昊元的战略是什么
来源：唐浩文律师
发布时间：2009-02-03
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昊元的战略是什么
唐浩文
昊元是励精图治的企业。
昊元的领导人是励精图治的领导人。
昊元的经济绩效只达行业内的平均水平。
销售增长率、利润增长率这两项绩效指标基本与行业平均水平持平。如果说，昊元与万州本地的其他企业相比拥在什么优势差距的话，这种差距也不是企业之间的差距，而是行业之间的差距。昊元正享受着全行业的景气之福。这与二十世纪九十年代初期的制药行业惊人的相似。每一家药厂都在一片景气声中高歌猛进，客户就在生产线旁等着产品出来。简直令人难以置信，技术如此简陋，工艺如此粗糙的产品居然能支撑起富丽堂皇的办公大厦，换来一辆又一辆进口轿车。
但只有在潮水退去之后，才知道海滩上谁没有穿游泳裤。当产能扩张达到饱和，同质化竞争令占全行业大多数的没有研发能力的企业不断遭受利润流失之苦。
地方性的调味品企业正受益于两个行业性因素：一、调味品是低关注度产品。谁会关心你家用的是否名牌味精呢？也没人会捧着一瓶酱油在大街上喝。所以，长期以来调味品没有什么名牌可言。这就导致了第二个因素的出现，地方性市场割踞。由于运输成本的节省和当地关系，令地方品牌得以各踞一方。随着鸡精、复合调味料、浓缩汤汁等高附加值调味品的出现，以及消费者对食品安全的关心，调味品跨地域销售的成本障碍就会被突破。这还没算上产能的跨地域扩张，一旦有了覆盖全国的品牌资产，产业并购的浪潮就席卷而来。
昊元生产什么？
在昊元的产品结构中，味精是绝对的支柱，最具赢利性的复合调味料和浓缩汤汁是毫不起眼的点缀。如果对昊元的产品线作一个排列，它们是：味精、鸡精、复合调味料、浓缩汤汁、保健食品。从竞争基准上考虑，它们事实上是两种性质不同的产品。味精的竞争基准是成本，以鸡精为代表的新型增鲜剂、复合调味料、浓缩汤汁、保健食品的竞争基准是顾客知识、洞察力、产品开发。除了都被称作调味品外，这两种产品没什么相同之处，标准的行业分类是掩盖了它们在赢利模式和关键能力需求上的迥异。企业在调味品的名义下，也采取同一种经营模式来对待这两种产品，结果就是战略上的混淆不清。
我认为企业甚至应该把它们视为两个性质完全不同的行业，就象养牛的牧场主与麦当劳的不同。味精这种要榨干最后一分钱的成本驱动型产品，家庭的使用量和使用成本极低，它的销售无一例外地依靠经销商推动或者作为食品企业的原材料投入。无论哪种情形，生产商都难以主导产品的销售，不能直接对最终消费者发挥影响力。这是一个不断腐蚀利润的经营模式。
如果考虑到从长期来看，味精的消费将会显现一个不断下降的趋势，那么，在营业额上严重依赖于味精销售的调味品企业就会面对着一个前景堪忧的未来。随着鸡精在家庭消费量的不断提高，谷氨酸纳事实上正在沦为一种初级产品。初级产品意味着什么？没有人在乎它是谁生产的 。把味精作为投入物的客户只关心用最低的价格获得标准化的产品。
新型增鲜剂、复合调味品、浓缩汤汁等新型调味品在赢利模式上是与味精截然不同的产品 。这两类产品所服务的也是完全不同的顾客。味精的客户将越来越趋于向产业顾客集中，产业客户是用评价工业原料的眼光来评价它。味精的家庭用户也集中于价格敏感者。相反，新型调味品完全是以最终消费者为目标顾客。它们也根本不是生活必须品，不能靠降低价格来打动消费者。成功的根本是与消费者有效对话的能力，是对消费文化、社会趣味的理解力。把经营这种产品的企业称为调味品企业，根本不能抓住这个行业的本质，也没有弄明白自己的竞争力会从何而来。我宁愿把它称作味觉娱乐业。
