许多商家难以理解沃尔玛经常在店内最好的位置销售获利最低、甚至是亏损的产品。
　　在2002年里，我们会发现零售大王沃尔玛进入北京、上海将成为事实，这意味着沃尔玛在中国的战略布局阶段性地完成了。
　　2001年以来，中国零售业上演着连台好戏，中国本土零售业如上海华联、王府井、北京华联、物美、国美、万佳等，忙着圈地，或扩张或并购或重组，瞄准“做强、做大”的目标迈进；外资企业，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、7-11、上海百红、好又多、万客隆、百佳等，纷纷设法突破限制以获得准入的“令牌”。
　　预计随着我国零售业对外资的逐步开放，竞争将更趋激烈。在零售业，有三个大家都知晓的因素是成功的关键：规模、采购配送、选址。但是，零售企业还有个最核心的成功公式，它就是：寻找替顾客省钱的新方法。
　　这个公式的核心不是商品低价，而是让顾客满意。
　　“顾客满意”的出现完全打破了过去人们传统概念中对“质量”的理解与认识，成为近年来质量领域，包括管理领域及经济领域内最前沿、最热门的话题；但是，与“顾客满意”密切相关的企业界，就是很难将顾客满意与“质量”、“管理"联系起来；前不久在一个“零售企业如何应用顾客满意战略”的研讨会上，来宾中有95%以上的企业对顾客满意的认识只局限在“服务”方面，其中部分企业认为它还应该是一个企业的经营宗旨、经营理念、企业文化等等，而更多企业是从服务人员的语言、行为、举止方面来谈论，在场来宾中没有一个从“经营管理”或“质量” 的角度看顾客满意。
　　应“竭尽全力”于顾客关注领域
　　消费者的消费观念在悄悄地发生着变化，特别是在深圳，价格固然重要，但决不是顾客首选的购买决定因素。总体上，顾客首要关注的“优先要求”依次为产品质量、企业信誉/品牌形象、地理位置及产品齐全性；其次为售后服务、购物环境/氛围、产品价格、服务人员等等；而备受零售业重视的“推广、促销”活动对顾客而言却是最不重要的。这是本次“顾客满意度指数研究”所获得的结论之一（具体内容见图一）!
　　本次研究由深圳中正协力咨询公司于2001年10月在25家零售企业协助下与零售商业协会共同完成，这25家企业根据一定抽样原则抽取，营业收入占总体深圳市零售业的67%，可以代表行业水平。
　　通过对顾客期望值的研究，再次提示企业只有首先在顾客关注的优先要求领域竭尽全力，才有可能立足于这个市场，指望通过一些表面性的工作或容易处理的环节整体改善、提高经营成效，是不切实际的想法。顾客比你我更精明。
　　我们很难去比较不同零售企业的差异，因为涉及面太广，所以我们以下仅从顾客的角度去探讨中资、外资零售企业的经营策略的差异，以及顾客的感受。
　　对于不同类型、不同规模、不同性质的企业，顾客的期望及要求不同，我们挑选三家实力相当的企业进一步说明。（企业a、b为两家国内大型商场，企业c为国外某零售企业）
　　顾客对两家国内企业的首要要求基本上是相同的，都在产品质量、品牌、地理位置及产品种类四方面；其次，企业a在“价格”方面相对于企业b要重要得多（顾客对企业a在产品价格方面的关注程度大大高于企业b），而企业b的重点则在“便民设施”及“服务人员”等方面；企业c在顾客要求的前四项内容上虽然与两家国内企业是相同的，但排列顺序却有着明显的区别。对企业c而言，品牌是第一位，其次是商场的地理位置，再次是质量（具体见图二）。
　　顾客之所以对不同类型企业有着不同的期望及要求，除了顾客自身因素及外界因素以外，企业行为也是主要的驱动因素（具体见图三），例如：
