合伙制律师事务所从1992年诞生，至今已有15个年头，北京市乃至全国每年均有大量新的律师事务所成立。新的律师事务所合伙人大多是从老所中分流出来的，所成立的律师事务所规模一般也不大，创始律师人数多在10人以下，这与司法部提出的我国律师业要向规模化方向发展的战略有一定的差距。

　　反观外国律师业：在国外的合伙制律师事务所中存在很多千人大所，百年老店，全球排名前10名的律师事务所平均人数超过1300人，合伙人数量可达到几百人甚至上千人，年收入10亿美元以上的事务所有几十家。为什么发达国家的律师事务所可以做到如此规模，而我国现阶段的律师事务所则存在“所大就分”的怪现象，难以持续发展壮大呢?

　　我国律师事务所成立的资产要求较低，只需要10万元以上人民币的资金，所以，不论是从律师执业的基本特性，还是从律师执业的实际现状来看，合伙制律师事务所的基本特性是“人合”，而不是“资合”，要解决合伙制律师事务所中存在的弊端，就必须充分了解“人合”的基本特性。事实上，律师事务所发展的根本障碍正是如何处理好合伙人之间的关系：合伙人常常可以在一起创业，却难以在一起守业;可以在一起“共苦”，却难在一起“同甘”。

　　合伙人关系融洽与否关乎事务所的生存与发展。一个律师事务所要规模化、规范化的长期发展，必须拥有一个稳定、团结、不断发展壮大的合伙人队伍;而要保持一个强大的合伙人队伍，必须处理好合伙人之间的各种复杂关系，建立起以共同发展长远事业为目标的完善的合伙模式。

　　一、分配机制

　　合伙制律师事务所的分配机制主要包括合伙成本承担和利润分配方案，这是事务所经营与发展的经济基础。合伙人在制定分配机制时，必须要注意处理好稳定与发展、效率与公平之间的矛盾。只有把经济基础问题解决好，合理维护合伙人之间的利益平衡，才能谈得上有效解决事务所的其他管理问题。

　　(一)成本承担问题

　　关于律师事务所成本承担的方式，一般分为“各自承担”和“统一开支”两种方案，两种方案分别存在着优势与不足：

　　各自承担是指律师事务所的各种成本由合伙人按照人均或者按照事前约定的比例或者按照资源占用情况来分摊。这种做法的好处是合伙人之间做到了成本划分清晰，在创业的初始阶段，事务所的规模较容易扩大。但此做法有很明显的弊端，即合伙人之间因为把账算得太清楚，所以难以形成共同发展的合力。而且这种成本方案会加大收入差异较大的合伙人之间的意见分歧：个人收入较低的合伙人必然倾向于削减事务所的场地、管理、培训等各方面的成本;而个人收入较高的合伙人则倾向于增加投入，特别是长期投入、远期投入。这种矛盾将会长期存在，逐渐加深了合伙人之间的摩擦和隔阂，使之无法形成一个共同发展的事业基础，形成名为合伙、实为单干的局面。

　　统一开支是指律师事务所的所有成本由事务所收入统一开销。这种方案有一定的弊端：即对于高收入合伙人而言，在成本承担方面必然要多。如果在相应的利润分配方案方面不能很好的给予考虑，容易造成对高收入合伙人的失衡。同时如果不对合伙人设定合理的创收任务考核制度，也容易造成“大锅饭”的现象。

　　但是这种方案的好处非常明显：由于整个律师事务所有统一的成本承担机制，如果再辅助以个人创收任务考核制度和公平的利润分配方案，就可以形成一个紧密结合的事务所经济体制，使整个事务所能够实行类公司化的运作。专业分工、团队合作、法律服务流程规范化等各种紧密合作的运作模式，可以得到有效的运行。同时，由于成本统一开支，事务所的资源得以统一运用到共同发展的事务上，诸如投资新场地、执行市场营销计划、加大培训投入等方面，与各合伙人分散投资相比，这种方式必然由于规模效应而能产生良好的效果。

