2009年，中国进入新世纪以来社会经济发展最困难的一年。仅仅就业方面，约2000万农民工失岗返乡，610万应届大学毕业生、近100万往届未就业大学生正在寻找工作。“就业问题”再次成为社会关注的热点话题，在这种全社会“全力保就业”的大环境下，人力资源服务行业面临着前所未有的发展机遇。对于国内中小人力资源外包服务机构而言，如何抓住这次机遇，顺应变革进行创新，满足新形势下的客户需求，不断提升自己的服务能力，率先成为竞争力突出的业界企业，是每一个有愿景的中小人力资源外包服务机构不可回避的现实思考。

　　中小人力资源外包机构这种市场突破，首先体现在市场营销上。从行业竞争格局入手，探求营销变革和创新，进而完成高度符合于市场要求的组织规划和营销体系，是中小人力资源外包机构赢取胜利的必选战略。

　　一．行业格局

　　1、行业处于由初级阶段向上升级的“快速成长期”

　　国内人力资源外包服务市场整体上还处于初级阶段，竞争手法原始，竞争格局多变，行业较不成熟。究其原因，与行业演变历程密切相关。
　
　　人力资源外包服务主体业务之一的基础性服务（如人事外包、人才派遣等）具有明显的行政垄断色彩。它是在经济改革开放初期的特定环境下，对外资企业进入中国后的一种政策性安排，即在社会主义社会解决外企雇用中国员工的问题。无论是中国智力、中国四达，还是北京外企、上海外服，这些人力资源服务机构的设立与业务开展均带有一定的行政安排和政策性垄断色彩。

　　垄断的市场易于形成寡头垄断的格局与在位积累优势，但没有经过充分市场竞争洗礼的行业往往处于低水平的初级竞争，未经真正市场化考验的企业往往表现出外强中干的先天不足。

　　当前中国的人力资源外包服务市场是个高速增长的行业，表现出强大的发展潜力，无论是采购服务产品企业的比重，还是行业超过40%的综合增长率，都足以证明潜力的巨大。

　　目前，人力资源外包服务行业已进入生命周期的第二阶段“快速成长期”，而“快速成长期”对企业而言意味着“最佳战略机遇期”。谁能抓住成长期难得的战略机遇率先发力，获得竞争优势，就有可能一举突破混战局面，成为行业领袖。这一点在彩电、葡萄酒、快递服务等行业早已被证明。成长期的典型特点就产业需求的高增长，为企业成长带来广泛的发展空间。

　　2、行业国内排头兵仅仅是“纸老虎”

　　虽然当前行业排头兵市场份额优势明显，但所谓的这些优势是基于政府资源垄断或政策性安排所形成的，其经营成果或经营业绩仅是对垄断历史的证明。排头兵的内在竞争优势并不明显，核心竞争力未形成，和其他中小人力资源外包机构间的差异仍属于量的积累，而非质的跳跃。

　　随着市场的逐步放开，在传统垄断背景的竞争格局下，新的机构也异军突起。比如深圳菲斯克（SZFESCO）辛勤耕耘珠三角市场，在区域渠道建设和细分领域“外企白领”方面成绩斐然；苏州汇思则在长三角中专注“蓝领事业”；北京易才的全国渠道建设在行业中先人一步。

　　面对行业发展机遇期，行业面临着变革与重构的巨大压力，当前行业排头兵因为天生体制问题“天生体弱”无法继续领导行业进行变革和创新。对无法适应变革去创新、无法顺应变革去调整的企业，必将在未来的行业洗牌中落伍。

　　3、行业世界巨头蚕食国内市场

　　万宝盛华（Manpower）进驻中国大陆已经超过了15年，目前在中国的服务网络已经达到19个重要城市；艺珂（Adecco）于中国1995年成立，目前在中国六个城市设立了办事处；任仕达（Randstad）则于2006年5月8日通过收购上海人才公司进驻中国。

　　这些巨头不仅有着充足的市场资金及运营经验，旗下还有着一批富有行业经验的人才；这些世界级别的行业巨头才是中国市场中对中小民营人力资源服务机构的真正威胁。

　　国内人力资源服务机构和世界行业巨头之间的差距体现在很多方面：1、专业化的薄弱。当前中国的人力资源服务业供应商无法满足客户差异化的需求，忽视了自己的服务能力，低水平重复经营，制约了自身的发展；2、人才专业化程度相对比较低。与国际水平相比较还有差距，专业化水平不够高，市场营销的意识较低，高端服务能力不强，严重缺乏管理人才、市场开发人才、项目领军人才等关键人才；3、信息化的水平差距比较大。当前国内人力资源服务行业没有成熟的IT系统，不少企业都在自行开发，系统建设程度比较低；4、规范化程度不够高。国家层面仅仅出台了《劳动合同法》和《合同法实施细则》两部法律进行简单规范，很多方面都不清不楚的，政策风险很大，危及到行业的发展；5、研发力量薄弱。服务产品还比较简单，在中高端服务产品及整体服务体系上和国外领先的人力资源服务供应商还相差很多等级。