利润驱动因素
新型调味品与谷氨酸纳相比就如面粉与甜点的不同，这是一个要求产品线的丰富多彩，产品生命周期又极短的行业。企业要具备犀利的市场洞察力和敏捷的运营速度，尤其是新产品的开发速度。但研发中心这个名词容易让人走向以技术为导向的新产品开发道路。这是错误的。对于调味品这种低技术产品来说，根本就不是在无菌室里搞基因科学，而是要卷起裤脚走进泥泞的市场，层出不穷的新产品创意才会扑面而来。开发团队也不应完全由技术人员组成，还应包括市场研究人员、烹调师、社会潮流的观察家。所以这是一个开放、灵敏的团队，它的成员不一定来自于企业内部，甚至创意都可能不是发端于企业内部。我宁愿把研发中心改称为创作中心，它只是开发人员的临时栖居地。就象一个摄影棚，演员、导演、摄影师来到这里，为一部影片共同工作，在它变成完整的胶片后就各自离去，直到找到了下一个值得拍摄的剧本。
另一方面，丰富的产品线需要有一个被精心定义的主旨来获得统一的风格，并为每一款新品种确立值得期待的信誉。艺术家或设计师可以去尝试各种主题和体栽，但每一件作品都有一个得到一致认可的风格。这种统一的主旨清晰地表达了自己代表着什么，让消费者能毫不费力地期待自己能从交付物中获得什么享受。它是产品的市场标签。通常就是由品牌来表达。这是比实物产品更可宝贵的资产，产品就如过眼云烟，来来去去，品牌却赋予产品，甚至企业持久有的意义。引人误解的是，品牌通常被等同于商标。商标只是商标局登记簿上的一个法律概念。品牌则是消费者对产品体验的综合，为企业和消费者提供共同的话语。为产品、为消费者也为企业不断地生成意义。
关于品牌的另一误解是，必须花大钱才能产生大品牌。这是广告时代给人造成的深刻印象，传播的成本甚至会超过产品本身的制造成本。但印象不等于真理。没有哪个大品牌是靠金钱堆积而成，大品牌是来源于大创意，而非大价钱。在消费者掌握资讯工具的互联时代，金钱的力量尤其值得怀疑。对消费价值的独到理解和对传播工具的睿智运用完全可以在预算基本保持不变的前提下塑造动能十足的大品牌。以一个大创意为基础的品牌能够讯速地激起消费者强烈的共鸣，自发地成为品牌热情的传教士，不用企业去为巨额的传播费用操心。品牌能够向消费者回答：“我意味着什么”，或者“我们在一起意味着什么？”否则，就只是商标。
太太乐和豪吉称霸鸡精市场，似乎难以捍动。但靠人海战术和金钱轰炸出来的销量不足为惧。它们所做之事，其他厂商也能一样地去做，这些事不足以构建起品牌的专有资产。一个最好的试金石问题是：它们在鸡精市场的巨大销量并未延伸到利润更高的复合调味料，尤其是浓缩汤汁市场。这说明巨额销量并非是来源于品牌的号召力，而是来源于在品牌名义下所投入的人力和财力。对于鸡精这种标准化产品来说，竞争对手在行动上的跟进势必会摊薄利润。不过，时间站在它们一边。作为最先行动者，抢占了渠道资源，随着时间的推移，消费习惯的固化，品牌资产就会真正的形成。但我不认为太太乐或豪吉现在就拥有了令消费者自发追随的品牌资产。他们的力量是在渠道而非使用产品的最终消费者。这是一个重要的区别。经由渠道再到消费者的道路，主动权在渠道，而且竞争品牌对渠道的竞争必然会压低利润。而从消费者的心智中发动品牌引擎的强劲创意却能指引消费者定向购买，甚至挟消费者以令渠道。我们---创造性的品牌运营能做到。
调味品行业这个品牌的处女地正是诞生伟大品牌的沃土。庞大的市场规模、长期性的重复消费、从地域市场向全国市场的过渡时期、品牌的缺失(商标很多)，一个充满雄心和智慧的品牌在鸡精市场与太太乐、豪吉三分天下已算是便宜它们的了。它的覆盖力并不局限于鸡精市场，还能能量不减地延伸至复合调味料、浓缩汤汁等新型调味品。
