盛大推出了“盒子”计划，这个陈天桥“家庭娱乐战略”的承载物显然被当作了第二只淘金桶。事实上，虽然陈天桥自信满满，但“盒子”计划几乎从未被舆论、同行甚或是盛大内部的员工看好过。盛大的转型被蒙上了重重的阴影。

事实证明，“盒子”果然并非一个明智的选择。盛大的战略显然是沿袭了“在从事不同业务的产业之间构造一种上下游的合作关系，形成一个相互借力的新的产业链条，从而迅速做大做强”的思路，试图用“家庭娱乐”来承接“网络迪斯尼”。思路似乎没错，却在不适当的产业链生命周期中，选择了不适当的产品（详见本刊今年第5期《整合者的幼稚病》）。[page]

当外界对于“盒子”还在激烈争论时，今年7月底忽然从上海传来了盛大与摩托罗拉共同定制手机游戏的消息：双方将推出独家手机版游戏。业内评价：这可能是盛大掉头的信号。虽然陈天桥没有正面回答任何关于盒子的问题，但以“盒子”目前的真实市场表现来看，这个盛大寄予希望的“淘金桶”，可能只是个千疮百孔的“竹篮”。

如何找到“第二桶金”绝对不只是盛大一个企业的困扰，而对于众多苦于没有后续力量的企业来说，“盛大盒子”也绝不只是留给盛大一个企业的“竹篮”。

但盛大并非没有机会。华尔街证券公司BreanMurray由于看好盛大，日前将盛大评级调高为“增持”。同时，他们对盛大将于今年年底发布的一款低价游戏机新产品也有较高预期，认为盛大凭借其品牌、推广和财政方面的优势，有望把握中国数字家庭市场的巨大商机。

8月15日，盛大公司发布了2006年第二季度财报，其净营业收入4.06亿元。净营业收入、净利润以及来自大型网游的收入，均比上一季度有较大增长，但仍未达到去年同期的水平。

因此盛大的转型之路，可以套用老话：前途是光明的，但道路是曲折的。

UT斯达康：摇摆的代价

UT斯达康，则是比盛大“出道”更早的一家明星公司：2000年便登陆美国纳斯达克；被誉为“梦之队”的管理团队；曾是“亚洲最佳雇主”和“中国最受尊敬的企业”。尽管经常被抨击为“机会主义者”，吴鹰以及他曾经的“梦之队”的胆识仍不可否认。因为成功地抓住了小灵通的机会，UT斯达康在5年时间里迅速窜升至国内电信设备企业收入排名第三的规模。最鼎盛时期，小灵通为其带来的年收入达25.93亿美元。

但如今，成立11年、经历近8年高速增长的UT却不得不面对生死攸关的困难时期：高层相继离职、大幅裁员；财务报表今非昔比、险被资本市场摘牌。多数人同意，UT现在面临的首先是生存的问题，而不是成长的问题。更有分析师放言：“UT在三年之内不会翻身。”

问题还是出在“第一桶金”小灵通上。虽然UT斯达康所在的通讯产业生命周期比较长，但小灵通这个产品的生命周期却非常之短。几年的好光景过后，产品的机会窗消失了……虽然“梦之队”已经隐约想到了这一点，UT对转型的准备也并不迟--早在2002年，关于多元化的部署已经展开，并在2004年铺到了宽带设备、无线通讯设备、手机和用户终端设备、个人通讯部和服务五大领域。在国际上，UT也通过收购力图扩充多种产品线。为了3G，UT更不惜砸进十几亿资金。

但是，小灵通业务衰退之快，依然大大出乎了吴鹰和UT团队的意料，令UT措手不及。

更不顺的是，在3G的押宝战中，UT在小灵通时代拥有的运气一去不返。在三大国际标准中，UT斯达康选择了欧洲版本的3G技术WCDMA，而信产部却首先宣布了本土的TDSCDMA成为国家标准。2005年年底，UT被迫全面收缩3G战线，转投炙手可热的IPTV（网络电视）。在主打方向的转换中，UT不仅失去了金钱，更有战机。

至少在目前，UT斯达康的新重点仍充满风险。分析人士认为：对UT来说，扎进IPTV并不“靠谱”。因为和UT首选做小灵通时不同，在IPTV领域，UT并不具备先发优势。目前，号称可以提供整体解决方案的设备厂商超过18家，尤其可怕的是，华为、中兴等企业也对IPTV业务极力追捧，而且，其在固网IPTV的实力显然要领先于UT。

