集团化运作之母子公司管控的意义
导读：
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。
企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性 ” ，可以用 “ 看得见的手 ” 进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“ 看不见的手 ” 所左右的部分所谓 “ 市场公平交易 ” 转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。
任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。
管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，其中包括人力资源、文化资源、金融资源、信息资源、客户资源等等，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。
这样集团就像一个车轮，所属公司就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，车轮就能更好的前进。总部和所属公司各有其优点，充分发挥各自的优势，各司其职，才能取得整体的发展，集团这个轮子才能更加稳定、快速地前进。
前些年讲“共建共享”、“战略协同”好像还只是停留在口号，竞争与协同是一对矛盾，谁都清楚协同是集团化的主要优势。但是在具体的运作过程中，我们却不能回避业绩与协同之间的矛盾。各单元仅仅站在自己局部的利益，出现各自为政的情况。
因此，“战略协同”，既要集团的机制设计，并大力推动，也要塑造企业自身战略协同的文化和提高组织智商，特别是管理者的组织管理智慧。[page]
集团战略协同机制是显性的，集团的管控由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，主要表现为一堵墙，一个网，四条线，四个组织，两个管理，两个价值：
拆开一堵墙：子公司的法人资格不能成为一堵母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限－决策、汇报－报告的墙；
织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险；
画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；
形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；
做好两个管理：共享资源管理、预警管理；
实现两个价值：价值创新、价值管理。
协同问题的推进，从总部来看，需要加强总部的执行力，及时处理下属公司提交的问题，总部各个部门间也要协同。
我们主张集团战略协同不仅从机制人手，也要着力塑造战略协同文化和尽力提高组织智商，特别是管理者的组织管理智慧。集团可以多建立一些互动的机制，促进相互沟通和协同氛围的营造。同时集团需要不断搭建和深化资源共享的平台，我们也要学会并善于利用好这个平台，提高学习能力并吸收转化为自己的东西。
我们把自己的集团性战略协同主张归纳为：在建立集团的机制设计的同时，相应的塑造集团战略协同文化和提高组织智商，这一点是集团管控成功与否的关键之处。
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