即将成为过去的未来
灵敏的产品开发和高度认同的品牌恐怕是每一个消费品企业竞争力的终级来源。味精的前途如何，我不敢妄下断言，但从一个五年以上的长期观点来看，一个利润基础严重依赖于味精的企业可能会痛苦地感受到下游企业的盘剥之苦。除了味精这种产品本身缺乏差异化的定价能力外，至少有三股力量令味精生产企业遭遇不利处境：供应链的透明化，令采购方拥有了空前的议价能力；零售业的集中化发展，生产商要面临一个力量强大而苛刻的买主；消费需求的升级换代，未来还会有多少人把味精作为主要的增鲜剂？这三股力量与味精作为一种完全标准化的工业产品的显著特征结合在一起会带来何种后果？扩大规模是否就能带来持久的成本优势？我更愿意把它称为暂时的金钱优势。人人皆可为之事，不足夸耀。调味品行业恐怕还没有哪个企业找到了持续性地成本领先的运营结构。
四个月来对昊元以及调味品行业的观感，信笔由缰地写出来。想想看，在昊元的利润构成中，味精之外的新产品贡献了多大比重？它们在市场有多大竞争力？对于它们昊元是否开发出了一个有竞争力的赢利模式？提出这些问题会被认为超越了一个法务管理者的职责范围。但我在昊元从未听到有人清楚地说出过昊元遵循的战略。昊元有美好的使命，有鼓舞人心的抱负：做中国最大、最具实力的调味品企业。但似乎忘记了告诉人们达到目标的行动纲领。难道它需要保密吗？分散于企业各处的行动以什么样的准则区分其必要性和重要性，领导人按什么标准集中自己的注意力？千头万绪的行为如何凝结为有力的战略？某种程度上，写这些文字也是起源于公司网上的一封邮件，上面说：公司员工应对公司的战略目标具有解码的能力。问题在于--
昊元的战略是什么？
唐浩文
昊元是励精图治的企业。
昊元的领导人是励精图治的领导人。
昊元的经济绩效只达行业内的平均水平。
销售增长率、利润增长率这两项绩效指标基本与行业平均水平持平。如果说，昊元与万州本地的其他企业相比拥在什么优势差距的话，这种差距也不是企业之间的差距，而是行业之间的差距。昊元正享受着全行业的景气之福。这与二十世纪九十年代初期的制药行业惊人的相似。每一家药厂都在一片景气声中高歌猛进，客户就在生产线旁等着产品出来。简直令人难以置信，技术如此简陋，工艺如此粗糙的产品居然能支撑起富丽堂皇的办公大厦，换来一辆又一辆进口轿车。
但只有在潮水退去之后，才知道海滩上谁没有穿游泳裤。当产能扩张达到饱和，同质化竞争令占全行业大多数的没有研发能力的企业不断遭受利润流失之苦。
地方性的调味品企业正受益于两个行业性因素：一、调味品是低关注度产品。谁会关心你家用的是否名牌味精呢？也没人会捧着一瓶酱油在大街上喝。所以，长期以来调味品没有什么名牌可言。这就导致了第二个因素的出现，地方性市场割踞。由于运输成本的节省和当地关系，令地方品牌得以各踞一方。随着鸡精、复合调味料、浓缩汤汁等高附加值调味品的出现，以及消费者对食品安全的关心，调味品跨地域销售的成本障碍就会被突破。这还没算上产能的跨地域扩张，一旦有了覆盖全国的品牌资产，产业并购的浪潮就席卷而来。
昊元生产什么？
在昊元的产品结构中，味精是绝对的支柱，最具赢利性的复合调味料和浓缩汤汁是毫不起眼的点缀。如果对昊元的产品线作一个排列，它们是：味精、鸡精、复合调味料、浓缩汤汁、保健食品。从竞争基准上考虑，它们事实上是两种性质不同的产品。味精的竞争基准是成本，以鸡精为代表的新型增鲜剂、复合调味料、浓缩汤汁、保健食品的竞争基准是顾客知识、洞察力、产品开发。除了都被称作调味品外，这两种产品没什么相同之处，标准的行业分类是掩盖了它们在赢利模式和关键能力需求上的迥异。企业在调味品的名义下，也采取同一种经营模式来对待这两种产品，结果就是战略上的混淆不清。