　　企业在某方面过于标榜自己，提高了顾客的期望及要求；
　　企业在某一方面的表现已经获得顾客的认可，顾客转移了关注焦点或延伸出新的需求；
　　企业因长期、一贯性地坚持某项经营原则，因而获得顾客“默许”；


　　企业在某方面的表现与顾客期望存在一定距离，这一距离足以使顾客认为是该企业目前急需调整的问题之一，等等。
　　因此，企业在借鉴其他企业成功经验的同时，不要忘记，顾客对你的期望/要求是不同的，没有任何一套经营模式是完全适用于两个企业的，你必须在顾客对你的关注焦点问题上竭尽全力，才是获得发展的唯一途径！
　　与顾客要求差距最大的部分，都与企业经营战略相关
　　深圳顾客对深圳零售业的要求包括了13项因素20个下级指标（具体见顾客“满意度测评指标体系”表），从顾客对各企业的满意度评价来看，发现总体上企业表现与顾客要求差距最大的前四项为：产品价格、产品齐全性、产品质量及商场信誉/品牌形象，其中反差最大的是“产品价格”，为 -8.13；企业表现超出顾客要求的包括:收款/付款及整体布局两项内容。具体如图四所示。
　　从中我们可以发现，企业表现与顾客要求差距最大的也就是管理难度最高的，这四项所涉及到的基本上都与企业经营战略相关，包括品牌战略、价格战略、供应链/供应商管理以及物流、配送、仓储等基础设施的完善；同时从企业表现最佳的两项因素来看，企业明显在“收款/付款”以及“装修、布局”两方面关注程度较高，特别是“收款/付款”方面超出顾客要求高达 5.26；
　　以下我们从顾客的角度比较一下中资、外资零售企业在经营策略上的差异。
　　经营策略差异1：资源配置
　　本次研究获得三个企业的顾客满意度指数分别为：
　　企业a：77.87；
　　企业b：75.39；
　　企业c：76.44。
　　“顾客满意度指数”测评的是企业“目标顾客”对其产品及各相关因素的满意度评价而非“所有顾客”对该企业的评价。“顾客满意”强调企业满足自己“目标顾客”的需求而不是追求100%的顾客满意；指数是结合顾客“期望值”后所获得的一个综合指数，指数的高低很大程度上受“顾客期望值”的影响，而顾客期望值又受多种变量因素影响。这也是为什么“顾客满意”近年来受到学术界及各领域专家高度重视的原因之一。
　　从零售商业协会所获得的深圳零售业2000年各企业营业收入来看，企业a营业额最高，其次为企业c，最后为企业b，这一顺序与顾客满意度指数是吻合的，但是否与企业的利润收益吻合，则更多的取决于企业的管理技能及成本控制。
　　从图表五来看，除了“产品价格”及“商场信誉/品牌形象”以外，企业a显然较关注自己在各个方面的提升，部分因素上虽然与顾客要求还有一些差距，但与其他企业相比，差距幅度都不是很大。相信这些成绩不是小投入可以获得的，正如该企业一位中层管理者所评价的——我们是在用盖10层楼的资源建一层楼，顾客能不满意吗？
　　对企业a来讲，我们的建议是下一步应更多考虑资源的“有效配置”，我们当然不是反对企业全方位提升，但企业的资源毕竟有限，根据顾客要求，按轻重缓急、有的放矢地分配各项资源将更有利于企业的长期发展；同时，还应考虑到顾客的期望及要求是不断在升级的，这也是为什么国外有些企业更关注“顾客期望值管理”的原因所在。
　　收款方面大幅度超越顾客要求，但因顾客在这些两项因素上的关注程度相对较低，因此并不会增加顾客的满意度评价，反而浪费企业资源；其他因素上，与另外两个企业相比，该企业的表现与顾客要求反差都是比较大的，因而顾客满意度指数也较低。(具体见图五)
