进度控制中“人”的问题该怎么解决？

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进度控制中“人”的问题该怎么解决？

法律快车官方整理更新时间： 2019-12-02 10:42:13 人浏览

导读：

（一）案例正文

姓名：孙钰所属行业：农林业
所属主题：进度管理
邮件： lbsy923@126.com

最近在工程管理中遇到以下几个问题：
1、设计承包商图纸供应跟不上进度；
2、生产承包商的资金长期不足，现场项目经理权力有限，技术人员短缺，整体生产进度缓慢；
3、施工承包商过分依赖建设单位，许多问题不能主动去沟通、协调、解决；
4、监理不能积极作好事前控制工作、为建设单位进行协调、监管出谋划策。
以目前情况看，在建设单位资金充足的情况下，我认为应该是相应的“人”的问题，包括项目经理、组织人员及其意识的问题，大家请发表一下自己的看法吧。应该怎么理解和解决这些问题？

（二）专家点评

点评专家：李大明山西沁水人。1982年在重庆建筑工程学院道路桥梁工程系本科毕业，1985年公派留学英国伯明翰大学，1986年获得英国工程管理硕士学位。

回国后参加京津塘高速公路建设，担任总监理工程师代表，致力推行菲迪克合同条款和工程监理制度；随后负责世界银行在华贷款公路项目建设的协调管理；主编出版《京津塘高速公路工程监理》、《高等级公路建设管理》等论著；先后荣获国家科技进步一等奖、交通部科技进步特等奖、国家计委和团中央“共和国重点工程青年功臣”等奖励。2005年起参加英国WSP顾问集团，担任WSP亚洲公司协理董事兼交通及基建总经理，以及WSP上海公司总经理。

李大明点评：项目过程本来是由不同单位和个人执行的，不能指望参加项目的每个单位或个人，都具备同等的项目管理专业知识和业务能力，甲方项目经理的任务就是要把设计、监理、施工这些表现参差不齐的资源整合起来，力争顺利完成项目。因此，你遇到的问题是一个典型的项目形态。

面对这种情况，项目管理的指导思想要明确，即：一定要立足于提高各个单位的项目管理意识，加强沟通，少一些“监、管、查”，多一些“传、帮、带”，投入更多精力，加快管理节奏，把大家散乱的步调和参差的表现逐步协调起来，争取赶上项目整体计划要求。

具体建议包括：

“加密控制，查找问题”—— 缺乏项目管理经验或管理素质低下的突出表现是：搞不清楚自己的问题出在哪里，与整个团队似乎没有共同语言，你急他不急，急也急不在点子上。于是，进度永远赶不上计划，计划永远追不上变化，拖累整体进展。这时，要加密控制节奏，可以考虑把月计划协调会改为每周召开一次，把控制节奏调整为周节点控制，整个团队每周坐在一起，对照每周工作节点完成情况，抠计划、查问题、碰对策，让潜在问题和风险一目了然，让下一周的对策更加具体和有的放矢。几周下来，大家就能陆续被统一到正确思路和节奏上来，就会有共同的项目语言和协调的工作步调。纲举目张，这是项目管理中关键的理念。

“深入基层、逐个辅导”—— 家家都有一本难念的经，特别是在项目已经出现问题后，每个单位都会有些困难情况，不方便或不可能在团队例会上充分反映，甲方项目经理应该理解和体谅。可以在加密整体控制节奏的基础上，考虑建立一个现场办公会制度，甲方项目经理定期（比如每周一次）到每个单位去单独进行沟通，了解真实情况和实际困难，并针对每个单位的弱点、特点、困难和问题，单兵教练、解剖麻雀、个别指导，用项目管理的专业知识和经验，手把手地帮助他们出谋划策、持续改善，使工作更加有的放矢，从而切实提高整个团队的沟通、协调和执行能力。都说项目管理中沟通最重要，此言不谬。