　　两种方案比较而言，各自承担方案能够实现合伙人短时期内个人利益的最大化，适宜在合伙人个人能力较弱、急需进行个人资本原始积累和事务所处于创立阶段的时候采用。当合伙人的能力和资金积累到一定阶段，事务所向规模化方向发展的时候，就必然要求进行资源整合和共同发展，此时不能再实行各种形式的费用分摊制度，而应改用成本统一开支方案，把合伙人的收入与律所的效益挂钩。合伙人之间只有共同参与、共同分享，才会有紧密联系的纽带、才会有稳定长期的发展。

　　(二)利润分配问题

　　合伙制律师事务所面临的另一个重要难题是如何设置一个公平、合理的“切蛋糕原则”--即分配制度。关于合伙人之间的利润分配方案，根据分配方法的不同，大致可以分为四种形式：

　　全额提成制：即在实行成本各自承担的基础上，事务所不留存任何共同利润，合伙人收入由各合伙人在扣除税费后各自全额提取;

　　提成+基金制：为了降低上一方案所造成的严重个人化弊端，可在各合伙人个人收入当中扣除一定比例的金额，设立专项基金，作为事务所的积累和专项支出，剩余部分以提成方式进行利润分配;

　　提成+评定制：在事务所成本统一开支的基础上，允许合伙人个人按照个人创收金额，在利润分配前提取一定比例的市场开拓费;并且在分配剩余部分利润时，通过评定各合伙人的资历和收入贡献等因素，计算相应点数后再算出相应的金额;

　　绩效评定制：即在事务所成本统一开支的基础上，事务所全部利润按照事务所对合伙人个人工作量、工作效果的评定结果进行分配。

　　事实上，具体利润分配可以因所而言，全在于各合伙人的沟通和协商结果。但是，任何的利润分配方案都应当在结合律师事务所的整体效益体的基础上体现以下几个要点：

　　1. 体现多劳多得的原则：合伙人的创收是事务所收入的主要来源，所以也应当成为计算个人收入的主要依据;

　　2. 兼顾合伙人历史贡献和当年贡献(包括收入贡献和其他贡献等)：虽然事务所是人合组织，但合伙人的历史贡献奠定了事务所初期的基础，当年贡献促进了事务所的进一步发展，对此应当给予一定的补偿;

　　3. 考虑参与经营管理等因素：合伙人作为律师事务所的所有者，投入的经营管理时间和精力是可以直接或间接影响到事务所的发展的，因此在利润分配中应当获得体现。

　　根据上述要点，我们在设计利润分配方案时，可以注意使用以下技巧：[page]

　　首先，采取多层次分配体制，淡化合伙人个人收入与实际所得之间的直接联系，体现共同发展的价值取向;

　　其次，制定以多个考核项目综合构成的绩效评定体系，鼓励合伙人的专业发展和全面能力提升。

　　因此，我们在设计合伙人利润分配方案时可以拟定如下形式：基本工资+市场费用+评定分红--工资是合伙人作为执业律师的基本收入，基于律师行业收入的不确定性，基本工资可以为合伙人提供生存的保障，体现合伙制的本质属性;市场费用是合伙人开拓业务所必需的条件，以合伙人的创收业绩为基准来合理分配市场营销费用，对事务所的进一步发展可以起到积极作用;年终时，合伙人作为事务所的出资人，根据其创收、贡献等综合因素的效绩评定结果来获得分红，有助于调动合伙人的积极性和创造性。

　　二、情、信、合--正确理解“人合”

　　律师主要是以其智力资本为社会提供法律服务，具有独立性较强的特点，因此，众多合伙制律师事务所难以合作而导致分离的普遍原因就是没有解决好合伙人之间的“人合”问题。因此，“人合”是律师所的立足之本，它同样是律师事务所发展到各个阶段均应该面临的重大、实际问题。

