员工业绩考评体系

您的位置：法律快车 > 法律知识 > 劳动法 > 用人单位 > 考核管理 > 员工业绩考评体系

员工业绩考评体系

法律快车官方整理更新时间： 2020-06-28 07:31:49 人浏览

导读：

员工业绩考评体系深圳金地（集团）股份有限公司企业管理中最难解决的是对人的管理，特别是如何真正做到客观、公正地评价每一个员工的工作业绩，这一直是许多企业管理者苦于解决的问题。金地公司的管理者引入世界先进的管理理论ISO9000认证体系，将日常工作细化、分

员工业绩考评体系

深圳金地（集团）股份有限公司

企业管理中最难解决的是对人的管理，特别是如何真正做到客观、公正地评价每一个员工的工作业绩，这一直是许多企业管理者苦于解决的问题。

金地公司的管理者引入世界先进的管理理论ISO9000认证体系，将日常工作细化、分解，巧妙地运用统计学的相关理论和方法，通过对员工业绩由模糊到数字的转换，完成了对员工业绩由定性定量的测评过程，确保考核真正做到公正、公平、公开。金地公司创造的“员工业绩考证体系”荣获了第五届国家级企业管理现代创新成果二等奖。

金地的这套考评考绩体系就是科学地将管理工作细化、分解，加以量化、标准化，并据此得出考核标准

具体操作如下：

1、每月之初由各部门制定本部门月度工作计划，计划落实到每个员工，再由主管领导签字认可后生效。该计划包括：工作事项、月进度目标、完成时间、责任人、实际完成情况及及时间，如未完成应备注栏中注明原因。

2、每月月末，部门负责人填写月计划表中“实际完成情况”栏，部门员工按照当月实际完成工作量填写“员工月考绩评分表”，并按得分标准给出自评分。部门负责人再根据实际情况给出考评分。

3、由公司领导组成了考评小组召开考评会议，各部门负责人在会上陈述当月工作完成情况，由主管领导先进行评定给出建议分，再由考评小组集体议定最终评他。这就是该部门该月的部门分。员工的月度考评分是基于部门考评分，由其主管及部门经理评出。主管及部门经理的当月分数由部门分比照产生。主管领导的月考评分由其所主管部门的综合分数平均产生。每个员工年度收入为75%与考评分挂钩。

以上三项工作每月进行。

4、年终，由员工填写“员工考核表”，并总结一年工作，部门经理和主管领导对其进行综合评价，并将结果通告本人，员工对考核结果如有异议可以向部门经理直至考核小组提出申诉。

5、对于部门主管以上领导干部，则在年终时由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工与上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、同级、下属”分别权重：2：3：5的比例加权平均得出总分。

部门月考评分=主管领导评分×30%+考评小组组长评分×20%+考评小组其他成员平均分×50%

干部年度考核综合分=月度考绩平均分×50%+同级、下级及协调部门评议分×30%+上级评议分×20%

6、全体员工共分四组分别计分排序：普通员工、主管级干部、部门经理、高层领导。每组按考核结果分五个等级，每一等级有比例控制：(见表)

A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的人将被淘汰（或降级）。

此外，年终还评选出“先进员工”、“优秀干部”、“先进部门”等个人和集体，给予一定奖励，并在来年组织旅游。这一荣誉将记入员工档案作为未来晋升的依据。

金地公司的员工业绩考证体系引入了足球职业联赛的升降级制。

由这一考评步骤可见，金地的考评考绩制度包含以下内容：

1、考评考绩的标准，是各部门、子公司的岗位工作指导书、月度工作计划以及年度工作计划，这三项指标相结合，共同构成了金地考评工作的基础和依据。

岗位工作指导明确了员工日常工作的作业标准、工作责任和工作程序，月度工作计划则详细规定了每项工作每月应达到的进度及质量标准，二者合一构成了考评工作的标准体系。而年度考核又是在这一体系基础上对员工品行、能力等综合素质的总结和认定。这一整套评价标准，实质上是在对ISO9000质量认证体系的核心内容和精髓充分掌握的基础上制定的行之有效的工作规范，即将每个岗位、每项工作充分细化，加以定量。