“突出重点、抓住关键”—— 在控制节奏加密和逐个指导的基础上，就有条件针对各个单位的不同情况和问题，适当简化项目管理的目标和程序，集中资源和精力，督促解决影响项目执行的最迫切的关键环节，切不可泛泛而谈，大而化之，没有重点，最后仍然是了无用处。比如，在我的一个项目上，施工图设计进度一度严重落后，经过连续几次周例会的跟踪分析和向设计单位的详细了解，原因是暖通专业的设计深度不够，部分设备选型也受到外界因素干扰，迟迟不能确定，结果导致电气、结构等专业的设计无法落实，不能及时出图。于是，立即召开暖通专业的设计协调会，针对每个子项目的设计质量和深度以及主要设备选型，指导和帮助设计单位发现问题，专家会诊，当场拍板，形势立刻改观。[page]

所以，我的体会是，如果遇到有经验的或成熟的设计、施工和监理单位，建设单位项目管理可以采取“跟着走”的办法，充分发挥各单位的积极性，无为而治，控制大局；只有在遇到问题的时候适当地推动一下。相反，在您的这个项目情况下，恐怕要建设单位的项目经理“带着走”、“领着走”了。很辛苦、很劳神、很吃力，但更有挑战性，我很喜欢这样的项目。哪里说得不对还请多多原谅和指教。

（三）网友评论

分析1：进度控制中“人”的问题该怎么解决作者：汪成
这种现象在工程实施过程中经常遇见，你不妨先组织各方项目经理和总监召开一次协调会，把利害关系说清楚，强调并让大家充分意识到合同的严肃性，让大家都当面说，不要背靠背。并形成记录。如果效果不好，可以分别找各单位的负责人，充分分析工程的现状及存在的问题，要求适当调整人员甚至组织结构，以适应工程建设的要求。一般来说这样基本可以解决了，当然可能有更深的问题，这种情况也曾见过，那就只能置之死地而后生了。

分析2：奖罚重要作者：anbh (beijing abh1221@163.com)
既然建设单位资金充足，那么事情就很好解决：
1、根据项目的进展设定目标，对设计单位、施工、监理单位等进行奖罚，重点是奖，主要对各承包单位的一把手。力度尽量大些。
2、如果这些分保单位的上级还可以合作的话，可以定期与上层进行沟通。保证各分包单位的上级对项目支持，包括人员、资金和政治上的支持。
3、进行必要的惩罚，对现场不力的分包单位一把手清除出现场。首先要沟通，迫不得已才这样做。应该做时就尽快做。
4、根据项目的进度进行付款，对分包单位进行成本核算。如果项目足够大，应要求分包单位在现场设立银行帐户，保证专款专用。
5、业主要放下业主高高再上的心理去工作。项目经理没有权力，那么就抓住他们的上级领导。业主既要当好爷爷，必要时也要当好孙子。
6、沟通、沟通、再沟通、
7、在此种情况下，建设单位要有专业人才进行项目的组织。技术和管理上的专业。

分析3：快速跟进的风险作者：xing jianming
孙钰你好：
看了你的案例就知道，你是按照快速跟进组织项目。任何快速跟进的组织方法都是有风险的。在你决定采用这种方法组织项目的同时，你应该对此产生的风险进行评估.确定你对此风险的承受度和相应的风险储备。现在看来你项目中的主要问题就是发生了快速跟进的风险.如果现在风险的影响在你的承受范围内，那你就不必惊慌，尽量降低风险的影响,将工作节奏调整到正常的状态上来。
要满足这点，你必须找到风险发生的原因.有时侯也不完全是设计院的原因，你要检查一下你的功能需求是否提交完善。设计的技术标准是否有缺陷.这些都会影响设计单位的工作滞后。
你在案例中所指的人，实际上都是你的合同相关单位，他们与你是买卖双方的共赢关系。在这个案例中，主要问题还在业主方面，因为造成这种状态是由于业主快速跟进的组织风险所引起的。如果你是该项目的业主方项目经理，你不但要尽快的调整好项目状态，同时还要做好合同相关单位的沟通工作，避免索赔事件发生。