　　律师事务所的发展大致可以划分为三个时期，即初级阶段--筹建磨合期、中级阶段--巩固发展期、高级阶段--成熟稳定期，在每一个时期维持合伙人关系所要遵循的原则各不相同。正确理解人合，可以使合伙人之间增进情感、减少隔阂，使相互之间关系变得更加融洽、彼此合作得心应手，有利于律师事务所的进一步发展。

　　(一)初级阶段要讲感情

　　在初始阶段，能够走到一起合伙创业的人无非是同事、同学、同乡、亲属、朋友、师生等关系，大家一般都是彼此熟识并且关系融洽的。在组建期间，创始合伙人承受着建所的创业压力，在此期间如想避免出现导致分立的矛盾，就需要大家多多投入感情，彼此之间相互信任、相互扶持，紧密团结，不计个人得失，这样才能够心齐劲足，充满朝气和活力，渡过创业初始的难关。

　　律师事务所成立后的一段时间为磨合期，在这期间内合伙人需要确定律师事务所的发展目标、市场定位，制定基本制度的框架和运行模式，确立经营管理和服务理念，合伙人之间在性格和特点上互相适应，业务上选择了专业发展方向和业务合作模式及分配方式，创造民主氛围，形成团队文化和团队精神。磨合期间虽然存在一定的矛盾和对立，尚未发展到分立的程度，较少发生创始合伙人退伙现象，此阶段仍然靠彼此之间的感情来维系。

　　(二)中级阶段要讲信任

　　在创业的中级阶段，律师事务所基本上解决了生存问题，业务上有了较稳定的客户群，规章制度比较建全，律师事务所的框架已经建立起来。但此阶段又是律师事务所关键时期，也是危险时期：一方面，创业初期的压力已过，创始合伙人开始在共同办所的同时，较多的考虑个人今后的发展;另一方面，事务所开始扩大规模，吸收新的合伙人加盟，打破了原有的感情格局......很多律师事务所的分立甚至解体常出现在这一期间。

　　在这一阶段容易在以下几个方面产生矛盾：

　　1.发展目标的矛盾--事务所整体发展和合伙人个人发展产生矛盾;长远目标与短期目标产生矛盾;合伙人的进入与退出采用何种方式产生矛盾等等。

　　2.分配制度的矛盾--随着合伙人的个体业务能力和综合素质差异加大，导致合伙人之间的经济利益和政治利益重新调整。这期间存在两种倾向，一种注重个人利益，轻视整体利益，注重眼前利益，轻视长远利益，要求将利润吃净分光，不预留持续发展资金，分配制度倾向于要求经济利益与个人收入直接挂钩;另一种倾向则相反。在分配制度、成本分摊上的这两种倾向是很对立的，不容易协调。

　　3.合作关系的矛盾--由于在分配制度上倾向于要求经济利益与个人收入直接挂钩。表现在合作关系上就从强调团队合作到突出个人单干。单独去开拓案源，追求个人利益最大化。事务所发展到一定阶段时，在专业发展方向和市场定位的调整及资源整合问题，都会涉及合伙人的个人利益。当这些重大利益发生冲突时，如果得不到及时调整和解决，容易导致合伙人团队分化，即使在未分化的团体内也出现争权夺利现象，弱化团队文化和团队精神，同时产生帮派。

　　在此阶段，合伙人之间的彼此信任至关重要，既然自愿组合是合伙制律师事务所成立的前提，也是合伙制律师事务所这一组织形式被律师普遍接受并得以发展的原因，那么，相互信任便是自愿组合的基础。正是基于这一相互信任，才能够使律师事务所得以维持和发展，才会使合伙制这一组织形式具有很强的生命力。因此，合伙人应该保持创业初期的诚信与默契，互相沟通、取长补短、信息流畅、资源共享。