　　在本次研究中，我们发现，加强内部管理是企业b下一步的工作重点，因为任何一项服务措施的提出及实施，取决于规范化的管理，决不是“为服务而服务”；在本次研究过程中我们获知，有位顾客在其他商场购买了两个月的商品坏了，太太不了解拿到该企业去换，结果换了一个全新的，顾客在偷着乐的同时不禁质疑：该企业是怎么管理的？还有顾客反映，该商场的促销人员建议顾客直接向厂家购买产品，因为价格会更有优势，而该商场的某营业人员在我们的座谈会中笑着说，我家里有很多某产品，因为我负责某产品的销售，等等；这些都暴露出该企业在管理上存在的弊病。


　　企业c在商场位置方面与顾客期望差距最大，作为外资企业，这方面有可能受到政策的约束，并不完全是商业行为，这点我们可以理解；但在商场信誉/品牌形象、产品质量、产品齐全性及服务人员方面与顾客要求存在着差距，如果不是策略问题的话，的确也需要管理层的高度重视。(具体见图五)
　　总体来看，企业a在市场中的优势较明显，但下一步是否可以继续发展，取决于该企业是否可以将“用钱堆积的优势通过管理来固化”；企业b虽然在“收款/付款”服务上领先与其他两个企业，但显然是在抓芝麻，丢西瓜；而企业c虽然有着明显的市场战略——价格，但数据显示，该企业也因此而忽略或影响了其他方面工作。虽然我们愿意相信这一“价格”优势，来自与该企业成功的物流、配送、仓储、货运及对供应商的管理，但顾客对其“产品质量”及“商场信誉/品牌形象”方面的评价，无疑是一个预警信号：在追求价格优势的同时不要忽略对“质量”的控制，更不可忽视因质量问题对其品牌形象的影响，未雨绸缪方能百战百胜！(具体见图六)
　　经营策略差异2：价格
　　深入分析顾客对不同类型企业的不同要求以及各类型企业的表现（具体见图七）后，发现中、外企业在经营策略方面有着明显的区别，首先来看“价格”。
　　许多企业在经营出现问题的时候，第一反应就是“降价”，总认为“都是价格惹的祸”。从本次研究所获得的数据来看，所有企业在价格方面的表现与顾客对价格的要求都有不同程度的反差，只不过程度不同罢了，难道所有的企业都要降价吗？企业在不具备价格竞争优势的前提下，采用“低价策略”只能是种恶性竞争，只有从管理、经营战略上明确定位，最终在“价格”上所体现出的优势才可以得到“事半功倍”的作用，这点在中、外资企业的对比分析中体现得淋漓尽致！
　　本次研究所涉及到的企业中，沃尔玛在“价格”方面的表现与顾客要求最接近（只相差-0.79，而行业总体差距为-8.12）。将沃尔玛与万佳进行对比（具体见图八）分析后，发现顾客对沃尔玛的评价除“价格”之外都不同程度的低于万佳，也就是说，“价格”是沃尔玛在市场竞争中的最主要优势。
　　事实上，如果仔细研究沃尔玛的产品价格，会发现它并非真的是所有产品价格都有优势，顾客之所以有这样的认识，得益于沃尔玛明确的经营战略以及对供应商的规范化管理、物流系统的完善及严格的成本控制。许多商家难以理解沃尔玛经常在店内最好的位置销售获利最低、甚至是亏损的产品，这样的位置出租给任何一个供应商，都立即会有一笔不菲的收入；但事实上，沃尔玛的这一做法，首先是给顾客“沃尔玛天天平价”的感觉和认识；其次通过人流量的吸引带动其他产品的销售；许多国内企业非常善于赚取“眼前的钱”而忽略“明天的钱”，部分企业虽然也会认同这样的做法，但总会有这样那样的原因无法实施。再次，国内企业在许多无关紧要的领域投入太多资源，谈到“服务”就抓“服务员”，谈到形象就抓“装修设计”，竞争优势似乎只有通过“规模庞大、连锁店数量”才能得以体现，而对于真正本质上的问题却不敢面对，更做不到“竭尽全力”，完全忽视企业运行的基本准则：在不断解决问题的过程中得到发展！
