反应快速的供应链体系与运作
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更新时间：
2020-04-17
13:59:46
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导读：
当今消费市场需求瞬息万变，企业必须以有效的供应链管理对此作出快速反应。本文分析了传统供应链体系遇到的问题，以及这些问题怎样才能通过贯彻一体化的供应链方案来解决。并且，以一个美国运动服装制造商为例，探讨了一体化供应链的运作方式。文章还包括一份供应链诊断
当今消费市场需求瞬息万变，企业必须以有效的供应链管理对此作出快速反应。本文分析了传统供应链体系遇到的问题，以及这些问题怎样才能通过贯彻一体化的供应链方案来解决。并且，以一个美国运动服装制造商为例，探讨了一体化供应链的运作方式。文章还包括一份供应链诊断指南，可以评定一个企业供应链的效率。
在今天的消费市场中，顾客需求多样化、个性化的特征，要求每个企业都能对这些变化作出及时快速的反应。这是企业在市场立足与发展的必要条件，并且市场对企业的影响力逐渐加大。经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变，从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。那么，如何建立并有效地运作一个反应快速的供应链体系呢？
传统供应链的问题
传统的供应链管理方式，至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的货流通畅，并对变化的消费需求提供可靠的反应(参见下页图1：传统的供应链管理方式)。这种方式的一个重要缺点是，由供应链的每一个环节向上游转移，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。制造商和零售商发现他们自己淹没在许多物品的库存里，同时，他们也已对某些物品的缺货现象习以为常。
传统方式的另一个主要缺点是他们对新的需求趋势反应迟缓。假如某种商品突然流行起来，并在商店脱销，补货订单到达零售商的配送中心后，配送中心并未采取更多的行动，而是在此商品量降到最低库存水平，才向制造商发出订单。接下来，制造商在其配送中心的库存降到订货点时订货，然后，生产计划部门开始计划新的生产。整个体系将无法及时抓住此次销售良机。传统体系由于采取沿着供应链向上游逐级转移的订货程序，没有和潜在的消费需求及时沟通，所以，往往无法做到更快地向市场供应产品。
传统方式的第三个主要缺点，是管理者对所有产品品类的管理抱着一视同仁的态度，对变化的与稳定的品类保持同样的库存水平，销量大的品类和销量小的品类也都采取同样的物料处理方法。这样一来，减少分销成本的机会就丧失了。
以供应链相连接的组织
对于供应链管理来说，解决传统方式带来的问题的途径之一，是将供应链一体化(参见图2：一体化的供应链)。一个一体化的供应链被有组织地连接，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。合作伙伴型的业务关系在所有供应链成员之中建立，促进了供应链活动的协调。
类似地，对公司内部的采购、制造、营销和物流等供应链过程，采取跨越公司职能部门的平行管理，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到最少。整个供应链通过可预见的、真正的需求以及供应、运输中的信息所连接，并以此信息协调所有供应链伙伴的活动。
一体化的、协调的供应链“超级组织”具有高度的反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展。所有供应链伙伴分享业务计划、预测信息、pos数据、库存信息、进货情况以及有关协调货流的信息。
当每个成员的活动都像乐队队员按同页乐谱演奏那样时，延误程度降到最低。供应商知道何时增加生产，运输公司能够掌握何时提供额外的车辆，分销商也可及时地进行调整。不确定性、过多的交接工作、流通中断或文档工作延误等问题得到解决，产品通过供应链的速度加快。
预期意外的事情
然而，对于一些企业，不确定性实属正常。对于美国运动服装制造商team hanes这种类型的企业，一场篮球比赛的结果也许会直接影响到次日消费者的购买，或者一个崇拜偶像的陨落可以引起成千上万件t恤衫的滞销积压。这种需求的不确定性给经营及物流带来巨大影响。
困难不止于此，由于季节、运动方式、时尚、尺寸及花色品种变换等会产生大量的库存单元(skus)，这种不确定性必须得到有效控制。此外，经销team hane s公司产品的零售商，有的要求每年库存周转5次，并希望订货提前期是5天，还要求95%的履约率和详细准确的价格标签。
在目前这种零售商与制造商角色难以替换的情况下，怎样保持最低的零售库存来实现每年5次的周转，而且在零售中有足够的库存以避免缺货？怎样在配送中心保持足够的库存来满足需求中不可预见事情的同时，又不会遭受价格下跌而过多抛售的风险？怎样平衡各类产品生产大批量与需求小批量的成本利益？
