中国企业海外并购的“一盘棋”
导读：
日本的“前车之鉴”
全球金融危机之后,2009年中国的企业在海外的并购仅次于德国,居世界第二位,但对于中国企业海外并购来说,是机遇和风险共存。
在金融危机中,中国企业所受的创伤是最小的。另外,金融危机使很多欧美企业的资金链发生断裂,中国企业的资金充足且成本低,因此无论在市场还是兼并的成本上,都为中国企业提供了很大的机遇;当然,同时也形成了巨大的挑战。
如果把时间往前移20年,我们看到的是面临中国企业现在处境的日本。但是回顾日本在20年前做的兼并,80%~90%都是失败的,所以我们说机遇和风险并存。今天中国企业如何在拥有如此多机遇的前提下,保持冷静的头脑,通过非常系统的分析过程,来规避风险,可能是中国企业今天要思考的非常重要的课题。
我有个民营企业的客户——是10年前中国走向国际化时最早的企业之一。到美国去兼并发电机的小企业。它看到的是巨大的空间,无论是通过生产的转移,还是通过生产成本降低之后能够进入新的产品领域、新的区域市场,都有着巨大的潜力。理论上来说,也有巨大的价值提升空间。
但兼并前和兼并后面临的挑战是完全不一样的。兼并前,挑战在于如何克服法律法规的困难,兼并后则是如何真正能够获得国外管理层的认可。这个兼并是失败的,因为美国的管理层在兼并的第一天就没有认可这种模式。有很多能够提升业绩的杠杆,在兼并后由于文化上的差异使得实施非常困难。
100天的整合“蜜月期”
兼并后的100天对企业兼并成功与否起着非常重要的作用——许多理念的改变都是在此期间被接受的。过了100天后,员工和管理层接受这种改变的程度会大幅降低。如何在兼并之前充分考虑到风险,对每一个可能产生的风险形成规避的机制和方法,就变得非常重要。关键是——不能错过整合的蜜月期。
在兼并前,所有的基础工作就必须提前进行:充分了解和理解兼并后价值提升的杠杆,兼并之后的风险,不同的理念会在什么地方出现碰撞;如何来形成新的企业文化,如何能形成新的机制。这些工作都必须提前完成。兼并后的100天里应该是一个执行过程,而不是一个思考的过程。
适应期的100天是中国企业需要追求的一个重要过程。中国企业在国内并购时,对风险的评估、化解风险的能力方面相对问题较小。但是在走向世界的时候,有很多政府之间的协调、高管之间的协调以及法律法规等,面临的挑战都是前所未有的。如何把两个企业价值提升的杠杆充分量化,更重要的是如何把风险进一步量化,同时全方位考虑如何来化解这些风险,显得至关重要。
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