在BDA电信分析师张宇看来，由于IPTV的市场远不能跟3G市场相比，UT斯达康很有可能从原先的主流设备商变为二流设备商，并且可能在通信设备市场被“边缘化”。[page]

近日，一度处于“风雪”中的UT斯达康接连迎来“送炭人”。6月28日，UT斯达康首款双模手机T66获得中国联通“世界风”定制采购订单。半个月后，UT斯达康又拿下上海IPTV设备市场大单。几经风雨之后，吴鹰以及他带领的UT，似乎正逐步恢复“元气”。

但是，在与《中外管理》私下交流中，一些业内资深同行仍对其前景表示担忧。因为在与诸多国有大型企业竞争中，以“布衣”出身参与角逐的UT，在竞争中先天就处于劣势。而UT在掘金转型中的过度摇摆中，已然“很受伤”。

行业领袖们：头顶天花板……

与盛大、UT斯达康等快餐式的新兴产业不同，鄂尔多斯集团羊绒制品的生命周期很长，羊绒产业的生命周期也比较长，而且在这个行业它已经做到了最大。

但鄂尔多斯也一样遇到了“第二桶金”的问题。

因为全世界羊绒产业的总规模不到100亿，也就是100亿将是上限。而这与鄂尔多斯集团创始人王林祥的理想相去甚远。因此，多年来，鄂尔多斯集团一直在寻找未来能替代羊绒的主业（详见后文报道）。

与鄂尔多斯同样处境的还有东方希望、春兰、方正等一批曾叱咤风云的企业。这些将原来的主业做到了相当规模的企业，都碰到一个类似的问题：即使可以将主业规模继续做大，业务却面临着边际利润下降的危险。而且，在产业的成熟期，很难通过管理水平提升来解决收益率下降的难题。

规模门槛较高的传统产业尚且如此，那么一般的“蓝海”里迅速“鱼”满为患，则更是“天经地义”。

2002年，蔡明和他旗下的科宝·博洛尼，依靠“整体厨房”，在接连3年攀升之后，销售额达到了2.5亿元，在厨柜行业已是第一品牌。但是由于产品易学，加之面对竞争对手的零距离勘察，科宝几乎无隐私可保。于是，蔡明也开始不断寻找下一桶金（详见后文报道）。

虽然，采访中我们深切体会到了鄂尔多斯挺进重工业的凝重，与科宝·博洛尼腾挪于时尚产业的空灵，所构成的强烈反差。但殊途同归，“在头顶天花板时，究竟如何才能持续增长”已是这类传统产业领先型企业所共同面临的燃眉之急。

他们为什么这样难？

综合分析，我们可以把寻找第二桶金企业所面临的瓶颈，分成三类：

第一类企业，其产品生命周期与产业生命周期都比较短，当机会窗消失之后，企业马上面临就会由风调雨顺陡变为颗粒无收，将马上选择新产品或新产业的生存抉择。比如：UT斯达康。这类企业的难题是：产业变化很突然，缺少过渡期以从容抉择，极易手足无措，慌不择路。

第二类企业，其产品生命周期短，但产业生命周期却比较长。虽然产业生命周期长，但也由于竞争者和消费者发生了变化，使公司原来的生存空间被大大压缩。比如：盛大。这类企业的挑战在于：由于发展过程中并没有积累出核心能力，转型并找到新的利润增长点并不容易。

第三类企业，虽然其产品与产业生命周期都比较长，但由于产业规模的局限，难以支撑企业的持续增长。这类企业的挑战在于：它们往往比前面两类规模更大，主业包袱较重，但跨行业发展又面临行业生疏、资金紧张、人才断层、政策多变等诸多风险。

但，世上本就没有现成的路。敢为天下先地走出一条路，正是企业家精神最核心的特征。

行路难，偏知难而上。

鄂尔多斯：多栖爬行之重

不甘“辛苦”的老大[page]

鄂尔多斯集团？就是那家生产羊绒衫的内蒙古企业？

错了！

鄂尔多斯集团已不仅限于生产羊绒衫，它还在服装领域里做了横向的产品延伸。

如果消费者去鄂尔多斯购物，您能买到的不止是羊绒衫，还有休闲男装、休闲女装、皮草、精品内衣等。鄂尔多斯正在逐步改变过去小面积、小规模、单品经营的专营店、专卖厅做法，全力在销售终端建设数百平米甚至数千平米的大型综合性系列产品专营旗舰店，对鄂尔多斯品牌羊绒、羊毛、皮草等品类资源大力度整合。