　　(三)高级阶段要讲志同道合

　　经过巩固发展期以后，律师事务所进一步发展，合伙人队伍进一步扩大，各项管理制度更加完善，社会知名度不断提高，形成稳定的领导核心和稳定的合伙人队伍，形成有特色的团队文化和团队精神。这一期间，律师事务所进入良性发展阶段，合伙人在主要问题上有统一思想观念，统一的经营管理理念，在办所理念和合作共事上渐步走向成熟，在面对矛盾时已基本具备了自我调处的理性和能力，即使在出现分歧时仍能继续合作，不易出现分立。

　　但是，尽管如此，律师事务所在经过长期的成熟期以后，也有停滞不前、倒退甚至衰亡的时候，这时难以抗拒的自然规律。为避免或延缓律师事务所的衰退，使其能够保持一种持续增长或稳定发展的状态，仅靠合伙人之间人品、感情基础上的相互信任已然不够，也难以长久。因此，在这一阶段，合伙人之间真正的志同道合将起到关键性的作用。

　　1.共同的理念

　　古人云“道不同不相为谋”，“志同才能道合”。合伙人之间有共同办所理念、共同的价值观，共同的追求，是人合的关键，人合的基础。虽然从某个意义上讲它是一种精神上的追求，但它对一个律师事务所的发展，尤其是高级阶段的发展来说却起着举足轻重的作用。

　　建立在人品认同上的人合仅仅是一个合作的基础，如果没有共同的理念、共同的目标和追求，一旦出现利益上的不一致，就会产生分歧，最终分道扬镳。因此，合伙人必须在理念、追求及目标上达成共识，不仅仅把律师看作是赚钱谋生的职业，而是把它当成一项事业去追求，牺牲个人利益，摒弃短期利益。只有这样，才能避免简单的凑合和盲目的冲动以及“分光、吃光、花光”和赚一把就走的短期行为，共同一致的去选择有利于律师事务所长远发展的规范管理模式，达到真正意义上的融合。[page]

　　2.完善的机制

　　共同的理念、共同的追求，不是靠空洞的口号去实现，要靠完善科学的运行机制来体现和保障。有什么样的理念就有什么样的机制，它是理念的具体化。合伙制的这一组织形式虽然给了我们自由选择机制的空间，但建立一个适合本所发展的管理机制，也不是一朝一夕和纸上谈兵，它需要在实践中不断总结和完善。因此，良好的机制就在于它应当是合伙人共同意志的产物，而不是某个人的意志，它注重淡化律师个人单打独斗意识，强化律师事务所整体意识，调动并能充分发挥团队合力，保障律师事务所能按照既定的目标不断发展壮大，这样“人合”才赋有真正的内涵。

　　3.良好的团队精神

　　在中国目前的国情下，在律师事务所发展的初期，合伙所的成立和发展，的确需要有一个具有自我牺牲精神，业务能力强，且具有较高威望、较强管理、决策及协调能力的合伙人来领导。实践证明，好的领导人不仅能起到凝聚人心的作用，且能将律师事务所的事业发展壮大。但经过一定的发展时期，要想将律师事务所成为品牌，仅靠一个人的个人魅力和一个人的能力是难以实现的，它需要合伙人的共同努力，需要全体律师以团队合作的精神，形成整体合力，创造自己独有的管理特色和文化底蕴。优秀的律师不一定都能组成一家优秀的律师事务所，一群可能不是最优秀的却志同道合的律师却有可能能创造出一家优秀的律师事务所，其原因就是前者缺乏团队精神，后者则以团队精神共闯天下。“人合”所实际体现的就是团队精神。

　　三、谋生与谋事

　　合伙创办律师事务所，既是合伙人个人谋生的一种手段，同时也是事业发展的一块基石，选择适当的合伙人，尤其是在律师事务所成立之初选择适当的创始合伙人至关重要，它关系到律师事务所今后发展的方向和目标的实现。

