工程项目内部成本控制的思考
导读：
施工企业是微利企业，随着市场经济部门的建立，在各种因素的影响下，施工企业的产值虽在不断增加，但利润却没有增加。建筑市场竞争日趋激烈，在竞争激烈的买方市场中，压价压标已成为建筑市场的普遍现象，工程压价少则10％，甚至更多，直接影响了施工企业的经济效益，另外，施工任务不足，僧多粥少，施工企业为了生存急于承揽工程施工任务，业主利用施工企业的这种心态，提出苛刻条件，迫使企业垫资施工，加大了施工企业资金周转难度和风险，而且还有大部分业主把支付保证金作为招投标入围先决条件，挤占施工企业资金，面对这种困境，施工企业唯一的出路就是要加强企业内部成本管理，压缩成本支出来适用这种艰难的外部市场环境。?
制造成本支出占工程总造价的比重较大，控制住了制造成就抓住了成本管理的源头，制造成本的控制分为几个方面，人工费的控制，材料费的控制，机械费的控制，间接费及其他直接费的控制，分包工程的控制等。首先是人工费，在人工费的分类中，一部分是自有工人的工资，一部分是民工费，另一部分是分包工程中人工费部分，不论具体的分类情况怎样，人工费应以预算中含有的定额工日为计算依据，在实际施工过程中加以控制，相关的工作人员在一个结算期内核实工作量，按工作量与民工人员结算，结算结果不应超过预算定额的范畴，合理安排施工工序，控制窝工，返工，入情工的开出，控制人工费降下来。材料费支出在工程项目总造价中一般要占到60％左右比例，控制好材料成本费用，对成本管理起着决定的作用，因此应加强材料的管理与核算工作，原材料从采购，进场，领用，耗用等的各个环节严格管理，在材料采购上应按计划合理购入原材料，减少资金占用，采购时引入市场竞争机制，在保证原材料质量基础之上，应引入多家供应单位竞价的方式，采用低价供货，首先在价格上使原材料成本降下来，在材料进场验收时，项目一线的器材人员，应严格按项目上的规定，科学合理地计量材料的进场量，对于缺斤短两的现象坚决予以杜绝，严格控制原材料的进场量，为材料的节约做好准备，在材料的领用与耗用上，应严格执行计限额领料，由一线责任工长监督使用，建立一套行之有效的奖罚机制，坚决杜绝浪费现象，把材料成本管理工作落实到每一个环节上，另外公司应定期组织相关部门的管理人员对各个工作岗位进行监督检查，特别是抓好库存盘点工作，作到账物相符，账实相符，严格把握材料费用这一关。?
加强机械费用的开支与管理，对于现场使用的中小型机械采取控制占用量及使用时间的方法，合理安排施工机械使用计划，加快周转杜绝现场闲置，减少无偿支出，对机械进场量，由项目负责人把关，由项目工长根据工程实际需要测算需进场机械量，并对每种机械使用情况有一个计划，以免造成机械的停滞，加大成本负担，对于大型机械如塔吊等订一次性包死合同，将进退场，安拆装卸一次性包死，协议中规定塔吊工作内容及时间，避免施工过程中不与配合台班扯皮现象。对于电费控制长明灯的现象，全员动员，增强了每个人的成本意识，力争合理安排施工工序，缩短大型机械及中小型机械费的占用时间，应提高其使用效率，从源头上使机械费用开支降下来。在间接费与其他直接费支出方面，应严格控制招待费，差旅费，办公费等费用的开支并严格按照规定执行，在施工现场管理人员的数量上应力求精简，一人多能，尽量减少项目管理人员工资支出，使间接费用的开支控制在一个相对较低的水平上。在现场的临时设施建设上除必要的临时宿舍，办公用房，现场必须的库房，加工棚，操作合，现场以内的临时道路，水池，围墙，水电管线等设施外，不增加开支项目，控制开支标准，力争降低临时设施开支，
达到降低成本的目的。一项工程总是由土建以及多家外分包单位分工协作来完成的。加强外分包项目的核算与管理工作，提高企业的经济效益，降低总承包的施工成本，对于民工的情包工程，应严格界定施工内容，在施工过程中由相关工长加以控制，严格执行，民工费的结算支出水平严格控制在预算定额以内，确保有效降低人工费开支水平，对于专业性较强的外分包单位，比如：挖土，打桩，防水，钢结构等在与其订立合同时，对工期，质量等各项指标保证的前提下，对有意参加竞标的队伍发出招标邀请函，对资质验证，资金能力，抗风险能力，技术能力调查后，确定施工单位，多引进几家符合标准的分包单位，使其分包单位之间竞价，采用低价中标的方式，确保总包单位的成本费用能够控制在一个相对较低的水平上，同时也能够转嫁部分经济上与资金上的风险，在外分包单位的管理与协调上，总包方应向分包单位按其造价的一定比例收取管理费及服务费，力争开源节流，分散市场风险，降低成本，提高企业的市场竟争能力。?[page]
总之，成本管理是一个全面，系统和前后连贯的过程，不仅在施工过程中实行动态控制，还应做好结算成本分析，总结实际的成本数据，按工程对其进行分类整理，总结经验，为企业的生存与发展奠定基础。?
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