在北京的旗舰店营业面积达500多平方米，店内甚至还设计了酒吧台。

对于鄂尔多斯集团的产业延伸，总裁王林祥经常用“爬”来形容。

令人惊奇的是，鄂尔多斯并不只是一个“爬行动物”。显然，它还能飞跃。这让人不禁想到上亿年前恐龙演化成鸟的传奇。正因为提前腾跃向天，鸟成为了惟一逃过中生代那场“周期浩劫”而幸存至今的“恐龙”。

2003年，鄂尔多斯集团宣布投资110亿元建设煤、电、硅合金联产项目，王林祥向世界宣告：“鄂尔多斯在羊绒产业上创造了一个世界第一。我们要通过今天以至今后若干年的努力，在硅合金事业上再造一个世界第一！”

在全球羊绒产业里，鄂尔多斯身后的前五名全加起来，也没有鄂尔多斯一家大。但这次挺进重工业，对于总资产才75亿元的鄂尔多斯来说，仍是个巨大的赌博。

为什么鄂尔多斯一定要做如此惊人的跨越？

“羊绒这个盘子的资源是非常有限的，全世界的羊绒只有12000吨左右，中国占到了8000吨，就这么大一点。”王林祥这样解释他寻找多栖化生存的原因。

羊绒，是产绒山羊过冬时毛层深处的细密绒毛，以其保暖性好、质地柔软、产量稀少而成为珍贵的纺织原料。一只山羊，一般产绒量是100克左右。5只山羊，一年的山羊绒产量才能够做一件羊绒衫。所以它的价值非常高，在纺织原料里，说它是“软黄金”，是“纤维钻石”。

到目前为止，鄂尔多斯羊绒制品的内在物理性能、质量和国际水准相比较，相差无几，甚至在一些花色品种和款式的数量方面，还远远地超过了海外。鄂尔多斯和那些国际羊绒制品企业相比，最大的差距是品牌。有媒体曾直问王林祥：你用那110亿的资金投在你的主业上，打造一个世界级品牌不行吗？

王林祥的苦处是：“我们22000多人，动用的总资产是75个亿，每年创造的利润才5个多亿。近3个亿交税，少数股东又分走一半。两万多人，就分剩下的一个多亿，我觉得太辛苦了。什么时候鄂尔多斯能奔上小康啊？如果在一个产业可以永远地发展下去，我想谁也不会费那个劲去做其他行业的发展了。这也是一种无奈的，或者是希望更进一步做强做大的选择。在选择第二主业的过程中，什么能充分发挥你的优势，这是很重要的。”

就地取材奔小康

但离地起飞，远不像飞翔本身那样轻松潇洒。

对利润的强烈追求，促使王林祥在10年之前，就开始了对鄂尔多斯“次主业”的寻找。他去海南搞过制药，在当地搞过建材，还做过电子元器件，但最终几千万的投入都交了学费。

学费花了好几千万，最后鄂尔多斯研究的结果，就是：在少数民族地区、偏远落后的地区，要想发展经济就必须要以自己的资源为依托。“鄂尔多斯地处偏远，搞竞争行业，难聚人才，资金也不行，信息也不行，交通也不行，环境也不行，搞竞争行业，我们能搞过沿海吗？所以我们只能发展优势特色产业”。[page]

羊绒是特色产业，现在上的煤电，也是内蒙古的优势。王林祥算了这样一笔账：炼一吨硅合金需要9000度电，是高耗能产业。而鄂尔多斯当地煤炭、矿石储量非常丰富，价格世界最低。如果建立起当地挖煤、就地发电、直接冶炼的循环经济体，就能最大限度地发挥鄂尔多斯的优势。全国火电上网平均电价都超过了三毛二，鄂尔多斯当地的发电成本是一毛，如果上60万机组，就相当于可以发40多亿度电，一年的利润就4个亿。这些利润一方面可以让职工尽快进入小康，另一方面还可以拿回来反哺羊绒产业，提高羊绒产业的竞争力。

由此，王林祥更大胆预言：“全世界所有的硅铁厂全部死掉，我们也是最后一个。”

