从Dso数字分析信用控制账款周期

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从Dso数字分析信用控制账款周期

法律快车官方整理更新时间： 2019-08-12 03:12:23 人浏览

导读：

一则有关长虹在美遭巨额诈骗的消息引起市场强烈反响。3月6日，长虹股价下跌4%，市值损失超过6亿元。诈骗消息的真伪有待时间检验，但是企业应收账款和信用风险管理等深层次问题更值得管理层思考。组建信用管理部门很必要外经贸部国际贸易经济合作研究院信用

　　一则有关“长虹在美遭巨额诈骗”的消息引起市场强烈反响。3月6日，长虹股价下跌4%，市值损失超过6亿元。“诈骗”消息的真伪有待时间检验，但是企业应收账款和信用风险管理等深层次问题更值得管理层思考。

　　组建信用管理部门很必要

　　外经贸部国际贸易经济合作研究院信用管理部主任，中贸远大商务咨询公司总经理韩家平表示，企业逾期应收账款不可能完全避免，但相对于发达国家，我国企业的呆账、坏账率要高出不少，这说明在信用风险管理上，中外企业差距比较大。

　　企业老总对“信用风险”大都深恶痛绝。根据国家统计局资料，我国企业平均无效成本(坏账、拖欠款损失、管理费用的三项总和)是销售收入的14%。也就是说，一个销售额1亿的企业，坏账、拖欠款损失、管理费用三项费用白白消耗掉了1400万!一个企业的平均利润率才百分之几，无效成本损失了14%，企业拿什么赢利?

　　韩家平说，在国外，大部分企业都会建立独立的信用管理部门，一些小企业也会有相应人员或机构，但我国大部分企业目前还没有建立信用管理部门。

　　邓白氏商务咨询部主管梁波也认为，在进行应收账款的管理时，应强调事前防范，而不是事后处理。通过建立一整套系统的组织结构预先防范信用风险。

　　完善信用管理部门职能

　　韩家平认为，信用管理部门应该保持完全的独立性，不能是销售部或者财务部的内设部门。销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险，而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。建立一个独立的信用管理部门可以起到相互制衡的作用，显然更加科学。

　　在国外，信用管理部门的负责人都由分管财务的副总兼任，可见其在企业中的地位。在国内，信用管理逐步得到大家的重视，但信用管理部门的职能仍需进一步完善。

　　新华信商业风险管理公司总裁张世卿介绍，完善信用管理部门职能，建立系统性的管理非常重要。表现在一些具体业务上，比如完整的客户档案是信用管理的基础，客户档案应包括以下内容：客户基本资料、客户信用资料、赊销合同、以往交易记录等。信用管理部门依靠完整的客户资料评价和跟踪客户的信用状况，确定客户的信用额度，对逾期账款进行有效管理。客户档案应从与客户建立交易关系前就着手建立，并在客户关系的发展过程中予以及时补充和更新。

　　张世卿认为信用管理部门的信用审查和额度确定的主要目的是进行风险的预防，但仅仅预防是远远不够的。一方面，信用审查和信用限额毕竟是对客户未来还款能力和意愿的一种主观判断;另一方面，客户本身的经营也存在着诸多不确定因素，其还款能力和意愿也时常发生着变化。因此，对交易所产生的应收账款进行体系化的管理对及时和完全的回款也非常必要。

　　张世卿表示，所谓体系化的管理包括：账款回收的责任管理、账款的时间管理、定期的账龄分析、账款的催收程序、委托第三方(律师或收账代理)处理的程序等。

　　韩家平说，西方企业几十年的经验说明，企业必须建立独立的信用管理部门，否则就无法管好。现在，只要有一点规模的西方企业，必然有独立的信用管理部门。目前，我国大多数企业尚没有建立真正意义上的信用管理部门。

　　注重全程跟踪

　　据统计，欧美市场80%-90%的交易是采用信用方式进行的，我国企业目前使用赊销方式的比例只有不到20%。但就是如此悬殊的信用销售比例，我国的外贸企业在坏账率方面仍大大高出欧美企业。据悉，美国企业的坏账率在0.25%-0.5%之间，而中国外贸企业的坏账率却高数倍。

