中国企业进入并购时代
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更新时间：
2020-04-17
12:49:14
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导读：
作者：香港大学中国金融研究中心研究员刘俏收购及兼并在企业发展中的重要性随着以创造价值为导向的股权文化的深入人心及中国资本市场的迅速发展已为越来越多的企业所认识。据国际著名金融数据公司thomasfinancials的统计数字，1997年到2001年这五年间中国企业收购兼并
作者：
香港大学中国金融研究中心研究员 刘俏
收购及兼并在企业发展中的重要性随着以创造价值为导向的股权文化的深入人心及中国资本市场的迅速发展已为越来越多的企业所认识。据国际著名金融数据公司thomasfinancials的统计数字，1997年到2001年这五年间中国企业收购兼并的个案以每年16％的速度在增长，而并购交易额每年的增长速度更是达38％，并于2000年达到了500亿美元之巨。毫不夸张地说，中国企业正进入一个并购的年代。那么，推动这一切的根本原因又是什么呢？
行业整合推动中国并购市场
哈佛商学院著名教授迈克尔·简森（michaeljensen）在其1992年的美国金融学会年会的主席致辞中，深刻地剖析了并购对产业整合所起的重要作用。根据简森的理论，一个行业产生伊始，因技术创新而带来的高额投资回报必然吸引大量的资本投入该行业。大量的资本投入进而促进该产业的迅速发展，逐渐成熟，以至于最终形成过剩的生产能力（excesscapacity）。解决行业过剩能力需要有一个企业退出机制。然而企业主动退出一个“微利”行业在现实经济中并不常见。更多的“企业退出”是藉外在的并购市场而得以实现。简森用这一理论解释了美国经济史上曾经出现和正在涌现的五次并购热潮。
用简森的理论回顾中国现代产业的发展，不难理解为什么在现阶段会出现并购热潮。
仅以灯泡行业为例。据称中国现在有2000多个灯泡生产企业，如此众多的企业必然带来过剩的生产能力，遑论规模效益。没有一个灯泡企业会主动退出这一饱和的市场。在这种背景下，经济生活中必然会产生一个力量促使灯泡行业的整合。而收购兼并也就变成了促使这一整合进行的推动器了。
同样的逻辑也适用于空调行业。据调查中国在1996年就有100家空调生产厂商，这一数字在2001年增加到了400。从规模经济的角度讲，400家空调企业对中国现有的市场需求和消费能力而言是太多了。市场竞争的必然结果是一大批空调企业必将被淘汰，而并购则是促使这一淘汰过程能够迅速进行的最有效的工具。
可以坦言，在今后若干年中内，中国的许多行业诸如冰箱、彩电、pc、啤酒、汽车等等都将进行激烈的产业整合和竞争格局的重新分配，并购将在这一过程中扮演主推动器的作用。
中国的三类并购主体
杰克·韦尔奇（jackwelch）在回顾ge的成功经验时，毫不犹豫地提到了收购兼并在其中所起的重要作用。凝聚麦肯锡多年咨询经验和智慧的《增长炼金术》（the alchemy of growth）一书也提到企业长期增长的重要方法是在维护企业现有的核心优势（core competence）的同时，努力去发掘和培养下一轮的核心优势。而收购和兼并则是寻获和发展下一轮核心优势的重要手段。ge在杰克·韦尔奇领导下，每年都会进行数以百计的企业并购。其根本出发点就在于挖掘新的增长点并据为己有。从而实现企业财富的增值。在这里，并购是一个动态的概念。它不是单向的，并购本身并不意味着企业的规模越来越大。相反，成功企业的实践经验显示，并购的最终出发点是寻找有价值增长潜力的“目标”，而在同一时间，企业也需要积极地“剥离”（divest）不盈利或赢利甚微的部门。现在在西方管理理论中很流行的“企业资产组合管理”（business portfolio management）反映的便是这一道理。
值得关注的是，1990年代世界几乎所有主要国家的股票市场都经历了一个大幅上扬的阶段。急剧增长的股票价格反映的是资本市场对一个公司长期增长的强烈期许。在这种背景下，企业的管理层会越来越强地感受到股票价格上涨给公司经营所带来的压力。他们将不得不依赖并购来满足市场对其长期发展所寄予的愿望。
在中国现阶段，三种类型的企业有强烈的并购冲动。
首先，国营企业为了摆脱长期亏损的局面，亟需资产重组，而在这种情况下，剥离“劣质”资产或是“非盈利”部门，把资金移入“盈利部门”或用于购买“盈利企业”，从而实现企业的效益增长。这已经变为越来越多企业家的共识。
其次，许多民营企业在其规模发展到一定程度之后，亟需提升其资产组合的层次，以实现企业的转型。许多以服装、零部件加工、电器销售等发家的民营企业，在进一步发展遭遇到瓶颈时，自然而然的一个选择就是寻找新的增长点。在这里，通过并购进入一个新的行业。挖掘新的市场成为一种有效的选择。
不难理解为什么许多民营企业会有强烈的买壳上市的冲动，也不难理解为什么许多成功转型的民营企业都曾有效利用并购实现这一目的。
另外，中国加入wto将带来外资并购的另一高潮。在中国加入世贸的今后几年内，服务性行业尤其是保险业、银行业、资产管理业、证券业、电信业、internet服务业等对外开放的幅度和力度都会大大加快。
基于入世条款的限制，外资会在很大程度上将不得不采取和国内企业合作或合资的方式进入国内市场。这必然会直接刺激并购市场的进一步发展。国内的企业尤其是服务性行业内的企业，将越来越强地感受到来自外资的并购压力。
并购时代，中国企业意欲何为？
上述三方面的原因决定了中国企业在今后五年内将进入一个并购的高峰期，那么，中国企业怎样才能正确应对这其中的挑战呢？
研究表明大约有三分之二的并购是失败的，换句话讲，大部分的并购并未给企业带来福音。这其中原因很多，简单归纳，不外乎有下面几点：（1）当企业为了并购而并购时，并购往往是失败的。在这里驱使一个企业进行并购的最终目的不是价值增加，而是企业管理层盲目地把企业做大的简单冲动。在这种情况下，并购并非一种战略考虑，而是为了满足企业管理层虚荣的一种工具。不难理解这样的并购为什么会失败。（2）当企业把并购作为解决企业根本问题的万灵药时，并购往往是失败的。当一个企业经营管理上有根本缺陷时，并购所带来的外部压力可能会迫使企业管理层去解决这些问题。但经营管理的根本改善，取决于公司治理结构的改善和企业内部组织结构的调整。如果在收购兼并中忽视这些问题的存在，结果往往是灾难性的。因而，一个企业需要在并购之前先“清理门户”，着手解决自己的问题。（3）选择错误的交易方式。例如，花费巨资收购一个公司，而其实所需的只是该公司的一种核心资产。
要成为并购时代的弄潮儿，中国的企业需要在三个环节着手：（1）企业要制定一个适宜的发展战略。在这里，企业很明确其经营的最终目的是实现股东利益的最大化。基于此目的，企业制定相应的中长期策略，明确并购对实现中长期目标所起的作用。在此基础上，积极主动地找寻并购机会；（2）一旦选定了并购目标，企业一定要选择适宜的交易方式和结构。这里包括制定合适的收购价格、选择有效和现实的交易方式，并且充分考虑与公司治理有关的问题；（3）果断有效地完成并购，这包括妥善地计划并处理公司合并后可能出现的问题，同时，与投资者保持良好的沟通，让他们充分理解并购的原因，增强他们对并购成功的信心。
来源：21世纪经济报道
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