对于企业来说，最重要的资源是什么呢？是人和人才。
人和人才一个都不能少。人就是普通员工，没有普通员工，再伟大的商业计划也落实不了。人才是员工中的最具有价值的那一部分人。人才可以协助企业设计出伟大的商业计划，并成为落实这些计划的骨干。人，才是将来企业发展的重要核心资源之一。

摸鱼，永远是人性的底色。以最小的投入换取最大的收益，是人性中趋利避害的本性和本能。摸鱼过多，永远是蚕食企业人力资源收益的核心原因。如何调动人的积极性，充分发挥人的价值呢？我们这一系列的文章，就来分享这一方面的问题。

工作，是现代人参与社会生活，实现个人生存的主要手段之一；也是实现个人需求的主要路径之一。
工作的目的从来都是为了更好的生活。通过劳动换取收入和报酬，天经地义。这是人的基本需求。对于企业来说，不发工资招不到员工，工资发高了成本压力吃不消。合理有效地管理薪酬，既能帮助企业实现成本控制，又能极大地提升员工的工作积极性。而薪酬的管理，又涉及到了几个方面的问题。

一、薪酬体系的设计薪酬体系的设计，既要合理考虑到当前员工的能力和价值，又要考虑到员工的成长与发展的可能性。适度展现出阶梯性，同时又要富有挑战性。发的舒服，拿的开心是最重要的。

首先，薪酬体系设计的第一部分是薪酬的组成结构。薪酬通常由以下部分组成：

1、工资类的薪酬内容。工资是最基本的薪酬组成。在劳动法律中，加班费、经济补偿金、停工留薪期工资等各项支付、补偿和赔偿的内容都是以工资作为最基本的计算基数。在企业中，工资也是计算考勤、绩效、奖金等的基本依据因素。所以，工资的设计是薪酬设计的开始。