　　专家认为，国内企业必须着重应收账款的全程管理。针对我国企业信用管理的现状，外经贸部研究院的专家提出“3+1”企业信用管理模式，外经贸部研究院信用管理部主任韩家平是“3+1”模式的主要创始人，他说，“1”是指在企业内部应建立一个独立的信用管理机构或人员。所谓的“3”就是强调要对企业信用进行全程跟踪管理，企业内部应建立三个不可分割的信用管理机制，分别是信用管理阶段前期的资信调查和评估机制、中期的债权保障机制以及后期的应收账款管理和追收机制。

　　邓白氏的梁波认为，从在应收账款发生到收回进行全程的跟踪管理，非常重要。在放账之前，首先必须作信用调查，提供咨询报告。然后作出详细客观的信用评估。对客户放账之后，必须对应收账款进行动态管理。

　　详解“3+1”模式

　　韩家平对“3+1”模式进行了详细的分析。

　　资信调查和评估机制从交易前期的客户筛选、评价和控制的角度避免信用风险。

　　韩家平认为一个典型案件就是银广夏，在案发前银广夏套了很多银行的贷款，但是其中一家天津的银行在评估银广夏公司时，发现该公司财务状况存在很多疑点，因此没有把2亿多的贷款给该公司，避免了损失。企业经营过程中，会接触许多不同的客户，必须对新老客户的资信状况了解清楚，然后评估是否可以授信。建立企业资信调查和评估机制，才能准确把握商机和信用风险的区别。

　　债权保障机制，就是在签约时保障或转嫁信用风险。

　　很多企业会碰到这样的问题，一笔生意风险较大，可是利润也非常丰厚，做不做呢?可以做，前提是将风险加以转移，使债权得到保障。一方面是通过外部力量转移风险，比如银行提供的担保、保理，保险公司提供的信用保险，担保公司提供的信用担保等;另一方面是自身控制风险，如客户签署人的担保、物的担保，抵押等等。

　　据有关媒体报道，在APEX与长虹的交易中，凡赊销均走保理程序。APEX、保理公司、长虹三家签定协议后，保理公司通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货款，而是把货款交给保理公司，由保理公司将钱按10%和90%的比例在APEX和长虹之间分账。

　　另外，为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，长虹和APEX双方另外向保险公司投保。保理公司如果在两个月之内收不到货款，保险公司就要赔付。如果长虹急需回款，可以凭销售发票向保理公司作贴现，一般的比率是80%以下。

　　韩家平透露，与长虹合作的为国外保理公司，保理业务有一定的额度限制，如果超额度发货，保理公司将不承担责任。韩家平分析说，长虹有可能存在超额度发货的现象或者部分业务没有走保理程序。[page]

　　应收账款管理和回收机制，就是在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收。

　　一旦账款逾期，立刻分阶段加紧追收。很多企业管理者都认为，信用管理就是追账，这是认识上的误区。其实，追账只在信用管理中占很小的一部分。当货物销售出去后，应该对销售的货物和客户时时监控，保证货物和销售的安全，保证客户得到满意的服务和承受适当的压力。在账款过期后，要根据程序不断施加压力，争取早日回收账款。

　　信用管理成效显著

　　东阿阿胶股份有限公司是一家医药类上市公司，该公司自2000年底开始推行信用管理，取得了不错的效果。

　　公司销售总监王桂芳女士介绍，2000年年底，东阿阿胶建立信用管理委员会，并由总经理亲自主持，各部门主管组成。制定信用政策、管理制度及工作流程;安装风险评估管理软件RAM;建立信用评估模型;指导应收账款全过程管理。通过建立风险管理，对每一笔交易记录。

　　王桂芳说，东阿阿胶的信用管理主要体现在销售管理部，两位信用管理专员专门负责客户信用资料的收集、评估、实施授信等。以90天的应收账款为例，在60天时东阿阿胶给客户发对账函，到90天时东阿阿胶便以不同形式发催收函，当180天时，将转给法律事务部进行清理。

　　王桂芳介绍，实施规范信用管理取到了立竿见影的效果。目前东阿阿胶坏账比例大幅降低，2001年实现销售收入5个多亿，2002年销售收入6个多亿，但正在法律事务部进行清理的应收账款只有300多万。在医药行业，企业应收账款平均周转天数一般为100多天，而阿胶的平均周转天数仅为一个多月。

