智能化的供应链03
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更新时间：
2020-04-17
15:01:07
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导读：
——渠道e化的基础“中介死亡”言之过早渠道e化就是实现供应链自动化管理，其最高境界莫过于时下流行的关于“中介死亡”的预言。“中介死亡”这一说法肇始于it行业，是指internet的勃兴消除了买卖双方信息不均等造成的歧视和欺骗现象，改变了市场交易的规则。这一说
——渠道e化的基础
“中介死亡”言之过早
渠道e化就是实现供应链自动化管理，其最高境界莫过于时下流行的关于“中介死亡”的预言。
“中介死亡”这一说法肇始于it行业，是指internet的勃兴消除了买卖双方信息不均等造成的歧视和欺骗现象，改变了市场交易的规则。这一说法断言中间商将失去生存的空间，从此消费者可通过internet直接从制造商那里以出厂价购买产品。初看起来，这好像才是真正的渠道e化——渠道成了一个虚拟的东西，internet笼罩了整个市场空间。
这是一个过份理想化的未来世界，至少在中国可预见的将来不会变成现实，这可以从对一个优秀经销商的价值分析看出来。好的经销商做的事情比人们想象的要多，他们为商务活动增添了许多客户珍视的价值。这些价值包括：采购供货、积累小订单、提供多个供应商的产品目录、为特定客户提供独特服务、轻加工、维护和修理、安装和配置、对产品和供应商进行认证、处理意外、发现难以找到的产品、通知客户有关产品周期的情况、即时配送服务、应收账款处理、第三方零部件供应等。
在许多产业中，中间商把这些低附加值的活动集中处理，简化了生产商和零售商的工作。所以，中间商做得最好的一件事就是：集聚需求以创造效率。他们将数量巨大的小订单汇聚成一个具备投产价值的订货合同，以便于生产商为此组织科研生产并提供质量保证。
“中介死亡”的预言是渠道管理中的乌托邦，不过它几乎给所有的厂商提出了一个警告：如果对你的分销渠道所发生的变化还是熟视无睹的话，你将面临着被迫退出竞争的威胁。这个预言昭示着那些将生存价值过多依附在基本市场信息（定价、买方和卖方的寻找）不合理分配上的无效中间商将快速“死亡”。渠道e化的重大意义就是加快这个进程，同时帮助优秀中间商实现更高的效率。
经销单的订单能如实反映最终消费者的需求吗？
对于传统行业而言，谈起“中介死亡”似乎言之尚早。与之相反，渠道不仅不会消亡，而且日显重要、复杂。这其间最重要的一点就是如何让产品更加快速地通过渠道到达消费者手中，然后再将消费者对产品的消费体验和意见更快地收集到手中。这当中非常基础的一项工作就是，每一次发货是不是都是应需而发？绝大多数销售经理对这个问题都会报以嗤之以鼻的态度：没有经销商的订单我会随便发货吗？
问题就在这里，经销商的订单就真的反映了最终消费群体的需求了吗？我们知道经销商做出订货决策的影响因素非常多，诸如多级分销模式下的库存放大效应；对垄断一个局域市场的欲望；对获取厂商返利的追求；希望通过大批量订货获得更低的进货价等等。而实际上，出于这些动机所做的订货决策是不利于厂商的战略利益的，因为这些动机的根源并不是来源于最终消费者群体的真实需求。一旦市场需求出现结构性动荡，例如一种规格型号的产品需求下降，而另一种规格型号需求上升，如果这种变化在厂商的预料之外，其最大、最终的受害者将是厂商；更何况经销商的市场竞争能力也是一个非常大的变数，经销商损失的可能只是一批货的资金，而厂商将会丢掉一个市场；如果厂商允许经销商退货、换货，厂商说不定因一念之差而落下一个破产的结局。作为这一风险的规避之策，很多厂商借助于咨询公司、市调公司等第三方力量提供方向性指导来作为补充。但是，大多数厂商的产品从出厂到被消费者购买消费的流通过程，短则一两个月，长则半年。在如此之长的流通周期内，第三方力量的作用就很有限了，如果预测出一点差错，岂不使厂商丢掉大半江山？
据此，起码可以推导出渠道管理的两个根本目标：一是渠道中间商的订货必须符合消费市场的真实需求，尽量减少渠道上的库存积压或缺货问题；二是订货的渠道中间商必须是一个优秀的经销商，它能够强有力地参与市场竞争。vim（vendor inventory management）即经销商库存管理，就是为实现这两个目标，通过一种良性循环的自适应机制来降低渠道库存和对经销商进行汰弱扶强。
从宝洁公司看vim
vim是指将分销渠道中所有的中间商关于厂商的产品库存变动情况，统一纳入到厂商的库存管理范围，它实质上是存在于流通渠道中的渠道库存。
这里的经销商并不是特指独立于厂商之外的批发商、分销商，而是指包括批发商、分销商在内的分支机构和区域配送中心等所有分销渠道环节。
这一策略是基于这样一种管理思想：只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售，并构成厂商的一种潜在风险，厂商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。这一思想也被称为产品的市场全程管理思想。