team hanes公司为此采取了相应措施，并为在大型零售店中出售运动衣配备了“供方管理系统”。其方案是和零售商更紧密地协作管理各类服装，这包括调整和积极地监控商店一级的各种服装式样的库存，根据pos传输的数据，每周进行库存补货，并把带价签的产品直送商店。通过管理从零售到生产的整个供应链，team hanes得以压缩周期，削减库存(比如在零售商的配送中心)，从而对多变的消费需求更快地反应。
构建支撑公司发展的基础
eam hanes的供方管理系统能够帮助零售商与team hanes间增加运动衣交易量。然而，随着业务的发展，随着产品线扩大且经销产品的零售店的增加，也给供方管理系统的持续实施带来了挑战。
team hanes认识到，要在这个瞬息万变的运动衣市场实现盈利的增长，需要一个能够更可靠地满足消费需求且整个系统的库存又比传统方式更少的经营基础。mercer公司帮助team hanes设计了一个业务系统，使公司在发展的时候获得这些供方管理的利益。
已开发的team hanes业务系统，根据消费需求预测，以一体化的方式管理整个供应链，解决了传统方式的不足(参见图3：team hanes公司的一体化供应链方式)。处于单品一级的消费需求预测，以系统化思想来整合供应链中的所有活动。
利用消费需求预测，可每周检查服装零售式样，以调整各种式样的库存水平，满足当前的需求，而不是保持好几周销量的库存。
结合商店pos数据和对式样库存的调整，每周确定向各零售店铺的发货。这些补充供货在team hanes的配送中心拣选后，直接运抵商店。这种方式降低了中间环节库存维持水平，缩短了订货周期。在配送中心内，销量大的品类从更为自动化的物料处理技术中受益，进一步降低了成本，提高了反应速度。
根据消费需求预测和对不确定性的分析，在team hanes配送中心内，每个品类的库存每周都要再次评定。消费需求趋势方面的变化在相应的时期被自动整合到库存计划中，更好地预防潜在缺货的发生。采取这种方式，改变了传统的“库存以几周计算”的习惯，库存要不断与每周的消费需求预测比较，而不是用过去的平均消耗率。
根据库存需求，每个品类的生产计划均要每周进行检查，任一品类经预测低于他们所需的库存水平时，就安排生产计划。这种方式以一种对需求的前瞻性眼光关注生产计划，能充分满足消费需求，并在问题发作之前就采取措施。
每个品类的生产规模得到优化，以平衡根据每个品类的具体销售特征计算出的经济订货批量eoq和预测消费需求。由此，大量生产可以保证，而且，成品库存量总是和下几周的预期销量相联系。
自动化的需要
零售式样、成品库存水平和生产进度怎样才能既针对每个品类每周进行检查，又不花费大量人力呢？关键在于整个流程真正的自动化。在日复一日的供应链运营中，所有决策能够从消费需求预测中制定。team hanes的计算机系统可以为供应链中的每项活动推荐最佳方案。这些建议能够自动执行(例如，对量小的式样的库存调整)或者为检查作出提示(如生产计划方面)。
这个业务系统在业务增长时，能够一致地和可靠地向零售商传达team hanes独特的价值建议。它使team hanes公司运动装的供应链管理前后衔接，零售商和自己双方在收入和利润上均实现最大化。对于team hanes来说，经营基础的坚实可靠是使业务发展的重要保证。
为发展作准备
一个企业的供应链效率和在支持预期增长方面的能力，可通过下述供应链诊断指南进行评定：
pos信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？
精确的需求预测被用来拉动产品以适当的数量、品类和时刻，通过从原材料经制造到分销再到顾客的供应链吗？
重要客户能经常提供他们的需求计划和发展规划吗？
重要供货商能经常提供业务计划和需求计划吗？
采购、制造、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地进行吗？
和所有的重要客户在需求确定、预测、自动补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？
和重要的供货商在因采购订货带来的预测、自动补货、制造资源计划mrp ii以及电子资金转帐等方面是电子化连接吗？
和重要的运输公司在装运计划、运输费用、电子邮件、交货回执、电子资金转帐方面是电子化连接吗？
服务与绩效检测是否在供应链的每个阶段进行，以监控供应链绩效？
供应链过程是否贯穿组织部门并水平地协调与管理，以将交接工作减到最少和缩短周期？
如果对这些问题大多数回答是“不”，很可能供应链对需求方面的快速变化的反应是迟缓的。信息延误、过多的交接工作、供货商对迅速增加生产的组织乏力、在获得运输设备上的困难以及其他许多问题，都将阻碍一个组织对潜在的发展机遇快速反应的能力。如果这种情况在你的企业出现，该是努力提高你的供应链效率和业绩的时候了。你的竞争对手已在这样行动了。
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