　　对许多企业来讲，或者并非“忽视”，经营者也无法“忽视”它所带来的“瓶颈”问题，关键性的原因是没有具体的解决方案或实施措施或其他方面原因（总是会有不能实施的原因），于是只有回避、等待，最多是小范围地做一些尝试，期待有一天它会自然而然的迎刃而解。
　　经营策略差异3：利润取向
　　顺延这一思路，所引发的另一个话题是关于零售业的“利润取向”问题。随着分销模式的变化，零售终端在渠道中的作用越显重要，掌握终端消费者的零售业，逐渐成为整个分销体系中的主导者，从而使得今天零售业的经营重点发生变化。管理规范的公司顺应了这种变化，但大部分零售企业也因此步入另一个极端。


　　根据本次研究中对几个主要零售企业的访谈，我们获知，“通道利润”在零售企业销售收入中所占的比重越来越大，对某些具备一定优势的零售企业而言，这部分的收入甚至可以占到总体利润的60%以上。
　　通道利润就是向供应商收取的如：入场费（产品进入该商场先交一笔费用）、上柜费（产品摆在不同位置的货架上收取的不同费用）、促销费、堆头费（做促销时另外展示的产品）、物流配送费（向不同分店送货所产生的运输费用）、返利、扣点（不同的销量再向供应商索取不同额度的返利）等等。不论是中资，还是外资，每个零售企业都想赚这部分钱，而且在利润构成中比重很高，实力、规模大，通道收入的收取就越有优势，某些企业还靠这一块利润来维持生存、扩张。但有些企业不一定赚得多，这不是策略的不同，而是市场份额、影响力、市场辐射面的不同所造成的。
　　我们认为：零售企业为了达到理想的销量，在物流、配送、促销、展示等方面产生的费用是相当大的，向供应商收取部分管理费用应该是合理的，但如果一味追求“通道利润”，而忽略了顾客需求，将供应商是否愿意支付这笔通道费用作为采购的首要条件，不考虑自己的“产品结构”、“产品组合”，甚至采取某些“专业手法”迫使供应商支付通路费用，是非常不利于企业长期发展的。（具体见图十二）
　　从顾客满意角度来看，供应商甚至是与零售商有着合作关系的所有成员，都应是企业的“顾客”，企业投入大量的资源获取产品购买者、使用者的满意度，而供应商呢？我们的零售企业为其提供了哪些服务？（更不用谈‘增殖服务’了）。
　　其次，零售商之所以对供应商有着如此强大的控制力、约束力，是因为零售商在市场影响力、辐射面、市场占有率等方面的绝对优势，而零售市场目前的竞争状态虽不能说进入白热化程度，但日趋激烈是有目共睹的。因此，零售企业在不断增加利润来源的同时，决不能忘记自身的建设！
　　经营策略差异4：产品齐全性
　　研究发现，产品齐全性方面（具体见图九）万佳以多于沃尔玛一倍数量的商品种类获得了顾客较高的评价（沃尔玛的商品种类约15000种，而万佳的商品种类有近30000种）。虽然如此，其中还有玄机。在国内，商场一般有15000种左右的商品品种就足够了，品种太多就可能让顾客更难以下购买的决定。两个企业在产品齐全性上的不同，可能是经营观念、策略的差异，也许沃尔玛（具体见图十）坚持的是“适中”的原则。
　　通过与两个企业的沟通，我们了解到万佳的做法更多的是希望与国内消费者的购物习惯吻合（中国人总希望多看看、多走走，各类商品对比后再做购买决定），但想必这么多的商品种类也带来了更多仓储、物流、配送等管理成本的增加，不知道企业对于这部分资金的投入与产出是否有精确的计算。
　　企业d是一家大型电器商场，该商场的产品结构明显需要根据不同分店进行调整，万佳可以依靠雄厚的资金实力备足所有的产品种类由顾客挑选，但对于大部分零售企业而言，该方式却是行不通的，企业必须根据商圈差异考虑“产品结构”及“产品组合”问题。
