摘要：供应链再造成为争夺市场份额之战成功的决定性因素。抓住了“第一行动者”利益的供应链老大们，将获得竞争对手不能简单就到手的大市场份额和持久战略的好处。

引言

为了增加市场份额、销售收入，增强竞争优势，你应该去做供应链的老大。供应链老大应把供应链能力作为其商务模式的核心，并致力于建立供应链和服务战略。因为这些能力可使他的利润增加。现在的顾客热忠于减少供应商，与业绩更好的供应商合作。获得利润的一个要素，就是要围绕供应链重组商务模式，这个过程称为供应链再造。供应链再造是一个有效的手段，能够扩大市场份额、增进顾客忠诚度、获得持久竞争优势。但是，很多公司并没有进行供应链再造，而关注了另外的目标：运作效率的提高。

再造供应链，重整商务模式，使供应链能力成为商务模式的核心，这要求构造一个新战略，把公司的重要活动与新商务模式整合，包括客户选择、顾客群运作、渠道战略、核心运作能力、组织结构，所有这些活动必须经历彻底的变革，再造将把供应链最初的成本控制转向增加收入的新商务模式上来。

供应链再造成功的公司，已经在他们的文件上有反映了，其市场份额增加了35%。不幸的是，还有很多供应链管理者陷在效率的“陷阱” 里，就是说，他们仍然以成本控制为核心，而不是再造供应链和实行顾客战略来增加收入。供应链再造主要在两个方面变革：公司战略和整个商务模式，很多供应链管理者缺乏公司战略和商务模式的经验，但他们对成本控制很熟悉，且大多高层管理者不愿考虑改组商务模式去获得市场地位和增加销售。

本文通过三个供应链再造成功的案例，讨论供应链再造的本质，然后给出了五个供应链再造的要素，也就是成为供应链老大必须经历的五个活动。

1、案例介绍

我们看到过很多失败的、短命的供应链再造，因为他们没有很好的运用这五个要素，我们选择了宝洁、戴尔、巴斯特三个典型的案例，他们成功利用了这些关键要素，也能用图表说明多年的进展历程。

1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二团队，与别人一样，戴尔根据库存产品提前订购配件；然后，戴尔提出构建其新模式，把经营转变为定制程序，通过jit系统降低库存量，面向顾客直销产品，其效果是惊人的。把这种新型供应链能力置入核心战略，戴尔制定了一个供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。为此，戴尔不得不做一些困难的战略性转换，使其重要的活动与新模式相协调。

在80年代中期，巴斯特只不过是社区医院的一个普通供应商，其通过开发一套有力的与客户的新型伙伴关系，来支持他的供应链。最重要的是一个供应商管理库存系统，该公司为了管理客户医院的库存而设计了新战略；巴斯特启动了供应链的革新（称为“无库存”系统），重新定位了他的业务。至此以后，该公司从一个进行连续价格战的公司，变成一个典型的增值服务供应商。

宝洁利用供应链再造培育了强大的、持续的竞争优势。首先，宝洁与沃尔玛一起开发了“优先连续补货”系统，宝洁根据零售商传来的实时数据，通过该系统为沃尔玛的分店进行“无定单补货”。基于这样的经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及了顾客、产品和零售行业。

2、 做老大的关键：战略和协作

一个重要的供应链战略是通过一个设计良好的渠道和服务运作，与结构良好的供应运作财务目标相关联的。公司所有的职能活动必须与新商务模式紧密结合。供应链老大们通过在下面五个方面的使用手段及并行的改变来创建协作：1）、客户选择，2）、顾客群运作，3）、渠道战略，4）、核心运作能力，5）、组织结构。将在下面逐一讨论：

2.1客户选择

供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。在戴尔、巴斯特ter、宝洁的案例中，细心的客户选择是供应链成功的一个要素。这些公司把客户选择作为很高区别度事情对待：细心的界定客户目标，更重要的，不能适应他们的供应链战略的客户。如果没有商务模式细部的组件，这三个公司的战略必将失败。



戴尔细心地与有关系的顾客联系，预测其需要的产品配置。该公司还选择了特别的客户，像更换快的，技术优先的重复采购者。客户细分能使公司有一个稳定的、可预见的采购模式，戴尔必须把这个采购模式嵌入他的“产品定制”（build-product-to-order）系统。