王林祥的总体规划是：先建成现代化煤焦综合项目，再建一期4×33万KW、二期2×20万KW，共100多万KW的火力发电机组，最后再上高载能的精炼硅合金产品。煤-电-硅铁需要总投资110亿元，鄂尔多斯自筹资金只有20个亿，剩下都要靠融资完成。

突破“财”、“政”瓶颈

然而，事实上已经有大量企业在产业转型时栽了跟头，不仅没能开掘出“第二桶金”，甚至将原有资本也消耗殆尽。特别是投资重工业，其转型风险无疑是鄂尔多斯在不断考虑的。

但对外，王林祥关于第二桶金的风险评估，表现得异常凝重和审慎。自从走上了由“轻”到“重”这条不归路，鄂尔多斯就一直在低调逐一解决审批难题和资金难题。

2005年7月，其中的2×330MW机组电厂项目已经国家发改委审批通过。随后的2005年9月，鄂尔多斯集团就发行了10亿元人民币的短期融资券，主要用于流动资金周转及弥补企业日常运营的资金缺口。

而目前，王林祥可能要拿出大部分的时间去与银行、各战略投资机构洽谈融资问题。

同时，分拆电力、冶金项目赴港上市，也几乎是鄂尔多斯集团可持续性发展最重要的一个战略选择。王林祥曾表示：鄂尔多斯集团旗下电力冶金股份计划于2007年赴港上市，预期集资额约30亿元，发售股份占扩大后股本的30%～40%。

在审批方面，鄂尔多斯集团虽然已拿到了电力项目一期工程的批文，二、三期工程还待有关部门的批准。

外界舆论也一直对电厂等高耗能企业不利，原因是耗费的能源多，造成的污染也大。而王林祥却认为二者可以协调发展。他说：内蒙古地下矿产资源相当丰富，要想快速发展一定要利用这一资源优势。如果不把资源优势转化成经济优势，就叫“捧着金饭碗讨饭吃”。而且这类企业可能造成的污染，以现在的环保技术完全可以避免。只需在企业投产时配备相应设备，就能达到环保要求。但国家一定要对所有高耗能企业采取一致的政策，这样才能避免投入环保资金的企业在不公平竞争中吃亏。

王林祥还多次在各种重要场合强调：解决低水平重复建设问题，国家不要仅通过审批手段来掌控，而应该把责任落到投资者身上。民营企业投资，如果调研不充分，就会垮掉、破产；而国有企业投资，要用法律的手段进行制约。

2006年8月15日－16日，王林祥在北京出差。《中外管理》记者见到几位驻京的鄂尔多斯集团管理人员排队想见王林祥商讨工作。一位管理人员对本刊说：“别说你们了，连我们见一面都难啊……这次来北京，我只见到他两分钟。”

对于王林祥来说，目前比内部管理更重要的事情，仍然是如何保证外围环境对鄂尔多斯巨大的“掘金工程”给予支持。

科宝·博洛尼：时尚“逃生”

“偷着看的、拍照的、画画的，我们的展厅里，竞争对手们干什么的都有。”[page]

忆及3年前，蔡明感慨良多。2002年，他旗下的科宝·博洛尼公司，依靠主打的整体厨房，在接连3年的节节攀升之后，当年销售额达2.5亿元，在厨柜行业已是响当当的第一品牌。

尽管，对于自己的持续进步能力，蔡明有着足够的信心。而且，产品易学，展厅内的空间设计、氛围等诸多细节却并不是能被完全模仿的。但是，竞争对手的近距离接触，仍让蔡明感到了一份无可屏障的威胁，不可久留。

怎样才能另辟蹊径，再赢一次？

一番思索之后，科宝·博洛尼的内门系统于当年上马。两年之内，整体卫浴、家具、装修、配饰等项目纷纷装备齐全，科宝·博洛尼由专注于单一橱柜产品，迅速延展为一个提供整体家居解决方案的制造商。

基于顾客群的多元化

支持蔡明做产品线拉伸的，是他对于顾客群相关多元化的分析。

和许多企业采取的生产相关性多元化不同，蔡明的目光，并没有拘泥于如何利用已有的生产线，而是始终聚焦在自己顾客群的多种需求上。他非常清楚：只要顾客群不变，销售渠道不但不需要重建，而且可以得到最大限度地利用。“这样的多元化，风险是非常小的”。

