解构华为：“英雄”背后的“惶者生存”
导读：
二次师从IBM
如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符合的净利润。
郭士纳1993年接任IBM，立即启动了包括财务集成管理在内的多项改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观。
2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。
2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾 问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。
2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了 IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部 客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。
John F Bould就是其中之一，现在是华为IFS(集成财务系统)项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。
根据华为2008年年报：在全球金融危机，几乎所有企业盈利能力下降的2008年，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则， 实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出 3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保回 款状况的良好。华为2008年年报显示：2008年华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性 应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。
财务主导放权
随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升 人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此 体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上 的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。
在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在2009年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化 销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—— 一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑 战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。[page]
此前不久，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们 现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。 而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。 于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。
弃粗放 求集约
和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为 北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的 突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降 到了5%。
尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国 企业擅长的。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以 人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务 风险将难以控制。
尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才 能更有效地支持全球化运营和增长。
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