大型软件项目人力资源管理实践（四）
导读：
2.3团队组建项目管理者联盟，项目管理问题。
每一个子项目分别成立各自的项目团队，团队组建过程是这样的。分别找初步选定的成员单独交谈，确定各自的工作内容和岗位，尤其是确定子项目经理、技术经理等关键角色人选，并与之交流，意见统一后，在公司正式召开项目动员会，正式宣布项目成员和岗位。
这样的过程，不仅得到项目成员的支持和认可，而且明确项目职责、成员的职责，介绍项目的背景和项目要求，确定项目的目标，通过动员会鼓舞并增强项目成员完成项目的信心。
为支持项目经理营造一个良好环境和氛围，避免团队不协调、不团结、项目成员对项目经理工作不支持、不配合的局面出现，杜绝个人英雄主义，特别强调并赋予项目经理的权力：
1、项目经理应对软件项目的成败负责，可以采取必要的措施确保项目的顺利开展，遇到重大问题及时向公司报告；
2、负责项目成员的绩效考核，决定项目奖金的分配和方法，奖金分配方案报公司批准后执行。
3、有权提出项目成员的职位的升、降意见，有权解聘项目成员，根据项目需要可以引进新的项目成员。
4、项目实施期间，可以提出适当的激励、奖惩方法并执行、实施。
项目团队组建中，项目经理的确认方式不仅对团队组建和团队建设有影响，也会对项目经理的威信产生影响。采用任命方式和民主选举方式确定项目经理组建项目团队，不如采用授权方式组建团队。任命或选举产生的项目经理，难免项目成员有各自的想法，“为什么要他做项目经理？我在某某方面比他优秀呀。”如果采用授权的方式，可能产生完全不同的结果。具体就是经过公司考察确定项目经理后，由项目经理确定团队成员并列出次序，由项目经理依次与成员单独交谈，“希望您能参加到这个项目中来，在某某方面你非常优秀，我们一起来完成这个项目”。他与第一个成员沟通时，这个成员会有被重视优越感。与第二个成员沟通后，介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边而且自己又有了一个先入为主的优势，……，这样以来组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝聚力。
2.4团队建设
团队组建完成并不等于团队建设就的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。例如：在项目制定计划过程中由非管理层的团队成员参加，建立一套用于发现和处理冲突的基本准则；明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；
项目的办公地点在北京，把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。集中办公也有利于项目成员的沟通，避免分散办公给项目进展带来的不利影响，确保团队目标的实现。虽然我们的这个项目没有设立一个类似“作战室”的机构，但是项目成员可在集中办公环境中开展项目的开发、实施、部署，也便于频繁的面对面的技术交流会和每天的例会，以增进相互之间的交流。
“团结就是力量”，一个团结的团队不仅目标一致，而且有利于避免矛盾和冲突，鼓舞团队士气，容易形成步调一致的力量，提供团队效率。
单纯的一相情愿是不可能让项目成员任劳任怨为项目工作的，要想项目成员对项目经理认可，首先需要项目经理对项目成员真诚，所谓“士为知己者死”就是这个道理。这里不妨看一个IBM关于企业对待员工的例子。
有一位新应聘进入IBM的员工，在接受上岗前的培训时由于心神不宁、注意力不集中，被总经理路过时无意看到了。结果这位员工被总经理叫了出来，了解到这位员工的妻子正在另一个城市的妇产医院待产，而这位员工刚应聘到IBM，非常珍惜这次机会虽然担心自己的妻子也不敢请假，结果在培训课上出现思想不能集中的情况。总经理听到事情的原委后，立即排专机将这位员工送到其妻子所在医院的另一座城市，一进入妻子的产房所看到的是挂有IBM总经理签名的花篮！原来，在这之前IBM已经做了该作的事情，让这位员工大为感动，声称公司让干什么都会全力做好，可总经理的回答是“希望你能永远为IBM服务”。[page]
工作在这样的环境中，有谁会整天想着如何偷懒、准备跳槽呢？当然，我们没有IBM那样的条件，但是可以做自己力所能及的事情，以真诚的态度给项目成员以关爱、温暖。让项目成员切身体验在团队的优越感、自豪感，这样每一个项目成员对工作的热情会发自内心的，更愿意以主动的、积极的热情努力工作。在实践中，我们经常采用的是诸如工作之余的聚会、郊游、打球等方式，增进团队成员之间的了解，对员工个人问题提供一定的帮助增强成员的归属感。这些措施的间接效应，无形中提高了团队的运作水平。
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