当然，并非没有其他选择。“比如，可以把橱柜做得更纵深，再出一个低端品牌。”蔡明说。类似方式因为风险极低、可操作性最强，而经常被发展中的企业采用。

但是，市场大环境的变化最终给了蔡明决定性的推力。当时的家装市场，在经历了初始的混乱之后，开始进入竞争白热化阶段。家装公司纷纷进入集成领域，为客户提供整体设计装修服务。这意味着，主要材料供应商或许将逐渐成为家装公司的附庸。对科宝·博洛尼来说，这一形势显然不利。

这一预见和紧迫感，为科宝·博洛尼向整体家居的拓展提供了最充分的理由。2003年，内门系统率先上马，同时，为巩固家装基础，蔡明开始在国际上搜寻解决之道。很快，德国钛马赫公司进入他的视野。半年后，德国人吉斯作为装修技术专家来到中国，在他的带领下，科宝·博洛尼招募的50名高素质工人成为首支钛马赫装修队伍。于是，“德国家装技术”构成了科宝·博洛尼整体家居队伍的根基。

科宝·博洛尼由整体橱柜到整体家居的演变由此展开。2005年，以生活方式为核心的整体家居解决方案正式推出。为客户提供一个完整的从设计到装修，再到整体厨房、整体卫浴、内门衣帽间、家居饰品的整体家居解决方案。在这种设计方面，即使在全球，科宝·博洛尼都走在前列。

蔡明显然难掩得意：“作为第一个吃螃蟹的人，只有两种结果：一个是彻底的失败，一个是我们可以开辟这个行业，成为新的领导者。当然从实际的效果看来，我们属于后者。”

移植已有的“能力”

并非没有风险。

因为急于补充整体家居中尚缺乏的主项，科宝·博洛尼几乎是在匆忙中全面开花。预计中并没打算迅速展开的家具和地板等项目，也仓促上马。一切的努力，都是力求全面突破。

而作为多元化的第一步，内门系统的开展并非一路坦途。隔行如隔山，科宝·博洛尼亦不能幸免。门的技术其实相当复杂，起初，选择将内门系统作为扩展的突破口，是因为蔡明认为科宝·博洛尼已经完全掌握了其中的技术。但事实证明，他自信得有些过头了。恰恰是内门系统的上马，给科宝·博洛尼带来很多教训，里面有很多技术点都一度成了麻烦点。

不仅如此。紧接着，一向看好科宝·博洛尼的联想投资又把所有的新项目都统统砍掉。因为他们希望科宝·博洛尼着力把内门做好，“要想多元化先要二元化”。[page]

士气低迷之际，卫浴项目却出乎意料地力挽狂澜，给蔡明制造了大大的惊喜。而更令他骄傲的，或许是这一意外成功正是来源于原有经验的积累。

当时，市场上的卫浴产品门类众多，但多数还是零散出售，没有任何产品提供商为顾客提供整体卫浴设计。而科宝·博洛尼别出心裁地推出整体卫浴概念并设立了专门的卫浴设计师，为顾客提供上门测量及整体卫浴设计。

这一创新，其实正是“复制”了科宝·博洛尼掌握无比娴熟的整体厨房操作模式，就连其设计队伍，也是经过了橱柜项目的长久锻炼，相当严整。

在此之前，作为二元化之外的多元化之一，卫浴本已经被列为收缩项目。但通过对原有业务模式的有效移植，卫浴项目及时地在收缩之前冲出了低谷，旺季月销售额超过千万。

这几乎宣告了科宝·博洛尼相关多元化的初步胜利。随后，整体家居的优势不断凸显出来。新项目的纷纷上马给科宝·博洛尼带来了更大的灵活度。其业务模式迅速发展为两条线：一种是向客户销售单个产品，另一种则是靠家装来带动产品销售。

新的扩展将科宝·博洛尼引入又一个黄金期，2005年，科宝·博洛尼的销售额已经达到6亿元，其国际化拓展也进行得有声有色。

回首当年，蔡明感叹：其实是因为当时预见到一种竞争，而这种竞争又必然带来格局的变化，为逃避竞争，才延展至整体家居项目。而这一过程，几乎是咬着牙上的。

通过两年的扩展，科宝·博洛尼这一次成功地提高了竞争门槛。“第一，你可以做橱柜，但你要想把卫浴、内门这些东西都做全了就不太容易，再做装修就更难；第二，能在装修中把这些很好地整合到一起就难上加难了。”蔡明说，“这就是我们逃避竞争所做的最重大的努力。”