我认为企业甚至应该把它们视为两个性质完全不同的行业，就象养牛的牧场主与麦当劳的不同。味精这种要榨干最后一分钱的成本驱动型产品，家庭的使用量和使用成本极低，它的销售无一例外地依靠经销商推动或者作为食品企业的原材料投入。无论哪种情形，生产商都难以主导产品的销售，不能直接对最终消费者发挥影响力。这是一个不断腐蚀利润的经营模式。
如果考虑到从长期来看，味精的消费将会显现一个不断下降的趋势，那么，在营业额上严重依赖于味精销售的调味品企业就会面对着一个前景堪忧的未来。随着鸡精在家庭消费量的不断提高，谷氨酸纳事实上正在沦为一种初级产品。初级产品意味着什么？没有人在乎它是谁生产的 。把味精作为投入物的客户只关心用最低的价格获得标准化的产品。
新型增鲜剂、复合调味品、浓缩汤汁等新型调味品在赢利模式上是与味精截然不同的产品 。这两类产品所服务的也是完全不同的顾客。味精的客户将越来越趋于向产业顾客集中，产业客户是用评价工业原料的眼光来评价它。味精的家庭用户也集中于价格敏感者。相反，新型调味品完全是以最终消费者为目标顾客。它们也根本不是生活必须品，不能靠降低价格来打动消费者。成功的根本是与消费者有效对话的能力，是对消费文化、社会趣味的理解力。把经营这种产品的企业称为调味品企业，根本不能抓住这个行业的本质，也没有弄明白自己的竞争力会从何而来。我宁愿把它称作味觉娱乐业。
利润驱动因素
新型调味品与谷氨酸纳相比就如面粉与甜点的不同，这是一个要求产品线的丰富多彩，产品生命周期又极短的行业。企业要具备犀利的市场洞察力和敏捷的运营速度，尤其是新产品的开发速度。但研发中心这个名词容易让人走向以技术为导向的新产品开发道路。这是错误的。对于调味品这种低技术产品来说，根本就不是在无菌室里搞基因科学，而是要卷起裤脚走进泥泞的市场，层出不穷的新产品创意才会扑面而来。开发团队也不应完全由技术人员组成，还应包括市场研究人员、烹调师、社会潮流的观察家。所以这是一个开放、灵敏的团队，它的成员不一定来自于企业内部，甚至创意都可能不是发端于企业内部。我宁愿把研发中心改称为创作中心，它只是开发人员的临时栖居地。就象一个摄影棚，演员、导演、摄影师来到这里，为一部影片共同工作，在它变成完整的胶片后就各自离去，直到找到了下一个值得拍摄的剧本。
另一方面，丰富的产品线需要有一个被精心定义的主旨来获得统一的风格，并为每一款新品种确立值得期待的信誉。艺术家或设计师可以去尝试各种主题和体栽，但每一件作品都有一个得到一致认可的风格。这种统一的主旨清晰地表达了自己代表着什么，让消费者能毫不费力地期待自己能从交付物中获得什么享受。它是产品的市场标签。通常就是由品牌来表达。这是比实物产品更可宝贵的资产，产品就如过眼云烟，来来去去，品牌却赋予产品，甚至企业持久有的意义。引人误解的是，品牌通常被等同于商标。商标只是商标局登记簿上的一个法律概念。品牌则是消费者对产品体验的综合，为企业和消费者提供共同的话语。为产品、为消费者也为企业不断地生成意义。