分析4：实际中的通病作者：饶崇辉
1、你的问题是项目管理中的共性问题，作为投资方的管理，这几个问题是你对现状的抱怨。首先要先解决你自己的问题，进度目标是否明确可行，线路和关系是否妥当，有没有设立适当的激励机制和手段，重要的是对参建各方的要求和给报酬是否适当。
2、如果上述问题都解决了，那就需要更细致的管理，将项目进程中的每一个具体问题都列举出来，将分析解决分给项目管理的每一位同志，由简入繁；
3、更重要的你要保持高度的热情和信心，把自己的积极情绪传染给周边的同志和相关各方；

分析5：对症下药作者：杰罗
anbh地分析很好[page]
资金充足的情况下，应加大协调力度，建立共同目标，每一阶段的计划和每一个控制手段都要与合作方的利益挂钩。特别重要的是，一定要找到一位协调高手和强有力的管理者统筹管理。
1、重新审核计划
2、检查资源配备是否满足计划要求
3、建立工程协调例会，一周或三天，必须是负责人（能调动资源的人）参加。
4、加强跟踪控制，根据进度完成情况奖罚。
5、考虑设计现场办公。
6、施工单位一定要专款专用，可考虑建立专用账户。
7、与施工单位老总加大协调沟通力度
8、根据利益共享原则，监理单位、施工单位采取积极的和有效措施为建设单位产生的效益，建设单位拿出一部分奖励。
9、抓关键人物，抓典型。监理单位的总监水平非常重要，如工作不力，考虑换人。
必须注意的是，你看到的原因未必是真正的原因，包括合作方反映的。因此，多调查，特别是合作方中的小角色和不满现状人员往往透露有价值的信息。
总而言之，必须对症下药，才能有效。

分析6：问题的解决作者：张慧勇
看了你的问题，我觉得可能你完全处于被动当中，甚至感觉很无奈，我认为，既然有这么多问题，应该项目项目各方聚在一起（项目中能说了算的头头），把问题逐个的明确，并拟定成文，明确各方权力和义务，各方遵守，并严厉执行，作为项目经理的你更责无旁贷，积极主动的解决，并加大力度，解决到底。

分析7：管理的艺术作者：陈圣文
所以说管理是一门艺术，不可能任何问题都有一个明确的解决方法。像孙钰提到的这个案例，存在着多重问题，想一时解决是不可能的。“许多问题不能主动去沟通”，作为一个管理者，平时就要培养领导对你的信任感才可以的。只有得到领导的信任才可以调动领导这个资源。有了领导这个资源，在项目中就会顺手的多。

分析8：不知道对不对作者：潘琦
1、在选择生产商的时候不能被公司的表面蒙蔽，如果有条件可以私下和生产商的员工聊聊，或者在参观后的半个月来个突然参观。
2、如果自称大公司的话，那公司员工的私车拥有量会有一个比例的（比如30％），国内公司的项目经理的权力可以说是没有的，因为国内公司的老板不会把权力给自己的员工，因此选择生产商最好是国外的公司。
3、给施工承包商一定的压力，而且这种压力要不时的给予。
4、还是老问题，国内的不知名的监理公司就是为了走程序和政策上需要才走进工程的，很少有负责任的，这个问题就得业主和承包商要严格的按照合同去做了，一切以合同为主。

分析9：明确目标、加强沟通、主动执行计划作者：谢仁禄
1、项目目标是否明确，如果已经明确，应尽快制定一个沟通计划，加强与各的沟通协调；如果不明确，需尽快编制项目的总进度计划，包括设计进度、工程发包/分包、材料设备选型/采购、劳动力组织、施工技术方案、现场施工组织等，对整个项目重新进行统筹安排。
2、项目需有一个能统揽全局的“项目经理”，如果业主直接参与管理，业主的项目负责人应该承担此重任，如果业主不具有这种能力，应尽快授权给现场总监理工程师承担此重任。如果现有总监能力不够，应更换总监。
3、加强沟通，明确各方想法，对症下药。采取相应激励措施，形成制度，调动各方积极性。事实证明只有各方主动工作，计划才有执行力，项目才有可能按计划推进，光靠某一方来推，其它各方消极不动，项目将停滞不前。

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