　　从图表十一中可以看出，顾客对企业d在南山分店的产品齐全性方面评价最低，在与企业d的相关负责人沟通后，我们了解到该企业在各分店的产品结构及产品组合上并没有大的差异，之所以获得不同的评价是因为：数据显示南山顾客在价格上的承受能力明显低于东门及华强北，企业d作为一家提供中高档电器产品的零售企业，南山顾客从中很难找到与自己价格承受能力相吻合的产品，因此在产品齐全性方面给予较低评价。类似的现象不仅在企业d一家身上出现，本次研究发现，许多零售企业在开设分店的时候，并不会根据商圈特征、消费者消费行为、习惯等方面的差异调整自己的产品结构、产品组合、价格策略、管理经营模式等，而是将一个模式的商场搬来搬去，如果这个商场的定位、风格与该商圈的特征吻合，那么就赚钱，碰不对，就亏损，这也是为什么许多企业在某个地段的分店经营业绩相当好，而在另一个地段的分店经营成效之差令人惊异的原因之一，企业e同样存在类似的问题。


　　其次，企业在物流、配送、仓储等管理方面所存在的弊病也是造成“产品齐全性”有问题的原因之一。许多时候，并不是因为企业没有某个品牌或某类商品，而是“这个分店”没有，或是“仓库有，货架上没有”，商品进入零售商的采购目录，但从零售商到顾客之间总是会有那么几个环节造成商品流通不畅。
　　经营策略差异5：服务
　　对于一个企业来讲，所做的点点滴滴都可以归属于服务的范畴，但这里我们要谈的服务内容为：“售后服务”及“服务人员”。
　　售后服务是沃尔玛除“产品价格”以外，与万佳最接近的一项因素。可见沃尔玛在售后服务方面是作为重点来抓的。另外企业d的表现也不俗，而企业e就需要调整。
　　服务人员方面，国内企业有着明显的优势，特别是万佳，相比之下沃尔玛在这方面就差了一些。然而，专家分析说，当服务水平达到一定层次之后，再提高服务产生的效用就不大了，万佳的服务走到了前面，还超过了顾客的要求，成本必然会增加，而且有一部分是无效的。（具体见图十四）
　　本次研究发现深圳顾客对服务的理解、认识，包括要求早已发生了变化，如果一个企业还希望通过什么微笑、礼貌来获得顾客的好评，劝其还是早点退出服务业。
　　目前顾客对服务人员的要求为：
　　及时服务：当我（顾客）需要时可以得到及时的帮助
　　被尊重感：她们（营业员）的服务方式令我（顾客）有被尊重的感觉
　　服务方式： 令顾客感觉舒服
　　服务专业性：她们（营业员）了解自己出售的商品，可以提供专业服务
　　企业只有在以上四个方面进行改进或提升，才能满足顾客对“服务人员”的要求，真正体现企业的“服务品质”。而这四方面并不是通过营业人员自己的努力可以获得的，企业应在服务技巧及专业性方面给予一定的培训或引导；
　　“售后服务”是所有企业关注的服务内容之一，但对企业而言，“售后服务”到底意味着什么？包括哪些具体的项目？却不是每个企业可以明确表达的；本次研究了解到，顾客对零售企业“售后服务”的要求包括：退换货保障、送货时间的安排（什么时候送）以及送货速度（多长时间送到）三方面内容；退换货保障不需要再解释了，而送货时间的安排指的是“具体送到的时间”是否与顾客的时间安排吻合；深圳是一个快节奏的城市，如果送货时间安排在工作时间内，一定会与顾客的时间安排发生冲突；而送货速度指的是从购买到“货物送达”所花费的时间。售后服务方面的调整、改进或提升可能涉及人力资源及流程的变化，企业应根据自己的实际情况调整。