关于品牌的另一误解是，必须花大钱才能产生大品牌。这是广告时代给人造成的深刻印象，传播的成本甚至会超过产品本身的制造成本。但印象不等于真理。没有哪个大品牌是靠金钱堆积而成，大品牌是来源于大创意，而非大价钱。在消费者掌握资讯工具的互联时代，金钱的力量尤其值得怀疑。对消费价值的独到理解和对传播工具的睿智运用完全可以在预算基本保持不变的前提下塑造动能十足的大品牌。以一个大创意为基础的品牌能够讯速地激起消费者强烈的共鸣，自发地成为品牌热情的传教士，不用企业去为巨额的传播费用操心。品牌能够向消费者回答：“我意味着什么”，或者“我们在一起意味着什么？”否则，就只是商标。
太太乐和豪吉称霸鸡精市场，似乎难以捍动。但靠人海战术和金钱轰炸出来的销量不足为惧。它们所做之事，其他厂商也能一样地去做，这些事不足以构建起品牌的专有资产。一个最好的试金石问题是：它们在鸡精市场的巨大销量并未延伸到利润更高的复合调味料，尤其是浓缩汤汁市场。这说明巨额销量并非是来源于品牌的号召力，而是来源于在品牌名义下所投入的人力和财力。对于鸡精这种标准化产品来说，竞争对手在行动上的跟进势必会摊薄利润。不过，时间站在它们一边。作为最先行动者，抢占了渠道资源，随着时间的推移，消费习惯的固化，品牌资产就会真正的形成。但我不认为太太乐或豪吉现在就拥有了令消费者自发追随的品牌资产。他们的力量是在渠道而非使用产品的最终消费者。这是一个重要的区别。经由渠道再到消费者的道路，主动权在渠道，而且竞争品牌对渠道的竞争必然会压低利润。而从消费者的心智中发动品牌引擎的强劲创意却能指引消费者定向购买，甚至挟消费者以令渠道。我们---创造性的品牌运营能做到。
调味品行业这个品牌的处女地正是诞生伟大品牌的沃土。庞大的市场规模、长期性的重复消费、从地域市场向全国市场的过渡时期、品牌的缺失(商标很多)，一个充满雄心和智慧的品牌在鸡精市场与太太乐、豪吉三分天下已算是便宜它们的了。它的覆盖力并不局限于鸡精市场，还能能量不减地延伸至复合调味料、浓缩汤汁等新型调味品。
即将成为过去的未来
灵敏的产品开发和高度认同的品牌恐怕是每一个消费品企业竞争力的终级来源。味精的前途如何，我不敢妄下断言，但从一个五年以上的长期观点来看，一个利润基础严重依赖于味精的企业可能会痛苦地感受到下游企业的盘剥之苦。除了味精这种产品本身缺乏差异化的定价能力外，至少有三股力量令味精生产企业遭遇不利处境：供应链的透明化，令采购方拥有了空前的议价能力；零售业的集中化发展，生产商要面临一个力量强大而苛刻的买主；消费需求的升级换代，未来还会有多少人把味精作为主要的增鲜剂？这三股力量与味精作为一种完全标准化的工业产品的显著特征结合在一起会带来何种后果？扩大规模是否就能带来持久的成本优势？我更愿意把它称为暂时的金钱优势。人人皆可为之事，不足夸耀。调味品行业恐怕还没有哪个企业找到了持续性地成本领先的运营结构。
四个月来对昊元以及调味品行业的观感，信笔由缰地写出来。想想看，在昊元的利润构成中，味精之外的新产品贡献了多大比重？它们在市场有多大竞争力？对于它们昊元是否开发出了一个有竞争力的赢利模式？提出这些问题会被认为超越了一个法务管理者的职责范围。但我在昊元从未听到有人清楚地说出过昊元遵循的战略。昊元有美好的使命，有鼓舞人心的抱负：做中国最大、最具实力的调味品企业。但似乎忘记了告诉人们达到目标的行动纲领。难道它需要保密吗？分散于企业各处的行动以什么样的准则区分其必要性和重要性，领导人按什么标准集中自己的注意力？千头万绪的行为如何凝结为有力的战略？某种程度上，写这些文字也是起源于公司网上的一封邮件，上面说：公司员工应对公司的战略目标具有解码的能力。问题在于--
昊元的战略是什么？
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