与此相似，巴斯特根据一整套清晰的、预定的规范决定把医院作为其无库存系统的目标。这个目标客户必须是关系良好的买家，且愿意跟进批量的合同。更重要的是，为了服务的经济性，这些客户必须是区域性群集的。另外，他们必须有认可的组织特性，像稳定的管理、工会的协作。还有一些痛苦的决定，巴斯特ter认为一些重要的客户不适应“无库存”系统。

“无库存”系统的运作：医院为每个病房设置库存需求；巴斯特的站点雇员每天或每隔一天核算每个病房的库存；该雇员把这些信息输入手持装置并传输到巴斯特的仓库，在那会产生一个需求定单；再仓库，定单被放进病房专用的箱子里；第二天这些定货被直接送到病房，巴斯特的雇员会整理好库存的货；最后，有巴斯特给医院开发票。

宝洁也做了详细的客户性质计划，把他作为产品供应模式变革的一部分。该公司与那些可以通过网络联系的、可以满载配送的、可以发动其加入业务流程重组过程的大客户建立运作伙伴关系。小的客户转向配送中心，在那他们有续按其能力被选为宝洁的伙伴。

2.2顾客内部运作

对戴尔、宝洁、巴斯特来说，在顾客组织内部运作的能力是很关键的。这种能力范围很广，从单纯的it连接到公司间的it或运作的互连。有效的顾客内部运作需要有力的技术能力：重要的顾客知识、打入顾客组织和工作过程的能力。这些领导者与竞争对手最大的不同是他们融入客户每天的经营和习俗，他们独特的客户知识和客户关系给了竞争对手难以逾越的进入壁垒。这些能力使公司市场份额迅速增长。

internet也已经成为公司业务模式的更普通有力的要素，他使公司有了基于客户运作的差异化能力，这种能力使客户关系更灵活、更有效。在当前的竞争环境下，公司应当创造性地开发基于网络的机遇。举例，戴尔通过开通极其有效的客户专用内部网站来实行在混合市场的差异化，每个网站高度地适应客户的特性。戴尔在客户的网站上为每个客户展示产品外观，同时。戴尔利用他的与混合和个性客户的直接联系去获取及时的、实时的关于客户需求的最新调查，并去开发新一代的产品与服务。

2.3渠道战略

有效的渠道战略也是供应链再造的要素。在渠道战略选择的过程中，供应链老大能创造一个强有力的新渠道，它能削减竞争对手对重要客户接近机会和对市场的进入机会。在很多行业，战争会在制造者、分销者之间爆发，也会为了争抢客户通过公司间的供应链关系在同水平的竞争者之间爆发。大多基于供应链的战略获得了明显的好处。通过直接客户关系去控制价格是渠道战略的另一个要素。为顾客内部运作开通的网站提供了新的渠道机会和新式的顾客服务。但是，这个新渠道必须支持在公司客户和公司模式之间的配合

两个公司为了追求额外的利益而丢掉了这个关键要素。戴尔面向客户的渠道战略在行业中是一个突破，在技术性产品生命周期的早期，分销者支持新渠道是重要的。一个直接渠道战略的变革给了他有力商务模式以下关键要素：1）、实时客户和市场的反馈，2）、卖”你有的产品”的能力，3）、产品生命周期过渡，4）、消除陈旧的、过多的零售商库存，5）、基于实时的价格控制。

巴斯特的“无库存”系统构建的新渠道改变了所有另外的医院供应商基本的规则。最初，几个重要的供应商拒绝通过巴斯特的系统配送产品，但该系统对客户医院极具吸引力，以至于这些医院强迫这些供应商用这个系统。恰恰相反，很多巴斯特自己的产品经理反对通过该系统配送非巴斯特产品。通过长期的运行，与巴斯特产品的自然增长相比，服务竞争的转换赢来了显然的销售增长。该公司获得了作为第一个行动者的好处：把重要客户与新渠道紧密联系起来。