　　企业信用管理是企业诸多方面管理中最有效的管理措施之一，通过对24家初步建立“3+1”科学信用管理模式的中国企业的调查显示，管理后的第一年，企业管理费用、财务费用和销售费用占销售收入比重就从14%下降到9%;赊销额平均上升13%;坏账率平均下降3.6%;销售未清账期(DSO)平均缩短37天;市场占有率不同程度的上升;综合经济效益指标平均上升21%。同时，客户信用数据完整，客户服务质量改善，企业各项财务指标全面高于行业平均水平，企业综合竞争力显著提高。

　　王桂芳强调，对客户进行放账时，应该进行比较科学的评估，在这个基础上决定是否应该放账。如果放账风险过大，应该停止发货或者采取其他现金交易等措施，统计显示，到2002年三季度底，因为放账风险过大，东阿阿胶停止发货的客户占总客户数量的14%，占了7%的销售额度。

　　而长虹事件则从另外一个角度反映出企业信用管理的必要性。梁波说，如果长虹有一套成熟的信用管理体系，从信用的角度来评估APEX，情况也许会不同。

　　据有关媒体报道，根据一份有关APEX公司的资信调查报告，2001财年(至2001年7月31日)，APEX的销售额为1.5亿美元，而截至2002年1月31日的2002年中期的销售额为2.11亿美元，中期净利润亦只有45.9万美元，利润可谓极为微薄。此外，APEX公司2002年中期的流动资产总额为1.85亿美元，而流动负债为1.83亿美元，营运资本仅180万美元左右。

　　从该报告数据上发现，除去不断流转的巨量货品，APEX没有什么重要资产。梁波认为，长虹至少可以有针对性地分散放账，或与一些资信较高的客户如沃尔玛直接打交道。

　　加紧商账追收

　　中国部分企业有一个弊病，就是对应收账款漠不关心，这个问题在内外贸企业中都存在。很多应收账款的账龄已有几年，而在欧美等国家，法定超过半年的账款就必须作为坏账。

　　韩家平认为，账款逾期率、账款回收周期(DSO)、账龄结构、坏账率，这些数据看起来枯燥乏味，却是极为重要的，必须天天研究、月月分析。应该根据这些数据调整企业的信用方针。

　　邓白氏一份调查数据显示，应收账款逾期的时间越长，那么追账的成功率就越低。当逾期时间为一个月时，追账成功率为93.80%，当逾期半年时，成功率急降至57.80%，而当逾期两年左右时，成功率只能达到13.50%。

　　在发生应收账款逾期之后，怎样进行商账追收就成了企业必须解决的问题。

　　韩家平说，首先是合同条款要尽量完善，避免给不良客户以可乘之机;其次业务人员在与客户沟通的时候要及早发现苗头，及时解决问题。在赊销时，产生质量等方面的争议的可能性比现金交易时会增加，此时我们应该及时的解决。在出现货款拖欠时，应当马上停止赊销，或者将交易方式改变成现金或者信用证，做动态的管理。

　　对于应收账款逾期3个月以内，企业主要是进行内部处理，如果是合理拖延，应该给客户一定的时间，但企业自身也应注意风险防范。逾期3个月以上，企业则需要考虑通过外部力量如追债公司进行追讨。对于逾期一年以上的应收账款，企业可以考虑采取诉讼手段，但此前企业必须进行全面考虑，因为诉讼的成本比较高，而且将导致与客户的关系完全破裂，商业成本比较高。而且在采取诉讼时必须考虑官司能否打赢和能否拿回欠款。

　　梁波建议，在国内企业涉及到海外应收账款时，采取追债公司追账的方式比较可行。因为涉及海外应收账款时，往往会出现时差、语言隔膜、商业程序等问题。聘请专门的追债公司，会弥补企业在经验方面的不足。梁波介绍，目前追账公司追账主要有两种方式，当企业成为追账公司会员时，交纳一定的会员费即可;对于非会员来讲，则需要交纳一定的手续费。当应收账款追回时，企业与收账公司双方分成。分成比例根据应收账款追收难度的大小确定。

　　梁波说，在邓白氏为国内企业做的咨询案例中，采取诉讼方式解决应收账款的企业还不是很多。当然这与诉讼时间比较长，地方保护主义有一定的关系。但梁波认为，在商账追收过程中，诉讼是一种比较有效的手段，我国企业应该在诉讼手段上有所加强。

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