　　4、行业管理政策不明确，监管力度随行就市

　　中国的人力资源外包服务市场受政策影响巨大，由于劳资关系一直政府指导与监管的重点，也是构建和谐社会的重要体现，政府的宏观政策、法律法规（如国家针对劳务派遣出台的法律，人力资源保障部和各个地方政府对劳务派遣的法律解释与要求等）都将根据社会综合发展情况进行调整，这对中小人力资源外包服务机构而言，政策风险加大。

　　这就要求中小人力资源外包机构，一方面要有前瞻性研究与思考，提早做出策略性准备；另一方面要能够动态调整自身战略，即增加应对市场变化的自由度。

　　二．市场营销的价值和成功关键要素

　　1、市场营销的价值

　　企业存在的价值与理由在于不断地满足客户需求，为客户提供有价值的服务。客户价值创造不仅是通过生产或服务环节实现的，也是营销创造的。营销职能已不仅仅是主价值链的一个环节，更成为企业价值创造的首要单元，即企业价值不仅是生产或服务出来的，更是营销出来的。

　　对于国内人力资源外包服务市场而言，受传统观念与体制的束缚，专业化的营销始终未成为行业发展的龙头，营销方法、手段、策略仍处于初级水平。现有多数服务机构的客户优势多源于先发在位优势及竞争的不充分。正因如此，面对行业变革的挑战，营销在行业后续发展中将会突显越来越重要的地位与价值。 [page]

　　能否抓住行业变革契机，以营销为突破口，提升服务水平，集聚客户规模，丰富服务内容，深化客户关系，超越竞争对手，成为中小人力资源外包机构竞争成败的关键。专业化系统服务功能的实现更需要前端不断的集聚客户，以增量改变存量结构，实现服务专业，真正成为专业化服务主体。也正是在这个意义上讲，营销职能的系统突破对中小人力资源外包服务机构而言，意义深远。

　　2、市场营销的成功关键要素

　　根据目前中国人力资源外包服务的行业特点及行业资源要求，做强人力资源外包服务业务，实现市场营销领先地位，需要在五个方面不断强化，即不断完善市场营销成功的关键要素。具体而言，五项成功关键要素分别为：战略共识、队伍素质、支撑平台、业务能力、管理机制。

　　第一，战略共识是基础。适应行业变革，不断聚焦与深化主业，并按战略要求调整结构、梳理流程、创新机制，有序推进战略导向的策略实施，改变传统市场营销模式下“小、缺、散”的组织状态与思想状态，是服务机构统一思想、达成共识的基本要求。

　　第二，队伍素质是保障。人力资源外包服务是社会专业化分工的要求与结果，它需要专业能力与之对应。而能否不断提升员工队伍素质，提高职业技能与专业化服务水平，是实现系统化服务，打造人力资源外包服务专家的根本保障。与此要求相比，目前国内中小人力资源服务机构的队伍现状仍有较大差距。

　　第三，支撑平台是手段。利用信息网络平台提升业务能力，是人力资源外包服务机构管理提升的共同选择。信息化支撑平台不仅是内部管理的需要，更是客户服务的需要。专业化系统服务商需要通过技术平台挖掘行业信息，分析客户需求，提升服务水平，提高服务效率，降低运营成本，为客户带来感知价值，最终通过技术化手段实现服务水平由量到质的飞跃。

　　第四，业务能力是关键。战略实施取决于执行力，取决于专业化分工后的业务能力。业务能力具体体现在营销、客服两个方面，通过提升营销能力不断集聚客户规模，通过提升客服能力不断深化客户关系，在规模优势的基础上，实行客户分级分类管理与差异化营销。

　　第五，管理机制是动力。行业变革必然带来流程与机构的调整，通过梳理与构建业务模式，重新评估价值创造、价值评价、价值分配各环节的价值贡献，通过激励机制打破传统部门条块分割和业务孤岛，激活内部人力资源活力，为战略实施提供机制动力。