宝洁的供应链新战略也要求对重要客户的直接配送，这种渠道安排使宝洁开发了极高水平的客户亲密度，在这些客户中全面地推行供应链变革。同时，宝洁悄悄地结束了与小客户的直接联系，设立了一个中间分销者去为他们服务，该中间分销者按顺序获得到足够的量以维持与宝洁之间的直接增值关系。

2.4核心运作能力

不仅仅是为了获得更大经营效率，每个商务模式的老大需要一套新式的核心运作能力。这种能力生根于每个公司的核心业务流程，且大多聚焦于供应链管理。新型供应链老大联合他们的供应商去组建更有效的伙伴关系。他们的主要供应商认识到了有大的市场份额的获得。有远见的供应商也帮助供应链管理者加速他们的供应链再造。举例，swift是一家mit公司，他通过改变他们的退货流程使供应链管理者增加了10%--40%的利润。这些管理者由关注运营成本最小化转向关注利润最大化。

戴尔在五个重要方面使用了他的新式运作能力。首先，制定了被广泛关注的无暇疵“定制”系统；第二，戴尔详尽工作设立有效的供应商管理职能，以便缩短交货提前期，支持jit运作要求的全面质量标准；第三，戴尔“卖你有的”系统的本质是平衡供需；第四，戴尔设计了格外清晰的产品生命周期管理能力，去减少成本增加战略利益；第五，该公司和供应商一起缩短他们的产品生产周期，向整个渠道推广戴尔模式。这些运作能力一起构成戴尔模式的基石。

宝洁在两个关键方面拓展其运作能力。首先，宝洁制定了一个彻底的导致行业性改变的计划，如有效顾客响应（ecr）、顾客需求计划（crp）和物流合理化，该计划要求充分理解渠道的经济性和供应链变革的冲击。第二，宝洁用高度的it连接去协调产品流，使产品流能够通过提升服务水平而适应新系统的需要。

2.5组织结构

因为供应链再造要求的变革会影响商务模式的关键方面，他转换了像市场营销、运营等职能部门的职能和所要求的能力，供应链再造会在各个方面引发小的问题。明显的组织性抵触并不奇怪，这也是供应链再造的一部分。成功的公司必须重组他们的组织和行为监督，如补贴、预算，以确保部门的协调和跟进。

戴尔别无选择：必须寻找一个无库存运营方式，以便增加现金。甚至在面临破产的时候，戴尔的营销和制造执行官反对“无库存定制”系统的建立。仅当他们的经理拥护该模式，他们别无选择时，他们才重组组织开始工作。戴尔模式的核心是：每周吹毛求疵的供需平衡会议，在会上来自销售、市场营销、制造和采购的高层经理一起制定公司的行动。这给了戴尔组织的流动性和凝聚力，使其及时对顾客需求和市场趋势做出反映。

在管理各自的公司上，宝洁和巴斯特的高层经理也必须做较大的改变。在巴斯特的案例中，“无库存”系统要求对运营经理有显然的客户控制授权。戴尔改变了激励补偿并取消了过季促销，所有这些改变都是随着高层经理接受“无库存”系统的重要性之后而来的。然而，组织性的抵触依然存在，尤其是市场营销经理，他们考虑到别的商家产品也通过新模式配送，当有大客户不适应新模式时，这种忧虑就更大了。

3、 成为老大的五步法

供应链老大利用强有力的战略创造和管理技术变革去成功地领导他们的公司。根据我们的观察和与成功公司一起工作的经历，我们总结了供应链再造过程中的五个关键要素：1）、打好基础；2）、发动合作伙伴；3）、推销新商务模式模式；4）、促成相关职能改变；5）、打造“首演”计划。供应链再造的发展是人为的过程而非自然规律，他需要全面的分析，更需要有效的团队协作，一旦通过分析生成了新商务模式的目标，就完成了33%的工作。作好部门的协作并设计有效的首演计划是决定成功的关键一步。