　　在此次研究过程中，当我们问及“服务”时，绝大多数企业的回答不是“服务是企业的生命力、下一步的竞争重点”，就是从技巧层面解释，或从“服务人员”的行为、动作等方面来理解，这些答案都对，但都不完整。因为从语言、动作、技巧等方面所表现的只是“服务”的躯壳，空洞的口号而已。“服务观念”及“服务态度”才是服务的灵魂，这点从本次研究中也中可以证实。
　　那么究竟什么是服务呢？alan dutka 对服务（service）的定义(具体见图十三)值得我们借鉴。
　　经营策略差异6：商场信誉/品牌形象、产品质量、促销推广
　　与其他因素相比，顾客在商场信誉及产品质量方面的评价都是较高的；但与“顾客要求”对比分析后，发现这两项因素的反差也是最大的（具体见图表一）。顾客对外资企业的信誉、品牌形象要求高，外资企业也很重视这一块，但顾客对中资企业不注重自己的品牌塑造感到不满，中资企业也不重视自身品牌的推广。
　　对于外资企业，特别是知名的外资企业，顾客对其“商场信誉/品牌形象”的要求大大高于国内企业，同样的行为发生在国内企业身上，顾客可能也就一笑了之，但如果发生在外资企业身上，顾客的反应或许会很强烈，因为你的品牌形象传递了“你怎么可能这么做？”的信息，因此，细心呵护自己的品牌形象对外资企业尤其重要。质量也是一样，顾客不会容忍外资企业哪怕是一点点细微的错误！


　　促销推广是各零售企业最常用的手段，中资企业多是商品促销或注重眼前利益的促销，但外资企业注重的是长远利益的促销，特别重视理念、价值观、形象推广。有意思的是，研究发现，顾客对本土企业有特殊的要求：你是本土零售企业，你在信息、采购等方面都有优势，所以应该在质量、价格等方面超过外资企业。但实际上这方面往往最不能让顾客满意。
　　从“顾客满意”研究角度来看，许多时候顾客的行为是不理智的，而且有时候顾客的感受和认知与现实也是不相符的，但顾客就是依靠这些“感受”来定论一个企业的好坏，无论你对某些不好的领域是否已经进行过调整或修正，只要他没有接触到，他就一直保留那些不好的记忆；因此，企业在追求“顾客满意”时，一定要先了解“顾客对你的期望及要求”以及顾客目前对你的评价、认知与感受。否则，“顾客满意”只能是写在墙上的一句口号！但事实上，无论外资企业还是国内企业，在这两方面的表现目前都有所缺憾。
　　别忘了另一类顾客!
　　对企业来说，“顾客满意”总像是一个虚幻的影子，就是无法将其应用到具体操作经营中，为什么呢？通过本次研究，我们发现关键性的原因就在于，企业对“顾客”的认识，只局限在“产品最终的购买者、使用者”身上，而完全忽略了供应链中其他成员，如供应商、员工、与企业在其他相关方面的合作方等等；谈到顾客，企业第一直接反应就是“消费者”；谈到“顾客满意”，也更多的是指让“消费者满意”；事实上，如果我们将终端顾客定义为“外部顾客”，将供应链成员包括员工、代理商/供应商等定义为“内部顾客”的话，我们知道，能否让“外部顾客”满意，首先取决于“内部顾客”是否满意；不考虑内部顾客的满意程度而大谈特谈让“外部顾客满意”，当然它只能成为一句空洞的口号！因此，对一个追求“顾客满意”的企业来讲，应首先定义清楚“谁”是你的顾客！
员工作为企业的重要资源之一，“员工满意度”正在逐渐地引起管理者注意，越来越多的企业开始研究员工的需求、员工的期望，并寻找更有效的人力资源管理措施，包括薪酬福利待遇、发展空间、激励措施等等；但对于其他成员如：供应商、代理商、合作方等，企业不仅不考虑他们的满意度，甚至可以说被排除在“顾客”行列之外。我们暂且抛开其他行业不谈，对于零售业，这部分顾客所带来的利润不仅比例越来越大，用一位零售业经营者的话来讲，这是一块无成本利润；当然完全无成本也是不可能的，至少是零售企业额外的一部分收入，而对于其他行业，也从其他方面体现了他的价值；因此，企业不仅不能忽略他们的“满意度”，至少应将其与外部顾客、员工放在一个同等的位置！