　　三．行业市场营销的困境和突破思路

　　1、行业市场营销的困境

　　中国人力资源外包服务行业已有近三十年的发展历史，尽管各机构的业务模式、营销能力不尽相同、各有所长，但整体讲，营销职能并未真正成为组织的核心业务支点。尽管都在拼营销、抢客户，但营销的专业化非常不够。具体体现在如下四个方面：

　　第一，功能发育不全，缺少组织化支撑。从许多人力资源外包服务机构的现有组织架构看，营销功能的发育缺少组织化支撑（好比人体缺少骨骼支撑导致无法长高），营销各职能部门缺少业务间协同，销售部门难以得到市场拓展的综合支持（如产品研发、品牌推广等）。营销组织不健全，不仅影响营销职能的分工协作与专业化，而且难以站在整体层面思考客户开发问题，难以积累经验、综合分析、协同工作，更难以为内部人才成长提供职业通路。

　　第二，业务拓展尚乏专业化深度。受组织结构限制，营销努力只能代表一个部门的水平，难以实现营销职能的专业化与销售手段的专业化，进而难以实现客户的规模化发展。缺少规模化客户群基础，无法形成基于行业细分的需求识别与专业化服务，也就影响差异化部分能力培育和竞争优势的形成。人力资源外包服务不等同于简单的人事外包业务（如工资代发、社保代理），基础性服务同样要按人力资源专业价值链实现功能划分。服务机构的价值不在于“代办费”与“跑腿费”，而在于以专业化为基础的解决方案（如：根据客户行业不同去主动引导需求，提出建议）和以规模化为基础的资源配置（如：真正意义上的劳务派遣）。

　　第三，管理机制不利于激活员工的斗志。传统体制下形成的管理机制必然不利于激活营销一线员工的斗志，不利于促进营销队伍的发育，不利于保护销售人员的热情。管理机制的本质不是核算公式、不是利益分配，而是价值导向，即谁在创造价值。以营销为龙头的业务拓展模式必然要求与之相对应的管理机制，在具体利益划分上向营销系统倾斜，加大营销投入力度，在业务拓展的关键环节上给予制度性支持，即抓住主要矛盾。

　　第四，队伍状况不适应跨越成长的要求。缺乏组织支持与制度保障，营销队伍状况自然难以自发式跨越成长，社会人才也难以向行业集聚。当前国内人力资源外包服务行业的现有队伍状况从数量到结构均无法适应跨越成长的要求。

　　2、行业市场营销的突破思路

　　针对行业现实营销困境，寻求营销突破，其基本思路可围绕组织建设、机制调整、策略创新来展开。
　　第一，完善组织结构，强化营销职能。以强化与促进营销职能发育为重点，进行组织结构调整。首先，通过设立独立的营销职能体系，确保营销业务统一面向市场、开发客户、分配资源。将营销功能与客户服务两个环节彻底分离。其次，完善与健全营销职能，包括市场职能（如产品研究、策略支持等）与销售职能（如销售执行力）。最后，通过管理机制（如营销副总负责制）设计，形成管理责任体系。

　　第二，专业化分工，提升营销能力。在营销组织建设的同时，按专业化分工实现业务协同。包括营销职能专业化（如市场研究、产品开发、品牌推广等）、营销手段专业化（如会展营销、网络营销、电话营销、知识营销等）、行业拓展专业化（如按行业属性、需求特点、客户规模等）。通过专业化分工提升专业能力，实现精细化营销、专业化协同，进而扩大客户规模。

　　第三，多区域发展，扩大客户规模。建立跨区域的营销与服务体系是人力资源外包服务机构扩大规模的必由之路，跨区域发展是服务机构寻求营销突破的重要保证。无论是传统服务机构如中智、深圳菲斯克（SZFESCO）、上海外服，还是以互联网为支撑的新兴企业如智联招聘、前程无忧等，无不重视跨区域的服务延伸。 [page]

　　第四，加大营销投入，构建营销优势。适应新的业务拓展模式需要，必然要重新调整原有的预算计划体系，逐步加大营销投入，在市场前端即营销环节构建起竞争优势。将营销投入列为战略性安排，抓住“快速成长期”的竞争特点，率先发育系统性的营销功能，以此获取竞争优势，确立行业位势。

　　四．中小服务机构市场营销的专业化设计

　　1、专业化基本思路

　　中小人力资源外包服务机构的营销模式应以专业化分工为基础，以业务协同关系为纽带，表述出服务产品推广的具体手段与方式。在营销体系内部，结合内部资源条件、外部市场要求，逐步实现职能专业化、手段专业化与行业专业化。营销职能为市场开发提供管理与方案支持，业务手段为客户开发提供分析数据与信息，销售部门承担具体的客户开发与签约责任。