3.1打好基础

供应链再造的第一步，是作好全面的事实基础包括公司间供应链经济性和细分市场的特性。系统地定位公司间供应链经济性的核心分析工具是通路地图，这是分析产品从供应商到客户所花费的时间和增加的成本有效的工具。最有效的接近通路地图的方法，选择为数不多的产品和为数不多的有意向的客户：典型的产品和顾客群。然后，选有代表性的时期（通常是2-3个月），制定成本的构成和定单样式。这种方法的一个好处就是，一旦客户趋向同意，通路地图会成为更易管理的过程。应用者能容易的看懂日常的数据，直观理解商务模式的“二选一”方法。另外，这种方法的简单对那些对分析供应链经济性没经验的副职的管理者极具吸引力。新商务模式一被设计，描述公司的产品和客户了解如何适应这个模式就相对简单了。



为通路地图选择产品和顾客群过程，就是在为这个公司细分市场。因此，相关的营销经理必须一开始就参与工作组，讨论会议必须连续举行。作为分析结果和基于知识的团队，通路地图方法的单一性容许团队通过划分另外的顾客群进行市场区域的“二选一”。通路地图仅象征性地包括10-20个“产品--顾客”组合，这可以比较容易地预测通过在不同的目标市场运用商务模式的“二选一”方法能获得市场份额。

3.2发动合作伙伴

在成功的案例中，关键职能（像市场营销、销售、财务）的合作伙伴必须一开始就被发动。其根本原因有两个，首先，新商务模式将改变另外的关键职能，方法上很难预测，因此合作伙伴的知识和经验是构建战略的本质因素，甚至在强大的供应链变革中牢固生根；第二，因为分裂的变化会在别的很多职能领域发生，所以合作伙伴的管理者必须充分参与新商务模式的创建，这种参与可以加强全面的买进。在成功方案的一开始，当前的供应链管理者很细心的了解他们伙伴的积极性，这使他们能够用一个灵敏的、有效的方式整合这些积极因素。例如，持续改进的商务模式可以艺术性的兼容种种制造主动性，理解到这种地步不仅可以丰富商务模式，而且增强战略采用和成功的管理变革所要求的内部协作。

3.3推销新商务模式

除了在供应链战略设计过程中包括相似职能部门的头头，高层管理一开始就需要被发动。高级执行官有重要的、可利用的相关经验，另外，如果他们参与到成果的生产过程，更会接受这些主动。事实上，高层管理必须积极地推销新商务模式（不仅有明显的支持，也要促使公司内部宽泛的变革）。除了这些，推销新商务模式还有两个重要的任务：1）设计项目试点；2）用战略条款评估利益。

项目橱窗提供了一个机会去证明新商务模式的生命力，虽然没有高层管理先前承诺去变革整体的业务。最好的项目橱窗常常在一个相对小的、不重要的但条件相当有利的客户那里。（不幸的是，很多公司从最重要的客户开始的，冒很大的风险且条件困难。）。举例来说，巴斯特把相对小的社区医院做他的“无库存”系统的试点，该医院有热心的执行官、灵活的工作实践和进步的工会，并靠近巴斯特的仓库。高层管理不必要在能懂工作样板和业务设计流程之前就怪罪新商务模式。试点不仅可以让公司不冒损失大客户关系的风险就可设计出所有的运行细节，而且使高层管理更好的掌控是否继续推行新模式。

供应链管理者面临的最大的问题是，他们不能用战略条款清晰描述。基于供应链的创制的好处。在市场营销、开发计划部门的伙伴管理者按传统的方式处理竞争优势，他们用这些条款进行筐架性的争论是很有技巧的。通过比较，供应链管理者显然地更关注内部效率，因此，很少有人在衡量供应链再造中战略和市场份额的利益方面是熟练的。通过一开始在过程中就联合高级经理和伙伴管理者，供应链管理者可以组建一个很平衡的团队，这个团队可以创建一个有效的新商务模式，并使战略生效、收入增加。扩大市场份额、控制渠道、股票涨价所有一切都可以用文件表示。仅当这两个活动发生时，高层管理才有信心包容新商务模式，并克服为新模式推行而做的变革中的困难。