金地人深知，建立什么样的评价标准，就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。因此金地的这套评价体系既重平常工作的检查，也重年度工作的总结，具体地说，每月的考评重点考的是员工业绩，年度考评的重点是员工综合素质。

2、这一评价标准在具体执行过程中演变成由《月度考核办法》、《年度考核办法》、《干部年度民主评议办法》、《试用员工转正考核办法》等几个文件构成的考评规范体系。每个部分各有不同的侧重，如：月度考核重点检查月度工作、目标任务的完成情况，为月度浮动工资的分配提供依据。年度考核重点检查员工年度工作完成情况和岗位职责履行情况，对员工的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行鉴定。考评增进了上下级间的沟通，促进员工成长；为调整工作岗位和工资等人事决策提供参考资料，决定年终奖的发放标准，干部年度民主评议目的在于加强金地干部队伍建设，对干部进行全面、客观、公正的评价，提高干部个人素质，为“甲A甲B末位淘汰制”提供具体的事实依据。

3、为保证考评的客观公正，专门设立了由公司总经理亲自担任组长的考评小组。小组成员包括各部门负责人及员工代表。各部门月考评分是集体议定而非某个人“说了算”。

4、金地考评考绩的原则是全员考评，从总经理到普通员工都参加考评考绩。分四组进行，每组考核的结果分五个等级，每组第一等级的人有机会获得晋升，最后一等的人将被淘汰或降级。晋升的原则是：第一等级的人不一定都晋升，但晋升的人一定在第一等级中。

这些规定都在具体操作中得到兑现，1996年度考评后，考评中总分数名列最后两位的中层干部即被降到下一级岗位工作。1997年又有三名中层干部被降级使用，另有三名被员工公认为德才兼备的中层干部得到晋升。员工都说，这样的用人机制我们心服口服。

此外，这些“升降”变化还反映在具体的工资级别、福利待遇中，不仅工资跟着上浮或下调，就连职级待遇、在公司中认股额度等都将相应调整：升职的人要补足持股款、降职的人退回多出部分的股款，等等。

这一用人机制被金地人比作足球职业赛中的“甲A甲B 制”。

这样一套考评体系保证了企业断改进工作方法、提高工作质量，促进员工进步和公司发展。金地公司的员工考评考绩体系是公司价值观的核心体现，它为金地的科学化管理提供了有效的手段和工具。它通过价值评价、工作监控、成果评估使分配制度更合理、激励机制更健全，从而改善工作、增进沟通、共同进步，为创造一支开放、专业、富有挑战精神的金地团队建立一种有效的价值评价和保证体系。

总结金地公司的考评考绩体系，有如下特点：

（1）目标考核与过程考核相结合

金地的考评以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。在这一考评体系中，将全年生产经营计划分解为各部室、子公司的工作计划，结合月工作计划，个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，同时通过对每项工作过程的控制，达到了目标与过程管理的结合，而相对应的从决策目标到推进过程，从任务下达到工作完成，实行分阶段定期考核和总体结果的考核，使员工在工作中既有目标，又有动力、压力；既有评价、又有进步。而在年终又根据员工一年来的表现总体认定其个人综合素质，达到业绩、素质双并重，企业经营与培育人才双丰收，真正完成“成就伟业，塑造英才”的使命。

（2）制度化，规范化，具有很强的可操作性

考核工作由专门成立的考评小组具体执行，并已形成了成熟的考评考绩办法，标准科学、充分量化的测评分数经过多资测算模拟，形成完整的体系。考核程序清晰，操作性强。整套办法具有完整的体系和坚强的组织保证。

考虑到这种不讲人情的“淘汰”降级体系在中国人的观念中一开始还是难以完全接受的，因此必须尽可能做到考评工作的公正、客观、富于人性。为此，金地在年度“甲A甲B ”考评中为确保“考活”而非“考死”，在评分比率上设定为5：3：2，即员工年度考核分由“员工年度考评平均分+下级同级民主评议得分+上级评分”构成，这三项评分在最后得分中比例分别为50%、30%、20%，即5：3：2。这就大大减少了在关系员工切身利益问题上可能出现的个人意志的因素，使得这项制度更加具有说服力。

