团队建设中的知识管理初探
导读：
在知识组织中必须特别强调知识管理，要注意建立组织的知识结构，并通过适当的人力资源政策来实现组织对知识结构的管理。
在各级组织中都存在团队建设的问题，一个优秀的团队也同样必须具备优良的知识结构，下面是关于团队知识结构的一种理论。
根据一个人的协调能力和专业知识，将一个人的知识结构分成四种类型：操作型、专家型、协调型和决策型。
在我们目前的管理体系中，主要还是以行政管理的等级制度为主，对于专业技术虽然有一些政策，但这和他们实际应该享有的待遇还是有很大差距，因此长期以来形成了“技优则仕”的现象，大量专家型人才转而从事协调、决策的工作，不仅荒废了自己的专业，而且由于不具备所需的相应的知识结构，也难以胜任组织管理工作，有的时候甚至还会出现操作型的人员充当决策者。从知识管理的角度来说，组织中应该综合兼顾这四种类型人才的使用，因为每一种类型的人才发展到高级阶段，其知识都可能会成为组织中的关键因素，而且由于不同组织在不同时期的不同需要，他们在组织中的地位可能也会有所不同。应该为每一类人才都提供足够的发展空间，使之成为一项专业。比如现在出现的职业经理人，就是协调型和决策型人才专业化的结果，再如在国外一些软件企业中，程序员不是一个等级，而是一种职业，可以获得很高的收入。这一点对于传统的层级制管理体系，必须得到充分的认识，并调整相应的人力资源政策，鼓励不同知识结构的人才的发展，从而使整个组织具有完整的知识结构。
对于这一观点的最大的疑问，就是决策者到底需要多少专业知识。其实，随着管理科学的深入发展，对各项工作的研究可以说达到了格物至知的程度，理论对实践的指导作用越来越大。此时，决策者应该具备相应的科学理性的知识，而未必需要身体力行地进行实践，特别是不再需要操作型的知识，此时决策者所需要的是其中的规律。例如获得足球世界杯冠军的法国队，其教练不曾是一名优秀的足球运动员，而是一名懂得节奏、协调的乐队指挥，人们对此曾深表担心，但实际证明，正是这种互补的知识结构，促成了法国队的夺冠。
明白了上述观点后，在建立一个团队时，就应该有意识地考虑团队的知识结构的构成，要兼顾四种类型的需要，其中操作型的知识在一定程度上可以由自动化的系统来提供，而其他三种类型则一定需要由人来担当。IBM的全球服务部门中，在项目组织中一定会同时存在两个关键人物，一个是项目经理，一个是技术专家，分别承担协调者的角色和专家的角色，两人共同承担决策者的角色，而项目组中的其他人员，则成为操作者的角色。这样一种团队的组织结构，形成了相应的知识结构，各部分取长补短，互相配合，从而可以保证项目的组织管理和技术实施。我们已经从一些与IBM的合作项目中体验到了它的益处。
我们从中还可以考虑这样一个问题，应该通过什么样的路线进入决策型的领域。要成为决策者，必须同时具备有关专业的知识，还要具备一定的组织协调能力，这一点是毫无疑问的。那么应该首先从哪个方向进入呢？这主要看所处的专业领域的管理科学的成熟程度。如果在某个专业领域中，管理科学已经非常成熟，管理的科学性大于艺术性，那么无论从协调型还是从专家型进入决策型，都是可以的。但如果该领域的管理科学还不够成熟，管理方法还需要根据专业的需要进行摸索和调整，更强调管理的艺术性，那么要成为决策者，就最好从专家型进入。在人才培养过程中，应根据专业领域的具体情况，选择合适的路径来培养人才。
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