3.4促成相关职能的转变

来自各个不同职能部门的重要伙伴为了通路地图，细分市场，商务模式发展而组建工作团队，他们为了证明相关职能的转变而进行讨论，团队成员必须使商务模式的性质定位可清楚的被理解。新商务模式成功实行的关键是要去利用有明显行为主动性的团队。关键的职能伙伴必须在创立和实行商务模式方面相互协作，这样才能获得好的结果，他们必须拥有共同的、跨职能范围的工作目标，他们必须在某些方面被组织（像例会），并迫使他们系统地、经常性地关注自己的进度。应该给这些管理者较详细的信息，以便他们明白各自工作好或不好的原因。在这样的组织机构中，他们可以有足够协调性和灵活性去做那些新商务模式指定要执行的复杂工作。



戴尔非常有效的利用了团队方法，不仅创建了他们的再造战略，而且确保了在变动的基础上商务模式的定位。戴尔制造计算机仅用3个小时，但配件却有60天的提前期。为了平衡系统，戴尔的上层采购、制造、市场营销执行官每周例会去决定本周的产品制造是否可行。戴尔通过以下的方法管理需求：利用每天的价格浮动、品牌刺激吸引顾客定单到公司能够制造的产品上（这就是“卖你有的”系统）。这些执行官有共同的工作目标和补偿措施，定期的例会去关注共同的问题，一起分析“战斗”过程中的信息。

3.5打造首演计划

推行供应链变革的关键是设计一整套系统性的“游戏”规则。很多公司有严格的产品推广程序，但却没有这样的供应链实施规划。他们很简单的求助于重要的客户，与那些客户一起边干边学，对大多数公司来说，这意味着正在冒走下坡路的风险。一个系统性的“游戏”规则应包括以下四点：

1）证明试点项目的机会：在非常有利的条件下，利用一个相对小的客户。这样做的本质是获得高层管理的许可，并向另外的客户证明供应链再造的生命力。巴斯特把小的社区医院做为其“无库存”系统的试点就是一个很有针对性的案例。
2）组织那些主动客户：细心的指出那些适应新商务模式，那些不适应。明确的决定怎么处理那些不适应的客户，并制定计划给那些不适应新商务模式的客户一个新的方案。另外，设计一个程序去识别潜在的、来自相关部门客户团队成员。这些个人意志存在于伙伴关系发展的过程里，并会从一个客户传到另一个客户。恰当的内部培训程序也应该被实施。
3）划分市场：识别早期的采用客户，使他们快速地加入项目中。这样可以为那些有抵触的大客户增加动力；同时，根据重要客户的意愿、适应性、可能性及易损性排序；认识到基于供应链的战略所蕴涵着来自在供应商或顾客实施失败的风险，
4）系统地修正新商务模式：制定和根据实践经验修正新商务模式会花费很多时间；重要的是，很多变革需要it的支持，像经常有相当大的提前期，因此公司必须为职能部门调整和市场推广制定并行的时间表，这些时间表必须和定期检察点高度相关。他们也需要认知因为转换职能部门的能力、任务和支持所带来的长提前期。从非重要的客户开始，公司可以获得重要的经验，以便于当重要客户参与进来时有适当的职能能力并可当场实验。

一个高效的、系统的“游戏”规则不仅可以把市场成功的可能性最大化，而且可以有助于执行层对新战略的接纳。虽然，高层的管理者可能理论上可以接受基于供应链的战略，考虑到市场的接受程度，他们也许会忧郁。大多数供应链管理者与他们的营销伙伴相比，在市场推广上经验较少；通过有效的团队工作和易于理解的产品推介策略，供应链管理者可以减轻高层管理的忧虑，并领导公司去成功地实施新战略。

4、 新型的供应链老大

在这个供应商大合并的时代，供应链再造是可以使市场份额增加、利润增长并获得战略优势的巨大空白领域。本文所描述的戴尔、巴斯特、宝洁从他们的基于供应链的战略获得了难以置信的好处。还有很多公司的供应链管理者被落在后面；他们还深陷在效率的“陷阱”里，关注成本的消减而不是利润增长和战略优势。

那些仅在操作层面上模仿“老大”的战略的公司，错过了真正的成功要素：紧密协作、可理解的商务模式，这些管理者注定是平凡人。最后，供应链再造成为争夺市场份额之战成功的决定性因素。抓住了“第一行动者”利益的供应链老大们，将获得竞争对手不能简单就到手的大市场份额和持久战略的好处。

作者:陈德龙 联系方式：广州番禺横沥镇合兴路18号511466