用“时尚”来对抗

其实对蔡明来说，这样的“转型”并不陌生。逃离脱身，再进入新领域--早自1992年蔡明初次创业起，便不断地经历着这样的轮回。

蔡明的“第一桶金”来自于做排烟柜，之后延伸到燃气灶等家用电器。在此之前，他还有着短暂的拧水拖把创业史。当年的北京科宝舒心电器有限公司一度辉煌，曾创下年销售额7000多万的辉煌业绩。但此后，家电领域的疯狂竞争开始使小型家电企业深深感受电器行业之苦。而国美、大中等电器专卖零售商的异军突起，更是将家电企业的利润空间大大地挤压掉了。整天的降价打折，成为蔡明对当时的最深刻记忆。

“咱拼不过人家大企业啊。比如：海尔，人家一做就是几百万套，论成本、论服务咱拼不过，论品牌咱没广告宣传费，样样都不行”。

但是，究竟有什么比别人强呢？

“我知道什么是颓废，什么样的颓废是时尚人群喜欢的。那个圈的时尚，海尔是不懂的。”蔡明一脸自信。

打不过？那就撤，迅速进入更占优势的新领域。科宝随后调转方向，放弃电器，进入整体厨房业。新领域里，蔡明对时尚的把握派上了用场，依靠其引进的意大利设计风格的橱柜，科宝·博洛尼一度在同行业中鹤立鸡群。因为把目标市场定义为每年购房者中30%的高端群体，利润也相当可观。

2001年，科宝·博洛尼与意大利的博洛尼公司合资成立科宝·博洛尼，全方位引进意大利厨房时尚产业链。到2005年，雄心壮志的蔡明成功反收购了这个意大利伙伴，于是蔡明以外资股份持有人的身份独掌了这家有些异样的“外商独资企业”，其公司名称也随之转换为博洛尼家居用品（北京）有限公司，进一步凸显了国际化色彩。当然，随之而来的意方强大设计团队，才真正给了蔡明更多的底气。[page]

“其实我在放弃电器之后，所做的一切都没脱离时尚领域。”在蔡明看来，这就是他优于大企业的核心能力。他坚信，对文化、艺术、国际潮流的理解和把握同样可以和大规模的流水线抗争，“只拼这点智能就可以了，有了这个，我们就不怕他们”。

依靠对自我核心能力的把握和坚持，蔡明和他的博洛尼，正在享受着转型的乐趣。

中小企业：利基战略助你掘金

现有业务外新利基的选择

利基战略，适用于没有现有业务，或不考虑现有业务，或在现有业务中难以找到利基的状况。

新利基选择的一般过程与方法如下：

1.商业机会的观察与把握；2.产品情报收集与产品范围界定；3.市场情报收集与竞争态势分析；4.依上述利基标准逐一进行检验；5.在备选产品中选择一个利基业务。

为了使企业更有效地把握这个过程与方法，我们借案例加以说明。

案例：聚龙如何选中指甲钳？

1998年以前，梁伯强旗下的聚龙公司一直以生产人造首饰、旅游纪念品为主，产品畅销60多个国家和地区，产值最多时年逾6000万元。但这类产品是一种随意性消费品，做大做强难度太大。因此梁伯强一直在寻找一个具有发展前景的产品。

1998年5月某天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上，发现了一篇题为“话说指甲钳”的文章。该文写到：最近，国务院副总理朱基在中南海会见全国轻工业集体企业代表时说：“要盯住市场缺口找活路，比如：指甲钳，我没用过一个好的指甲钳子。我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，使大劲也剪不断。”他以小小的指甲钳为例要求轻工企业努力提高产品的质量，开发新产品。

做了十多年五金制品生意的梁伯强，感觉到这是一个市场机会。当即找来创业老友、五金模具专家苏钢华，苏认为生产不成问题。稍后，又找来公司几位骨干，经商议后决定：指甲钳项目值得研发，立即开展市场调查工作。

第一步，分析产品。他收集大量国内外企业生产的指甲钳产品，分析各自的特点。例如：国内产品造型单一，无特色，工艺粗糙，使用费劲，指甲壳乱飞；韩国产品做工精致，贴近大众，非常人性化；日本产品在精细的基础上突出款式的新颖，各种卡通造型让人爱不释手；德国产品相当于高技术产品，产品质量高，价格也高。外国产品的共同特点是精致、耐用、实用。

