在商务社交中，遇到朋友，不论对方是什么职位，出于尊重，称呼的时候总是要加一个“总”的。不论是总经理、副总经理、总监、总务、总管事儿还是总在哪儿，总之不会是总统就行了。对外来说，称谓头衔可以随意设置。但是对于企业内部来说，是不行的。这么做会乱套。任何的企业，总是有很多的人在一起工作。这里就涉及到了分工合作的问题。就需要设置不同的岗位和职责了。
那么，企业该如何设置岗位呢？因人设岗？因事设岗？因需设岗？还是其他什么规矩呢？

企业岗位的设置，首先要符合企业运营的一般规律，商业规律和市场规律。
麻雀虽小，五脏俱全。经理、主管、组长、员工的级别要清晰明确。财务、行政、市场、研发、生产、质保等分工的边界既要清晰可控，又要灵活可靠。然后，企业岗位的设置要满足企业当前阶段和下一个阶段的发展需要。在初创期和发展期的企业，需要为以后的发展留足调整的空间。
最后，企业岗位的设置要保证企业能够高效运转，而不是作茧自缚。这就是企业岗位设置的基本原则。只有设置好了各项岗位，才能够有效地设计薪酬结构以及构建团队和吸引人才。
在细节上，岗位设置首先要定岗定责。定岗定责是从分工的角度，在功能上的区分。比如，财务岗其职责主要是负责企业的收入、记账、开票及税务等方面的工作。大行政岗包含了行政事务、人事工作等。市场岗位有策划营销、销售、售后等。这些不同的功能性岗位，都有不同的专业技能作为支撑。
在企业初创时，可以一人身兼数职，但是也需要明确不同的职位之下的不同工作内容和要点。当企业发展到一定规模的时候，就需要逐渐地实现专人专岗，偶尔兼职的方式。建立起属于企业自己的岗位结构体系。
然后，岗位设置需要逐步形成体系化的管理结构。
分工只是解决了功能区分的问题。统合各个功能模块，形成合理才是运营所需的基础。统合就需要各个功能岗位相互之间协作与配合。比如市场岗位拿到客户的订单后，需要设计研发岗位出图纸、生产岗位做生产计划安排、财务岗位核算成本与税务问题、仓库岗位出货和发货等。
各个岗位有条不紊，才能保证订单及时高效完成。还是一个人或者几个人把所有事情做完，那不是现代企业，只是家庭作坊而已。
所以，就需要形成管理体系。现代企业的管理体系是以“三级结构”为基础依托，即“统合管理-分项管理-任务执行”的结构。在企业中，最大的三级结构是：高级管理层、中级管理层和普通员工。我们将结构放大，在部门中会形成：部门负责人、小组负责人和员工的结构体系。在岗位分工完成后，我们需要进一步做管理层级和结构的建立。在垂直方向上，捋清楚各个层级的隶属和管理关系；在水平方向上，明确各个平级部门和岗位之间，以及跨部门不同岗位之间的协调协作的规则和冲突调整规则。
因此，就会形成专门的管理岗位了。不同的管理岗位对应的垂直管理层级和水平协调位置，就构建起了管理结构体系。
管理结构体系首先要稳定，然后是高效。稳定是管理结构轻易不做大幅度的调整和变化。高效是一方面运转灵活，另一方面有效监控。这就要做到在管理结构之下，事务路径既要少，又要多。层级和节点尽可能少，减少不必要的重复审批过程；同时又要多部门参与，相互监督。比如员工招聘的事情，既要需求部门参与又要人事行政部门参与，但没必要每个部门的正副几把手都来过问。
第三，岗位设置好之后，重要的是找到合适的人。