　　(一)创办律师事务所之初合伙人的选择

　　1、执业理念应当相同

　　执业理念相同，也就是前面讲到的志同道合。从选择律师职业的原因分类，一般分为二类，一类是把律师职业作为工作来做，即作为一种谋生手段，而第二类则是把律师职业作为事业来做。

　　上述两者之间其实没有对错之分，两者之间也不能割裂开来考虑，只不过在选择创办合伙制律师事务所的合伙人时，兼顾两者却是很重要的。这种定位上的差异，可能直接影响合伙人的选择，也影响合伙人队伍的稳定和事务所今后的发展并且由此产生行动上的差异，如：

　　(1)、在考虑事务所的长远发展，是否有数额较大的中长期投资时，以律师职业作为工作的律师会考虑短期回报，少投入多收益等等;作为事业来做的律师，则相反;

　　(2)、在分配制度上，以律师职业作为工作的律师会倾向于要求经济利益与个人收入直接挂钩，要求将利润吃净分光，不预留持续发展资金。而作为事业来做的律师则同样相反。

　　这些经营理念上的差异和行动上的区别，如果不能协调，合伙人很容易产生分歧，最后分道扬镳。

　　2、业务能力和业务收入要大体相当。

　　较为理想的合伙人组合应该是业务水平相当，业务能力和业务收入相辅相成的，这样合伙人之间较容易有共同的目标和事业追求。业务能力和业务收入不同的合伙人在面对同一个具体的投资规模和数额时因承受能力不同，而表现出的心态会有差异甚至差异很大。因此业务能力和业务收入大体相当的合伙人容易沟通和合作，在执业理念相同的情况下，不易发生分歧。

　　3、其它方面能够互补

　　事务所应该有意识的去配置合伙人，既要考虑个体要素，更要考虑个体要素整合后的效应(包括经济效应、对外形象、对内影响等)。较理想的组合应该是合伙人之间在性别、年龄和阅历等方面有些不同或者差距：年轻人年富力强，充满朝气，能够使整个团体富有竞争力;年长者稳健睿智、经验丰富，可以平衡年轻人的草率轻狂;女合伙人则细腻亲和，容易使同事之间的关系更加融洽，使一些利益摩擦得到平衡......合伙人之间的知识、能力、阅历、性格和品格等在很大程度上决定了合伙关系、合作模式，并决定了事务所今后的发展。

　　(二)、处理好创始合伙人与新增合伙人的关系

　　合伙制律师事务所的合伙人按加入时间的先后可以分为两类，创始合伙人与新增合伙人，新增合伙人的来源一般有两种，一种是内部的聘用律师培养成为合伙人;一种是其他律师事务所的合伙人或者聘用律师“跳槽”成为合伙人。

　　1、内部的聘用律师培养成合伙人。

　　聘用律师经律师事务所长期培养和大量投入，其业务能力和业务收入有了显著的提高，业务开拓能力和独立办案能力不断增强，那些优秀聘用律师在具备《章程》中规定的加入合伙人的硬件时，如果他们愿意加入合伙人，应当优先考虑(相对其他律师事务所的律师)，因为这些聘用律师对事务所的规章制度和所文化比较认同，合伙人对他们的执业理念、人品、性格、业务开拓能力和办案能力比较熟悉和了解。吸收内部的聘用律师成为合伙人有利于合伙人队伍的团结和稳定，是避免合伙人队伍分化的有效途径。当然，吸收内部聘用律师作为合伙人要考虑其在本所的执业年限、历史创收水平、专业特长和发展预测等综合情况，避免单凭感情因素做出决策而给合伙人团队带来不利影响。

　　2、外部合伙人的加盟。

　　随着律师业竞争的日趋激烈，吸收“跳槽”合伙人的现象越来越多，从外部吸收合伙人好处很多，如可以带来新的客户和业务等，但是，从外部吸收合伙人要慎重选择。

　　选择新增合伙人注重志同道合无为重要，即发展理念和价值取向趋同。如果新增合伙人与创始合伙人之间不能形成一致的发展理念和价值观念，在认同事务所的规章制度和所文化就存在困难，也就很难与创始合伙人处理好关系，容易发生矛盾和分歧。