（1）基础底薪。发布招聘信息的时候，都会将基础底薪作为一项条件发布出去。基础底薪该怎么确定呢？基础底薪是对员工当前价值的评价。在企业管理端，对不同的岗位需求根据市场情况和企业运营情况设置基础底薪的区间体系。企业内部，可以有一个基础底薪的区间，而不必每个人的基础底薪都完全一样。同样是销售岗位，销售总监和销售经理的基础底薪是可以不一样的，本科学历和研究生学历的基础底薪也可以是不一样的。在具体工作端，一方面依据市场同类行业同类岗位的基础底薪做一个调研，另一方面考虑当前企业的成本预算。并就拟招用的岗位和员工的学历、经历、技术等背景信息做综合研判，以确定一个合适的基础底薪。
（2）绩效工资。很多企业习惯用绩效工资来变相降低实际支付的工资金额。其实只能起到消磨员工工作积极性的作用，而不能达到激励员工的作用。绩效工资是对职业道德和职业纪律的评价。简单来说，是对员工平时的工作表现的评价。包括对完成能力、合作能力、主动性、纪律性、服从性、企业文化认同感等方面的评价。绩效考核在工资中的占比，按照不同类型的岗位有所不同。生产一线的岗位绩效占比15%-20%左右为宜，办公室非市场业务类的岗位绩效占比可以提高至30%-40%，研发技术类的岗位和市场业务类的岗位绩效占比在10%-15%左右为宜。
（3）提成。提成是对业务能力的考量。并不是每个岗位都适合安排提成报酬的。我们一般建议仅对市场业务类的岗位给与提成，比如销售类岗位、营销策划类岗位等直接与企业业务成交有关的岗位。通过一定的提成收益的刺激，促使这些岗位的员工积极工作，多签合约。而其他岗位给与奖金。提成的比例多少，按照不同的行业和企业自身的运营情况不同而定。高利润空间行业可以提高提成比例，长周期项目可以分阶段发放提成，大流水项目可以低比例高回报等等。
（4）奖金。奖金是对超预期的工作成果或者工作表现的奖励。能够获得奖金的前提一定是表现优异。表现良好也只能给与鼓励。奖金是少部分人能够获得的，或者少数时刻可以获得的。而不是大多数人经常能够获得的。比如研发技术岗位，当实现技术突破，完成新知识产权成果时，可以发放奖金；行政管理类岗位，成功妥善完成重大应急处置工作后，可以发放奖金。不过，奖金的发放标准必须清晰、明确。让大家知道，在哪些情况下，可以获得额外的回报，而不是凭着老板一时高兴。如果是跟着老板的感觉走，那么很容易惯出一群溜须拍马的混子来。
（5）年终奖。年终奖是对员工一年来的工作努力的感谢和对忠诚的奖励。年终奖的分配和发放，每个企业都有自己的规则。但还是以透明、公平为基本原则。
（6）社保与公积金。这两项属于福利性质，但是按照法律规定，也属于工资类项目。这部分是对员工的基本保障，同时也是对企业的基本保障。在看到成本支出的同时，也应当明白损失的风险。切勿为了短时的成本，忽略了长期的风险。
2、非工资类的薪酬内容。这部分的薪酬内容依法不能计入工资项目之中，不作为计算工资的组成部分。
（1）补贴类。企业发放的各类补贴，比如通讯补贴、伙食补贴、交通补贴、高温补贴、住房补贴等，随着季节、环境等的变化而临时性支付的各类补贴。这部分补贴在薪酬占比中不是主要部分，但是也是很重要的员工基础福利的部分。对于提高工作积极性和增强获得感有很强的帮助。
（2）报销类。比如社保报销、差旅报销等。这一类的支付完全不是工资支付，是运营成本的转移和补偿。
（3）其他福利类。比如高管使用企业的车辆、房产等资源；加价日的礼品等。这些属于临时性的支付。也是为增强获得感而必须设计的内容。
3、长期收益类。这部分的薪酬收益内容，其实已经不完全是薪酬的范围了。这部分的薪酬收益，是针对企业的核心层、高忠诚度、高技术含量的岗位或者员工。
（1）股息分红。进入到这个阶段，基本上是在考虑员工股权激励的问题了。开始可能考虑对部分核心的员工在工资之外赋予一部分的企业收益的红利分配。以进一步提高员工的获得感和归属感。
（2）股权释放。赋予股权，是对员工的正式激励。将企业与员工的关系由简单的合作管理的关系，调整为合作共赢的关系。除了收入的改变，更多的是身份地位的提升。从工作任务的单纯执行者，变成了企业发展的参与者。
二、薪酬的管理薪酬管理的目的是通过收入调解的方式，维持和增强企业内部的活力与积极性，从而提高效益的激励手段。薪酬管理中，要活用加减法和个别化的方法。
1、薪酬的分级与晋升。薪酬分级，一方面是为了区分不同的岗位与员工的背景情况差异，另一方面也是为了在薪酬中体现出成长空间和未来。比如阿里目前双线14级的工资结构、华为单线近30级的工资结构等。刚进入公司的应届毕业生，从相对较低的薪资级别开始。在逐年的工作和学习过程中，不断地按照公司的需求提升自己的能力，从而晋升到更高级别的薪酬等级之中。实现薪资的提升。
在这个过程中，分级和晋升制度尤为关键。分级按照市场行情以及企业自身运营情况合理设置梯度。每个梯度之间要显示出明显的差异和合理性。而不能为了分级而分级。
晋升制度是对员工一段时间的工作表现的综合考量。阿里、华为等大企业采用的是绩效考核、KPI考核加晋升申请和答辩的模式。一方面考察平时的工作表现、职业素养，一方面又考察业务业绩完成度，还要考察团结协作能力和社交能力。通过这种薪资晋升制度，也不断地挖掘和培养梯队人才。
2、绩效考核的管理。绩效考核是最普遍的手段。在绩效考核中，一直遵循着“橄榄型”的考核结果模型。即，10%以内的特别优秀结果，20%以内的优秀结果，良好和合格占比为60%-70%，10%以内的不合格。
同时，绩效考核的考核内容设置上，应当遵循加减适宜的原则。对于纪律类、基础要求类的项目，做减法处理；对于鼓励类、指引类的项目做加法处理。比如，考勤管理、任务指标，最基本的要求就是一定要遵守和完成。所以，一旦有迟到和早退等违纪行为，应当给与扣分处理。如果希望员工能够节约水电纸张等办公消耗，那么对于物尽其用的员工应当给与加分。
在绩效考核的周期上，有月考核、季度考核、半年考核、年度考核等不同的周期确定方式。通常不建议只采用一个考核周期。而是采用综合周期考核的方式，比如季度考核加年度考核，或者月考核加半年考核。遇到员工晋升，还需要增加临时考核等。
另一方面，绩效考核不单纯只考核单个的员工本人。当前通行的绩效考核制度中，将部门绩效和个人绩效进行融合。分别对部门和个人设定考核目标和指标。最终按照加权数据，得出考核结果。
3、薪资调整。薪资调整是依据法律规定与市场行情做出的针对全体员工的上下浮动的调整。通常，企业每年根据国家工资统计数据适当涨薪，以平衡物价及经济发展因素带来的获得感丧失的问题。而在行情极端不好的情况下，适时采取诸如待岗、减少生产任务等方式，临时性降低薪酬，以缓解企业的成本压力。比如国家政策允许，因疫情导致企业停工停产时，可以适当安排停业待岗等。
4、多种薪资结构的综合运用。如前述，薪资级别可以晋升。同时，合理运用绩效考核规则，也可以对表现不达标的员工采取薪资降级的措施。可以利用奖金和提成规则引导员工努力实现企业希望的表现，也能够运用绩效规则和升降级规则告诉员工哪些是企业不希望发生的行为。
通过对薪酬的准确把握和管理，完成对员工的初次激励。充分挖掘薪酬的价值和能力，调动员工的积极性和工作动力。这一点，对于中小企业来说，非常重要。既能合理节约成本，又能在当前的情况下，尽可能地为员工创造出更好的发展空间，实现双赢。