在管理岗位上，优先考虑备选人的管理能力。管理能力分为领导能力和事务管理能力。现代企业的领导能力是建立在沟通说服与激励制度的基础之上。而不是建立在绝对权利的基础之上。考察领导能力的强弱，需要在社交能力、沟通能力、表达能力、共情能力、统筹能力、大局观等方面综合考量，同时考察对所需管理的部门或者岗位的业务专业度的认知能力和操作能力。领导力越强的人，越适合作为部门的负责人，比如部门主管或者经理等。事务管理能力是对业务工作的推进能力，主要体现在专业能力、沟通能力、协调能力、策划能力、执行能力等方面。事务管理能力强的人，可以作为部门负责人的主要副手。比如第一副经理等。
另外，还有一部分人才，具有极强的专业技术能力，是企业的技术骨干或者核心，但是缺乏领导能力或者事务管理能力。这部分人，可以作为相应技术部门的技术管理副手，专项分管该部门的技术方面的工作。
在普通岗位上，则分别根据不同的岗位类型，选择合适的人才。比如财务岗位，需要具有财务从业资格或具有财务从业能力的人。行政岗位优先录用具有行政工作经验或者人力资源工作经验的人。因岗位需求设定标准，因岗位标准选拔人才。
另外，在企业运营和发展过程中，还有两类特殊情况需要特别注意。
其一是一些特殊的专门性人才，比如具有丰富资源的人，退休专家教授等。这一类人才往往与当前企业的岗位需求之间没有充分的匹配度，反而与企业的岗位需求之间格格不入。但是其才能、资源、人脉等又是企业所必须的或者急需的。那么对于这一部分人才，不要急于安排在企业的固定岗位上。而是设置临时性非固定岗位，比如顾问、伙伴、合伙人等方式。给予合作、待遇、报酬，而不给与职权和职责。
其二是企业会因为一些突发情况，而必须应对。这时，充分运用当前的岗位体系，建立临时工作小组或者工作委员会的方式，成立临时岗位。由当前固定岗位的工作人员兼任临时岗位的职责。事情完成之后即解散。
第四、权责的分配
定岗不定责，定责部分权，一切都是空谈。很多企业家和我们诉苦，他们企业里的中层管理人员不会管理、不敢管理、不愿管理。究其原因，权责分配不明确是很大的原因。
确定岗位之后，必须明确该岗位的基本职责，同时明确该岗位的权限范围。这样，在该岗位上的员工，才能清楚明确地知道自己该干什么，该决定什么，该做什么。比如，如果企业的行政部的工作包含人事工作。那么行政总监或者经理的职责就应当包括普通员工的招录、考核和奖惩等。在这些事项上，作为总经理就不应当插手干预或者要求事事汇报。仅需要定期接受和考核行政总监的工作情况即可。分工合作、互不干预、互相监督、按规矩办事。是现代企业中分权的基础规则。
另一方面，敢于放权、大胆放权、善于放权又是企业权责分配中，对于企业家来说非常困难的地方。怎么分、怎么收、怎么管、怎么调，这些都需要企业内部有非常明确且实用的规则体系作为支撑。现代企业分权治理的基础，是要学会企业“立法”即内部规章制度的建立。企业“立法”，其有效性被法律所认可。但前提是不能与法律强制性规定相冲突，且经过正当程序。
员工手册是劳动人事方面的重要规则。制定员工手册的过程中需要员工代表的参与，表决时需要与员工代表投票或者工会审批。通过后还需要组织员工学习和宣讲。否则不能作为处理员工管理方面事务的依据。财务制度需要与国家财税规则相匹配。安全管理制度、保密制度等也需要与相应的法律规定相适应。部门协调运行制度、会议制度等需要与企业运营实际及商业规律相匹配。在这里，这些问题我们不过多展开，以后通过其他文章继续分享相关内容。
岗位的设置，是企业由作坊成长为真正的企业的一个必经的环节，也是从小规模企业逐步走向中等规模以及大型企业的桥梁。定岗、分权，才能真正明确每个人的任务和责任，也才能将宏伟的商业计划分解为可以落地被执行的小目标。