　　此外，吸收外部合伙人同样需要考查执业年限、历史创收水平、专业特长和发展前景，而且其在原所的执业情况、原所的管理体制和文化等方面，也都应作为考查吸收外部合伙人的重要标准。

　　事务所在吸收新增合伙人后，要给双方都留有一段较长的时间，使彼此之间相互了解、增进感情。新增合伙人通过接触、熟悉、逐渐认同事务所的文化;同时事务所对新增合伙人的职业品质、专业技能等诸多方面也可以进行考核，以判断将来的合作方向。在经过一段较长的磨合期之后，新增合伙人才能够与其他合伙人和律师达成默契，最终与事务所融为一体。[page]

　　四、退伙机制是合伙人制度成熟的重要标志之一

　　中国人有句俗话“树挪死、人挪活”，正是由于律师执业工作的灵活性、行业管理的特殊性，很多律师(尤其是合伙人)常常因为考虑个人的发展而转到其他所或干脆成立新所，这在市场经济充分发展的今天是一种普遍现象，无可厚非。

　　合伙人的合理流动，是律师事务所发展到一定阶段必定要面对的，想在激烈的法律服务市场竞争中生存发展，律师事务所必须始终保持高效的管理、良好的队伍素质、科学的发展规划，所以，律师事务所应当不断吸收执业律师中的精英，为有进取心和高素质的律师提供一个有利的发展机会;同时，律师事务所要不断扩展法律服务范围，扩大律师事务所的规模，改善律师队伍的组成结构，以提高律师事务所的影响力。

　　合伙制律师事务所目前存在一个问题，就是律师的入伙难、退伙更难。很多律师事务所建立有严格的准入制度，却缺乏合理的退伙机制，事实上，建立明确、合理、明朗、畅通的退伙机制，才是合伙人制度真正成熟的重要标志之一。

　　合伙人退伙途径的不畅通与退伙机制的不健全、不明朗，很大的影响了律师事务所的管理与合伙人关系的维护，即不利于律师事务所补充新鲜血液，也影响了非合伙律师的发展积极性，容易造成律师队伍缺乏活力，合伙人之间以及合伙人与其他律师之间产生隔阂与矛盾。

　　首先，律师事务所应该建立一套比较完备的合伙人退伙制度，从经济角度上讲，合伙人在退伙时将涉及到有形资产与无形资产、各种积累、入伙费、分所权益等价值的分配。合伙人退伙时应该明确规定其将享有哪些权利，承担何种义务，并且使制度公开化、透明化，做到对所有退伙的合伙人公平对待、一视同仁。

　　另外，遵守诚信原则是合伙律师事务所退伙机制有效运作的基础。合伙律师退伙，除牵涉到一系列退伙手续外，还涉及退伙合伙人的客户问题。为了规范事务所客户管理制度，事务所和退伙合伙人都应本着诚信的态度，如明确客户是事务所的客户，合伙人不应自行带走，若客户愿随退伙合伙人走，则退伙合伙人必须诚实地向事务所予以披露，而不能擅自为之。同时，诚信原则还要求退伙合伙人不能以各种手段引诱，鼓动其他律师随其一起离所。离所后，也应本着诚信原则对事务所重要事项承担保密义务。

　　五、合伙人与管理机构的关系

　　合伙制律师事务所的管理模式，应该向着一种科学、有序，健康的方向发展，经历从建所之初简单的经验管理，到律所逐渐发展壮大、规章制度健全时的制度管理，再到形成律所品牌和企业文化的文化管理这样一个漫长的过程。在此期间，合伙人能否适应律师事务所的管理模式并于之相融合，是律师事务所管理成功与否的关键所在。