　　职能专业化是指在营销职能管理上实现专业化，并根据职能相关性、组织管控要求及人才资源条件，构成不同的职能部门。从职能角度讲，可包括市场调查与研究、产品开发与方案设计、品牌推广与促销支持、渠道拓展与管理等。

　　手段专业化是指业务方法上实现专业化，重点为客户信息筛选与售前信息联络，支持营销职能部门、客户系统开展相关营销活动。其中，电话营销是通过直通电话方式与目标客户取得沟通，获取客户信息，传播营销活动，销售服务方案。它既承担客户信息开发，又承担服务项目的推广；会展营销则是通过主办各种主题活动，推广服务产品，收集客户信息，包括专家研讨、专业展会、专题讲座、公关活动等；网络营销利用网络平台发布信息（品牌、活动、案例、邮件），推广产品，联络客户，实现在线答疑等。

　　行业专业化是根据客户属性、规模、需求特点等将客户按行业进行聚类划分，初期可根据客户情况划分几个行业类，并以此划分销售部门，通过有效的销售管理与指导，承担具体的客户洽谈、方案提交、合同签单等工作。围绕行业开展客户研究与经验积累，提高客户开发成功率。

　　2、市场营销体系组织结构专业化

　　市场营销的专业化，应在组织设置、职能分配等方面实现业务对接。专业化营销体系在组织结构上的反映为：做厚市场销售端、做细客户服务界面。

　　市场营销功能应该单独设立市场营销部门，建立市场营销副总负责制。下边依据职能的再度细分划分为市场部、销售部和渠道部.

　　客户服务功能可单独设立客户服务部门，建立客服总监负责制。下边依据职能再度细分划分为大客户组、客户一组、客户二组、全国业务组、个人业务组、法律事务组、招聘供应组、商务服务组、福利财务组、政策信息组等.

　　3、市场营销具体策略的专业化

　　人力资源外包业务属于一种服务产品，服务产品营销与有形产品营销相比，具有其自身的特点与要点。确定服务营销的策略组合，必须牢牢把握服务营销要点，进而确定服务定位。

　　第一，人力资源外包服务体现为无形性、异质性、同步性、易逝性、后验性。（1）无形性，人力资源服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动；（2）异质性，人力资源服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受；（3）同步性，人力资源服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。我们在给服务对象提供入离职手续服务或社会保险管理的时候，或者客户打电话向服务商电话咨询的时候，都是生产与消费的“瞬间”同时发生；（4）易逝性，人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉的不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售；（5）后验性，是指对服务的评价需要客户的亲身感受，无法靠科学指标指导消费。故行业口碑与客户感知传递至关重要。这就要求服务方更应关注品牌建设与宣传，关注事件营销的影响力与典型客户体验分享。也就是说，服务营销不仅要做到，更要说到。

　　第二，营销策略要满足战略定位要求，即提供专业化、个性化服务，为客户提供有价值的系统解决方案是营销策略的基本形态。（1）产品让客户自己组合单项服务设计成产品，并允许客户在一定范围内为自己不同部门或不同层次的员工设计不同的产品，这将令您的服务产品在市场上更具有竞争力；（2）将服务产品的无形客服过程最大化在企业采购时模拟演示出来，把客户对将来服务质量的不确定性用提前的有形展示来消除掉，取得客户对未来服务质量的肯定，是无形产品有形展示的根本目的；（3）价格策略首先需要应制定统一规范的价格体系，根据价格影响因素（如员工数量、服务项目、所属行业等）规范客户报价与调整空间，对过高或过低的价格实行严格的例外审核与控制。考虑到服务产品成本特点，价格优势难以成为竞争的关键，遵循行业标准定位是可行的策略；（4）服务渠道开发的策略要点是实现业务间协同。新渠道开发重点不是简单的品牌挂靠、合并利润、互为代理，而是实现业务协同。既包括能否通过数字化信息平台对接客户资源与服务，也包括组织上、职能上能否匹配。通过区域开发，实现服务的“网”，而非挂靠的“点”；（5）促销策略上一要加大投入，尤其是品牌推广力度，影响潜在客户，关怀老客户，通过品牌推广产生示范效应，带动业务提升。为此，需要改变利润考核办法，提供战略性的营销投入保障，真正以营销为龙头，实现营销发力获取抢先的竞争优势。

　　总之，中国人力资源外包服务行业正面临着竞争格局的重整，能否从战略高度思考市场营销发展路径，实现营销突破，依托营销龙头作用带动企业的跨越式增长，是国内中小人力资源外包服务机构的面临的重要课题。