第二步，国内市场与企业考察。梁伯强从电话号码簿查到国内有5家企业生产，考察路线是广州-天津-北京-苏州-上海。调查发现，国内企业主要有两类：一是已倒闭的国有企业，例如：天津的“天”字牌，北京的“京”字牌，广州的“555”牌，上海的“双箭”牌，苏州的“双菱”牌等。二是广东南海、浙江海宁的个体户，家庭作坊式生产，规模小，设备工艺简陋，产品质量差，外型设计无特色。

当时的市场状况是：国产指甲钳处于市场低端，零售价最低只有几角钱，通过义乌等小商品批发市场销售全国；韩国指甲钳产品“777”在高级商场销售，完全占据中高档市场。通过国内市场的考察，梁伯强判断：做高档产品才有前途！

第三步，国外市场与企业考察。考察表明：全球指甲钳年市场规模有50-60亿港币，韩国供应20亿元，中国不到20亿，基本垄断指甲钳市场。德国“双立人”是世界上最好的指甲钳，但其主导产品是厨房刀具与医疗器械；美国、加拿大厂家自己不生产，以OEM方式委托韩国企业生产；日本只有两家企业，生产个人护理系列产品，其金属类产品主要委托韩国企业生产；韩国有5家企业，分别是“钟”、“777”、“皇家”、“司柏多”和“润益”。其中“777”通过香港公司进入中国大陆市场。[page]

第四步，做出开创利基的决策。在充分掌握以上商业情报的基础上，梁伯强受美国吉列剃须刀的启发，做出决策如下：要做全球最大的指甲钳品牌。做出这个开创利基的决策，主要依据有：

●产品范围狭窄：指甲钳属于其它日用金属制品，是一个小产品。

●市场规模适当：全球年销售额60亿元，从未有过大企业涉足。而对梁伯强而言，这个规模又足够大，如果占其50%份额，年销售额就可达到30亿元。

●指甲钳生产属于传统的小型金属制造业，技术变革不快，无“革命性”创新，主要创新在外型设计上，研发投资也不大。

●竞争分析：全球市场无主导品牌。韩国企业主导全球市场，但这些企业或者不专门做指甲钳，或者企业首脑年迈且无人继承事业。与中国企业相比，韩国企业的成本高。而中国指甲钳生产以个体经营者为主，规模很小。指甲钳生产历史表明：这是任何大型企业都不会去做的业务，并且是个体户做不好的业务。将来也会是这样。

●需求稳定且可增长。指甲钳是日常用品，需求相当稳定。指甲钳又是终端产品，年需求量可通过企业开发新产品来不断扩大。

●全球通用性强。

1998年聚龙公司开始进入市场，1999年成为中国第一，2003年开始进全球前三名。

现有业务中利基的选择

上述一般性的选择过程与方法同样适用于现有业务中利基的选择。其不同之处在于：

1.选择范围与对象集中在现有业务中，有关的商业情报拥有一定的基础，企业决策人员有多年的业务经验和判断能力。但值得注意的是，这种优势也可能成为某些障碍，例如：企业决策者对自己过分自信，难以听取他人的不同意见。

2.利基选择的判断应该不受历史的影响，以全新的视角和方法来审视。由于企业从事该业务多年，已经形成了一定的看法和观点。当进行利基选择时，应该彻底放弃这些观点，以新利基选择的标准来衡量是否符合：假定本企业没有做过这个业务，我们今天是否会选择？

3.要考虑利基业务与其它业务之间的相关性。如果存在相关性，并且是其它业务对利基业务支持较大，企业可以把利基业务作为核心业务，把其它业务作为辅助性业务。

我们同样采取案例方式来说明这个过程与方法。

案例：万向为何单挑万向节？

1969年，鲁冠球带领六个农民在浙江萧山县创办了“宁围公社农机厂”，这是万向集团的前身。到1979年的10年，是“生存型多元化”阶段。通过聘请师傅，用“土”方法制造设备，采取“拾遗补缺”的策略，生产犁刀、铁耙、链条、铁腊铸钢、汽车零件（包括万向节）等各式各样的产品。到1978年年底，工厂发展到400名员工，年产值约300万元的规模。

1979年，中国的能源变得十分紧张。因缺乏油料供应，汽车工业出现了暂时萎缩的现象。许多重要汽车配件生产厂家纷纷转产，另谋出路。鲁冠球的工厂产量也急剧下滑，处境艰难。