由此也可看出，渠道e化并不像通俗的电子商务所言的仅网上下订单那么简单，它已涉及到更深层次的变革。
在传统消费品行业，宝洁公司已不满足于仅仅关注渠道中间商的库存，他们正在研制的智能包装技术能够预测顾客购物的情况，从而最优地管理库存。这里所说的智能包装技术是指嵌入汰渍洗衣粉包装或品客卡通包装内部的低成本微处理器，以此最终建立无缝的、整合的供应链管理。公司可借此跟踪每件产品从生产到售出的全过程，最终使高度复杂的数据共享成为现实。根据这些信息，实现工厂、卡车、货架、购物车、商品和银行等彼此无缝地传送信息，而无须人工扫描输入。对于宝洁公司而言，供应链周期缩短2天，意味着可减少15亿美元的经营成本。
综上所述，vim的实质就是要求货物的每一次位移或加工转换都能立刻准确记录下来，并且能让所有与整个业务流程有关的人员实时查询得到。这是一项非常庞大的工程，如果抛却软件系统不讲，首先就得要求厂商、分支机构和渠道合作伙伴养成书面化作业的习惯：货物移动了一下位置，需要填货物移位单；发货给客户，需要验证订单并填出库单；客户订货，需要填订单等等。并且所有这些书面化的单据还需要能具体到货物的单品批次，这非常关键，否则那么多的书面化作业工作就会成为一堆废纸。这样做的工作量是惊人的，如果通过手工方式来实行根本不具备可行性，这也是为什么vim落一个叫好不叫座的原因之一。但是internet的出现使vim变得非常具有可操作性。
vim通过单品批次管理得以实现
前面提到的“单品批次”是实行vim的基本原则，它关系到物流、资金流和信息流是否能得到协同运作，尤其是vim的业务环节包括了很多并不能由厂商直接控制的独立经销商。
“单品批次”管理这一概念来源于零售业的精细化管理思想，单品是在商品分类中的不可再分的最小单元。零售商面对的是数万种商品，如果不能跟踪每一个单品的每一个进货批次的变动情况，是无法掌握每个商品的获利能力的。因为每一个批次的进货价可能不同，每一个批次的品质可能有差异（距离有效期限的长短），商品质量事故的追查也直接与批次相关联，再则货款结算也是基于单品批次的。零售业对物流的认识应该是最深的。
渠道管理中的vim比起零售管理来显得更为复杂，它不仅包含了零售业务管理，还包括渠道多层分销的业务。蕴含其中的批次管理就意味着，同样一个单品在不同的物流环节具有不同的批次编号。例如同样一件货物从厂商配送中心发给一个区域代理商表现为一个批次编号，然后这一件货物又由区域代理商发给一个二级批发商将表现为另一个批次编号。对于厂商而言，这两个批次编号都应规定管理范围，否则货物的流向就会变得无法跟踪；另外，还有更为复杂的情况，就是区域代理商的批次编号可能包含了厂商配送中心的多个批次编号。
很显然，这个批次编号管理若由不同企业的人来完成就会使vim流于空谈，它应该由软件自动实现，并且自动存储、自动查询。
在连载之二《为什么需要scm？》中曾详细阐述了渠道管理的诸多困境，不管是窜货也好、退换货也好，或是货款结算问题，从根本上都是源于无法控制货物的流向和流量所造成的。我们在这里通过单品批次管理这种最小化的管理单元来实现vim。对于厂商而言，这样做以后，渠道中的任何一个物流环节的库存品种有哪些单品，每个单品又有多少数量，它们的来源是怎样的，以及相关的产品属性（价格、保质期等）就变得一目了然，每一件货物都留下了一条清晰的业务轨迹。这些数据对于厂商和渠道中间商都将变得异常宝贵。
vim是一个全盘皆赢的供应链思想
要实现vim管理思想，需借助于基于internet的供应链自动化管理系统。前已述及，vim的根本障碍是工作量的激增和渠道中间商的业务协调困难。abacus scm等供应链自动化管理系统分布式的实时业务处理特性，可以让这些海量数据自动存储于idc总部数据库系统之中，让任何与厂商产品销售有关的业务都执行统一的标准。
厂商的决策者坐在电脑旁就可以看出各个细分市场的销售和需求是怎样变化的；是否存在某经销商库存积压或缺货的问题；有没有窜货违反价格政策的现象；经销商的货款结算是否遵循了合同；是否存在市场推广乏力的问题；是直接从配送中心发货过去，还是在临近省区就近调拨应急。这些都可以由软件系统自动展现出来。
vim首先要求有非常清晰的分销商层次结构和关系图。不管是全资子公司或外派机构，还是单纯的合作伙伴分销商，都要一并纳入管理范畴。很多情况下，市场混乱都源于内乱。
其次，要求分销商理解厂商实施vim的意图，vim的直接受益者将是分销商。因为厂商根据分销商的销售能力主动为其安排货物流量，既不丧失销售机会，也不会过多占用分销商的周转资金和仓储空间。此外，vim也是厂商帮助分销商发现问题、提高经营能力的基础。
宝洁的智能包装技术将vim思想推向了极致，它将最后仅存的一点还需要人工录入物流单据的工作都交给供应链管理系统去做了，剩下的工作就是帮助渠道中间商去培养他们的核心价值。正如文章开头对优秀经销商所做的价值分析，他们才是市场的中坚力量。优秀的“中介”不会“死亡”，并且说不定哪天经销商就会被厂商资本运作而变为子公司。渠道的力量就在于在vim思想指导下的业务一体化运作所带来的效率激增。
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