以信息化破解项目管控的难题
导读:
在建筑施工行业全面市场化的今天,相对民营施工企业,国有施工企业的短板显而易见。背负的历史遗留包袱沉重,资源配置效率低,分配激励机制不灵活,导致了企业效益的流失。云南建工集团积极探索运用信息化来解决企业存在的问题。
难题和目标
近年来,云南建工集团推进扁平化管理,撤销工程处,实行两级法人实体(总公司、子公司),三层管理(总公司、子公司、项目部)。子公司直接管理项目部,企业面临着缩短管理链条,法人层管理幅度增加,以及对项目管理能力的要求也大幅度提高的难题。通过引入信息化管理手段,来提升法人层次对施工项目的管理能力,搭建信息沟通交流的平台,实现施工项目信息及时、规范传递。同时,建立以项目目标预算为基准的成本核算制度,实现子公司对项目资金收支的集中管理。
集团根据实际情况,确立信息化要实现的两个目标:
一是解决子公司法人层对施工项目的目标管理、过程监督、最终绩效考核的难题。通过信息化,要使开工前项目目标成本的制定;过程中收入与实际成本的动态对比分析;完工后项目的绩效考核串联成一个有机的整体,帮助子公司完成对项目部的监控和管理。
二是解决集团总部对子公司法人层有效管理。过去集团总部对子公司的管理以年度财务报表为主,配合其它一些生产统计报表,按年度进行考核。集团总部为了得到一组确切的数据,很多时候要投入很多精力来反复求证。通过信息化,在集团与子公司之间搭建一个平台,实现集团管理层能够以工程项目的信息来管理和考核子公司。
信息系统的架构
在集团总部和子公司建立两级信息中心。信息中心设立数据中心,企业除财务数据外的所有数据全部进入数据中心。子公司信息中心,管理企业的各个应用系统的数据。企业总部信息中心管理全集团综合数据包括台帐数据,报表数据,分析汇总。
由于企业的办公地点以及项目施工地点十分分散,需要利用公共网络资源链接各个信息使用点。信息系统采用数据中心的管理方式,进行数据的统一建模,对主要信息的数据结构以及数据库结构进行统一规划,把工程项目作为信息的主干,其他信息作为枝叶。
研发和实施情况
子公司确立以施工项目管理信息为企业信息整合的基础,建立“施工项目管理信息系统”,把相互关联的信息以施工项目管理信息作为主干进行整合,实现企业管理信息的统一和规范。本系统把解决施工项目成本管理作为首要问题,开发理念是以计划目标成本为龙头,按照目标成本的分项与实际发生费用分阶段、分部位进行对比,以资金支付审批为手段,集成了目标成本管理、材料管理、劳务分包管理、周转材料租赁管理、机械设备管理、成本核算管理、支付管理、绩效考核管理。
在集团层建立“施工项目经济信息监控平台”,信息来源子公司级的“施工项目管理信息系统”,经过统计、汇总、分析后进入“施工项目信息监控平台”。
信息化工作的体会
信息技术的进步,带来计算机应用的普及以及使用上的便利。我们应该关注信息技术,在适当的时候,按总拥有成本最优的原则,选用合适的技术。但信息技术的发展不应作为推动企业信息进步的源动力,推动施工企业信息化的真正源动力是企业自身的管理需求,所以一定要清楚企业信息化的动力和目的。
企业信息化需要解决的问题可能很多,但一定要确立主要目标;目标要明确,能够具体描述;这个目标要解决企业最迫切需要解决的问题。我们这次确立的目标是企业管理者最关心的企业价值链问题,推动力就不会成为太大的问题,建设信息系统成为“一把手工程”就顺理成章了。
企业信息化的主要目标要优先保证实现,对于其他相关问题可以逐步补强,不要追求一次到位。在保证信息系统架构不变的前提下,信息系统的功能模块能够优化、增加和减少。[page]
企业的信息标准化和流程的标准化,是施工企业成功实施信息化的基础。我们对各类资源(材料、施工机械设备、分包商等)、施工项目的分部分项都进行了规范的分类和编码。在实际应用中由于施工项目情况的各不相同,管理粒度的粗细是可以调整的。施工企业的管理要完全标准化是不可能的,信息系统在标准化、规范化的基础上要有灵活性。
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