　　*韩依林系中正协力咨询公司总经理，本文数据取自中正协力咨询公司于2001年10月与深圳零售商业协会共同完成的深圳市零售业的“顾客满意度指数”研究报告。
　　附文
　　“旺铺模式”让顾客放心
　　中关成将it零售业与传统零售业进行了结合，即以卖场的物业资源为纽带，整合it行业资源，把高科技产品的销售做成类似现代商城的规范形式，并通过加盟连锁的方式打造it零售品牌，为厂商提供一个有效率、有形象的销售平台，为顾客提供一个服务、形象全面升级的it产品购物环境，称为“旺铺模式”。
　　对产品质量，中关成有一套严格的把关措施，保证商城的信誉。在补救措施上，如果售出的产品出现质量问题，顾客可以直接向中关成寻求帮助而不是先找商家，这样就保证顾客买到放心的产品，而且维护了商城、厂家各方面的信誉。
　　在商城的入口处，顾客还可以看到中关成每月统计的品牌电脑销售排行榜，对顾客挑选商品有指导意义，同时这也对商家进行有效监督和激励。
　　从购物环境上，在中关成里没有柜台，开放经营，消费者在这里不会有柜台的阻碍，活动空间充足。我们还设有样板体验房间，展示的产品大多是国内还没有上市的，我们成为新品发布的第一站，更能吸引顾客的眼球。


　　“一站式”让顾客满意
　　记者(以下简称记)：当前天津零售业及百货业的发展情况是怎样的？
　　天津津汇广场总经理陈金龙(以下简称陈)：天津同北京、上海、广州及深圳相比，本土零售企业的成长以及外资零售集团的进入都还有一定差距，天津目前有家乐福，还有本土的家乐、华润和全国知名的华联。津汇引进的是“一站式”购物方式，有种类齐全的超市、咖啡厅、家居广场、美食广场和运动城等。
　　记：我们研究发现，企业表现与顾客要求差距最大的方面，基本上都与企业经营战略相关，这方面你们如何做？
　　陈：企业的经营战略对于企业是至关重要的事。这不仅仅是针对顾客的要求而言，这是商家生死存亡的大事。津汇广场为顾客提供的服务品种繁多，例如母婴休息室、婴儿车和轮椅租借、爱心伞提供、观光咨询、复印传真、大衣存放等，十分人性化。首先，要建立使顾客信任的品牌，使顾客对企业的公司形象有足够的信任；随之而来的是相对的价格、促销等经营手段；物流即保证企业的供应链则是企业良性运营及可靠利润的保证。其实市场竞争的关键不在于谁胜谁败，而在于各具特色、各善所长，大家共赢。
　　记：很多零售企业的手段是降价，如何看待？
　　陈：中国目前的市场状况，价格肯定是最有效的吸引顾客的手段，鉴于收入的差别，绝大部分的消费者追逐的还是“质优价廉”的商品。但对商家而言，如果一昧地只从价格上做打算，决不会是最好的办法。企业只有多从别的方面想办法才有可能保持在激烈竞争中的不败地位。比如在价格等同的情况下，好的服务是赢得更多消费者的解决方案；而从企业的运营利润方面，科学有效的物流管理将有助于企业利润的大大提升；我们还会将新颖的促销方式融入到经营当中，比如我们这次在天津年轻女孩中寻找津汇广场的“形象代言人”，在天津大型商场中就尚属首次。
　　记：目前津汇进行了哪些有效的广告推广活动？
　　陈：津汇很重视形象的宣传。在户外都不难发现我们的广告形象，我们还策划推出了许多公关和市场活动。商场每周都会举行的不同主题的商场促销活动，无论是中国传统的春节还是西方的圣诞节、情人节，津汇广场都会装饰得赏心悦目充满节日气氛，为顾客提供一个时尚的购物环境，体现了津汇倡导的“时尚生活”的购物理念。