（3）充满人性，亦考亦评

A、对于员工的考核不是追究责任，而是找出问题，共同提高，既考核业绩，同时也评价担负工作的人的品行、职业道德、潜能等。

B、提倡民主，不是一言堂。考评小组成员由全面了解公司整体运作的总经理任组长，由各部门抽调常设人员，依据工作内容的不同，以不同的标准对各部门、各业务口进行考核。在考评中互相评议，促进工作的不断提升。

C、“脸对脸”而不“背靠背”。尊重，是一种人性的表现。在考核过程中，始终是一种“脸对脸”的坦诚相对，不管是月度考核过程还是考核、民主评议结果都必须有被考核方在场，与被考核方见面。如有不服，允许申诉，不搞“黑箱操作”。

D、“降级”并不意味着真的“淘汰”。对在考核中被“降级”的干部并非彻底否定，“一棍子打死”，而是给予多种机会予以提高。例如将其下降一级使用后，平时还会免费提供各种培训机会，使其再上岗。对于这些被降级的干部，公司领导特别注意观察其工作中的表现，定期与之谈心，肯定成绩，指出不足，帮助他们丢掉包袱、尽快成长。1996年年终考评被降下来一位中层干部经过1997年一年的努力后，不仅工作表现优秀，而且个人能力有很大的提高，得到很多锻炼，在1997年的处终考评中又重新得到提拔。

E、看似“残酷”，实则充满人性。一方面，对确无能力的干部降级使用，既指出缺点，又提供机会，对其个人是最好的教育，在个人成长的漫漫长路上是最人性的一举。另一方面，使这些干部离开原来的领导岗位，可以避免公司利益遭受不必要的损失，保全了公司利益，也就是保障了全体股东包括员工的利益。除此之外，这项制度的执行，使其他员工看到了自己在公司内的发展前景，增强了工作和晋升的责任心和信心，更有其人性化的深意。

以完善的考评考绩体系建立有效的激励制度和约束机制完善的考评考绩体系使金地建立了有效的激励机制和约束机制。首先从物质分配上看，以前公司的资金福利待遇是政府定指标，完善考评考绩体系后，金地实行按劳动贡献分配的投资股票本分配的分配制度，而考核就为员工按劳动贡献分配提供了依据，使物质分配在充分体现业绩的原则下，更合理、公平而富于人性。同时在非物质分配方面，如晋升机会、培训机会、房改、持股额度、各项荣誉等以考核为事实依据，使员工更充分地看到了自己辛勤工作之后将会得到的价值配给，从而有效地起到了激励作用。

合理有效的激励包括给做事的人以充分的权力，给做事的人提供成就满足的机会，给有功者提供可观的物质报酬和必要的物质补充。这也是金地的原则。在对员工的聘用上，以前用人权掌握在公司决策层，现在为能充分地发现人才，合理地选拔人才，金地将人才的招聘和使用权赋予部门经理，有效提高了基层部门的工作效率；对贡献突出的员工一是给予提升，让其有更大的舞台去表现；二是按责权利相统一的原则对贡献大的岗位和人员提供良好的工作环境和条件，提高工资待遇和持股额度。三是表现不好的，职位和待遇都要降下来。这些都有效地激励了员工的积极性。

有激励就有压力，特别是“甲A甲B 升降制”更使金地员工在切实体会到努力工作的甘甜时出同样感受到竞争的压力。全员考评的原则又使每位领导包括公司最高层同样接受员工评议，在年终考评时，公司高层须对员工述职，并由员工对公司高层领导进行信任投票，这一信任分使高层领导实实在在地感受到工作的压力和肩负的责任。

科学、合理的考评考绩体系完善并健全了激励机制和约束机制，“激活”了每个人的潜能，使企业充满生机和活力。

（于武张文涛整理）

声明：该作品系作者结合法律法规，政府官网及互联网相关知识整合，如若内容错误请通过【投诉】功能联系删除.