　　目前中国很多律师事务所没有非常成熟的合伙制律所经营管理模式，也没有形成良好的进取型文化氛围，常常会表现为：合伙人会议职权不清，重要事项议而不决;管理层对律师事务所的整体发展方案没有统一的规划，只能临时立法，摸着石头过河;合伙人享有超乎管理制度之上的特权，强调人情管理和灵活行事，严重忽视程序民主;……

　　究其原因，合伙人在合伙制律师事务所中常常将其充当的三种角色相混同：

　　1)所有者：合伙人投入了开办资金和承担了事务所的经营风险与执业风险，因此成为事务所的所有者，该所的品牌和所有财产均属合伙人共同所有。合伙人作为所有者，在合伙人会议上行使决策和监督的权利;在年终的分配上享有投资者的收益权利。

　　2)管理者：事务所往往由资历较深、威望较高、业务较好的合伙人组成管理机构，担任日常管理者的角色;

　　3)员工：由于合伙人也是事务所的执业律师，在日常工作中履行律师本身的职责，在执业中起到领头作用，在普通律师中间起到表率作用，同时也需接受事务所对于业务、财务和行政上的统一管理。

　　较为普遍的是：合伙人经常会在不自觉中将所有者、执业者与管理者身份相混同，甚至是片面强调自己作为所有者的身份而要求特权，从而破坏事务所管理的权威性，造成对合伙模式的侵蚀和破坏，导致事务所经营管理无法科学甚至有效的进行，严重影响事务所的发展。因此，在律师事务所的经营管理过程中，正确区分所有者与管理者之间的职权界限，平衡好两者之间的差异，是维护合伙人关系，进而维护事务所稳定的重要方面之一。

　　律师事务所在管理过程中通常设有两个机构，即合伙人会议和日常管理机构：

　　合伙人会议无疑作为事务所的最高决策机构，会议决策的内容一般由事务所章程规定。

　　日常管理机构处理除需合伙人会议全体表决的重大事项之外的其他日常问题，在事务所的经营管理方面同样起着举足轻重的作用。在规模较小、合伙人人数非常少(比如3个合伙人)的事务所，合伙人之间能够非常方便地沟通，没有产生核心管理层的必要。在事务所发展到一定规模以后，经常召开合伙人会议缺乏现实可能性，因此就必须由合伙人会议授权某些合伙人或者建立某些机构具体负责执行合伙人会议的决议，以及对事务所进行日常管理。这种核心管理层在各个合伙所有不同形式，除了法律法规明确要求设立的事务所主任外，还有执行合伙人、管理委员会等管理机构或者管理合伙人，由此形成了不同的核心管理形式，主要有主任负责制、执行合伙人负责制、管理委员会负责制等形式。

　　在某些较大的合伙制律师事务所，实行管理委员会负责制已成为一种趋势。管理委员会通常是由合伙人会议选举产生，由资深合伙人或对事务所的发展作出重大贡献的合伙人组成。在管理委员会内部，每一个或几个管委会成员一般具体负责事务所的一个方面，有的事务所则在管理委员会之下设立各专项委员会。在这样分工比较明确的律师事务所中，合伙人应该理清“议、决、行、监”几者的关系：所谓“议”即是由专门委员会对事务所经营过程中出现的某些特殊问题作专门的研究和讨论，形成初步的解决方案，由管理委员会提交合伙人会议;“决”是指合伙人会议对于管理委员会提交的议题，通过表决的形式确定最终的决定;“行”则为管理委员会严格贯彻执行合伙人会议的决定;而非

　　管理合伙人对于管理委员会所执行的决定，则具有监督的权利和义务，这就是“监”。

　　常言说“没有规矩，不成方圆”，非管理合伙人应当处理好其与管理机构之间的关系。除在合伙人会议上行使权力之外，对于管理委员会在经营事务所过程中所做出的决定，所内其他合伙人应当服从。并且，管理委员会以外的非管理合伙人应当尊重合伙人会议的决策，尊重管理委员会的劳动，在合伙人会议闭会期间，历行一个执业律师的职责，虽然作为律师事务所的所有者之一，但也不应在日常工作中直接行使管理权，不应干预管理委员会的权利行使，尤其不能将自己所有者权力凭空凌驾于管理机构之上。只有这样，事务所才能成为一个统一、团结、有组织的整体，作为这个整体的一员才能真正行使其有的权利，享受其应有的利益。[page]

　　六、合伙人之间要有畅通的沟通渠道

　　对于合伙制律师事务所而言，合伙人之间的关系如何直接决定了事务所的兴衰成败，因此，处理好合伙人之间的沟通问题至关重要。在维护合伙人之间关系、加强事务所管理方面，大家经常会提到“法治”与“人治”两个方向。处理合伙人关系不但应该加强制度建设，明确职责范围和权利义务，而且应该加强沟通，加深理解。在合伙人之间产生矛盾时，应该主要以协商沟通作为解决机制。

　　(一)沟通的重要性

　　社会实践活动常常需要许多人共同参与合作，每个人都处在和他人的联系之中;但另一方面每个人在需要、人格、利益等方面有自己的独特性，与他人并不完全相同。如果不能协调好人与人之间的相互关系，就不可避免的出现各种误会、隔阂、矛盾甚至冲突。良好的人际关系沟通可以通过传播正确的价值观念和行为准则，促进人与人之间的相互理解、相互尊重、相互团结、起到协调人们之间相互关系的作用。对于人际交往活动频繁的律师行业尤其如此。

　　(二)如何进行沟通

　　合伙人关系中的沟通问题主要分为合伙人之间的沟通和合伙人与管理机构之间的沟通两个层次。沟通应该通过多种渠道来进行，针对日常问题与专门问题采取的不同方式：

　　在处理日常问题时，大家可以通过平时闲谈，或者一起参加娱乐活动、共进工作午餐时，相互袒露心声，说出自己的看法，也可以借助管理软件、互联网、律所简报等等，在交流的中彼此增强了解、增进感情，把隔阂消除在萌芽状态，这样即便有些事情，也可以心平气和的说出来，不至于一时冲动就变脸争吵，甚至划地绝交。

　　如遇到专门问题--比如说涉及到律所财务状况、业务开展、人事变动等等问题，由于合伙人之间存在情感与利益的纠葛，因此难免彼此之间看待问题的眼光不同，所处的立场各异，由此产生矛盾。此时解决的方法是：通过明确的议事程序进行及时沟通，将民主与集中紧密结合，彼此充分交换意见，力争达到共识。当然，合伙人之间不仅应该存在理性与包容，也要在理解与磨合的过程中解决矛盾和继续前进，不能一味的妥协与让步，避免因此而使事务所难以紧密结合。

　　沟通是一项技巧，更是一门学问，掌握下列沟通过程中应该注意的一些问题，可以增强沟通的效果：

　　1.沟通前应该先澄清概念和相关事项，明确沟通的真正目的;

　　2.仔细考虑沟通时的各种环境情况;

　　3.应该不遗余力地成为一个好听众，发表看法时应首先清楚别人的意见;

　　4.沟通时应注意内容和语调，尽可能传送有效的信息;

　　5.应有必要的反馈跟踪与催促。

　　……

　　选择畅通的沟通渠道，采用有效的沟通方式，可以使合伙人之间增进了解、减少隔阂，相互促进、团结一心，合理有效的经营、管理律师事务所，使律师事务所稳定、长久、健康的发展。

　　结束语：合伙人是律师事务所的所有者，是最为重要的人力资源，是事务所发展的决定力量。合伙人之间能否密切合作关乎事务所的生存。只有维持合伙人之间良好的合作关系，才能使律师事务所合理经营，持续发展，日趋成熟，才能经得起挫折与挑战，才能迎来中国律师行业的辉煌明天!

　　(作者：王隽、王大维，北京市建元律师事务所。本文被评为第七届中国律师论坛优秀论文。)