略论酒店中层人力资源管理

  范大平

              （本文发表于《中国第三产业》2003年第11期)

一、中层是酒店人力资源中的核心员工

酒店中层，狭义上讲是指酒店的部门经理，广义上讲是指酒店高层管理者与一般员工之间的中间领导层，包括“直线经理”(link manager)、主管、领班等中间层次的领导。这部分人数不多，但却是酒店的核心员工。如果说一个酒店像一棵树，中层管理者就是其主要枝干，其作用不言而喻。根据专家研究，一个企业，往往是20%的人完成了80%的工作任务。酒店必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动酒店另外80%的员工。因此，作为酒店的高层管理者，要分析本酒店20%的核心成员是谁？他们需要酒店给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动酒店另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个酒店的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。

根据美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出的期望理论，个体对某目标的期望概率是一个由主观和客观条件相互作用而决定的函数。不同职位的员工心理状态不一样，他们的激励需求有较大的差异。酒店员工在没有任何管理职位时，尽管他也希望升职，但他们更希望个人福利和集体福利得到改善，自己得到表扬，能拿更多的奖金，而当普通员工升职为领班或主管等中层后，想进一步自我实现的欲望就越来越强，此时，他们希望有较好集体活动为他们创造施展才华的机会，所以他们把集体福利放在比较重要的位置，他们此时最担心的就是成绩得不到肯定和个人没有发展前途。当员工升到直线经理（部门经理）时， 尽管他们非常强烈地希望再继续升职，但他们也清楚地知道，再往上升职越来越难，所以他们此时更强调自己的个人福利，喜欢一个好得工作环境，他们最担心酒店没有发展，因为酒店的状况直接影响他个人前途。作为酒店的高层管理者应当掌握中层干部的心理，从而更好地管理中层。

二、怎样管理酒店的中层干部

对于酒店中层的管理也就是对核心员工的管理。对于这部分人的管理与对普通员工的管理是有区别的。所谓管理，实际上包含“管”和“理”两个方面，“管”，是约束的意思；“理”，是理顺的意思。

对酒店中层从哪些方面来“管”呢？我们认为有以下几方面：一是制度约束。制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。如《员工手册》、《行为规范》、《仪容仪表》、《职业道德》、《应知应会》、《例会制度》、《经理负责制度》、《职工民主管理制度》、《部门经理岗位责任制》、《职务说明书》、《经济责任制度》（包括《部门经济责任制》、《班组经济责任制》、《岗位经济责任制》）、《前台部门的服务规范》、《后台部门的操作规范》，等等。二是竞争约束。多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。如果酒店不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为酒店整体或某些部门停滞不前之故。这时酒店就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔优秀员工创造条件。酒店应坚持公开公平公正的竞争原则，充分体现能者上平者让庸者下的用人制度，细化考核细则与标准，要求以考核成绩和平时表现说话，形成一个公正合理的竞争环境。三是报酬约束。报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入，是员工，尤其是中层员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。四是组织措施约束。在中层干部中实行末位淘汰制，对于极个别的屡教不改、无可救药的中层，要采取果断组织措施剥夺其中层职位直至辞退。

那么如何理顺呢？一是理顺情绪。理顺情绪可从以下几方面着手：1、激励。员工，特别是中层员工在激励情况下所发挥的作用更大。美国哈佛大学詹姆斯（WILLIAM  JAMES）教授曾经对按时计酬的一些员工进行调查，发现在一般情况下他们只发挥自己工作能力的20~30%。如果充分激励，他们能力可以发挥80~90%。这说明人只有在受到激发和鼓励的情况下，才能发挥最大的积极性、主动性、和创造性，才能产生最大的工作效率。运用激励的方法，应当符合持续激励原理。管理学原理中的同类递减原理告诉我们，当同一类型刺激持续时间太长或次数太多时，其效应会大幅度减退并出现反作用。从人的需求来说，激励因素是不可积累、不可平衡的。对中层管理者的激励具有不可间断性，为其不断创造激励因素，就能使其不断地发展、再发展，并使之成为标榜，让平庸者和暂时安于现状者能不断有前进的目标。2、授权。高层管理者要对中层充分信任，敢于放权给他们，使中层养成独立工作的能力。授权不仅仅是封官任命，管理者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权。管理者要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。授权应注意把握好两点：一是让所有相关人士知道被授权者的权责；二是一旦授权就不再干涉。3、培养酒店意识。酒店意识，是指从酒店的性质和业务特点出发，为了科学经营酒店、达到为宾客服务的质量标准，酒店做从业人员应有的观念意识。主要包括以下内容：首先是服务意识。服务意识是指饭店从业人员与宾客交往中内心油然而生的一种为宾客提供服务的欲望。其次是服务质量意识。第三是礼貌意识。从某种意义上讲，酒店业就是礼貌行业。第四是组织意识。要使酒店形成一个协调和谐的整体，组织意识起着重要作用。第五是系统观念。主要表现为：酒店系统强调目标，强调系统的一致性。酒店服务是个整体概念，酒店的优质服务是各个部门能力合作的结果，对系统的各分系统强调责任。4、对直线经理人实施一体化发展。酒店的高层领导必须向直线经理人提供事业发展的机会。一般来说对直线经理的发展需求，重点应放在马斯洛（A·MASLOW）需求论的最高层次“自我价值实现”部分，为其提供几种发展途径：与酒店企业相关的社交活动；奖励研发学术成果，并提供展示成果的各类资源以及交流机会；鼓励创新意识，为其开创工作提供政策性支持；制定直线经理的再教育计划。5、建立离职面谈制度。酒店中层离职时，必须与高层进行面谈后方可离职，以防止不必要的误会导致的核心员工流失。二是理顺结构。所谓结构即系统内部各个要素相互联系和相互作用的方式，其中包括一定的比例，一定秩序，一定的结合形式等。合理的结构会促进系统的发展，不合理的结构则会延缓甚至阻碍系统的发展。酒店也是一个系统，酒店的中层配备也要符合系统论的结构性原理。现代企业管理的理论与实践证明，合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。对于酒店中层干部要根据他们的性格、专业爱好等不同特点，将他们合理配置起来，以便使他们之间相互补充，相得益彰，以更好地发挥整体的最佳效应。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，由此可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那就干不成事。三是营造环境。美国的管理学家孔茨指出，“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”管理归根到底是人的管理，因此高层管理者要善于为员工创造有利的工作环境，包括良好的工作条件、明确的工作目标和职责，协调的人际关系、畅通的内部沟通网络等。另外要建立一个公正合理的管理机制，包括薪金、提升、新生程度、受教育机会、规章制度等方面，要让员工感到自己所付的代价与所得的回报之比与他人所付与所得之比是平等的，是公平合理的。营造良好的环境需要做到以下几点：1、营造信任和民主的气氛。为了能得到员工的真正的信息反馈，酒店高层管理人员为中层员工营造成一种相互信任、相互尊重的气氛以及关心、支持下属的工作作风，同时少摆领导架子。一旦员工知道，即使他们最尖刻的议论也能得到及时的、积极的回应，在他们的心目中就会对饭店管理产生信任感。但如果出现相反的情况，他们的合理意见被忽视或者他们说出自己的看法而遭到报复，那他们就不敢说出心里话。2、建立良好的沟通渠道。在酒店管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。沟通可以化解下属的抱怨情绪。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的抱怨。对于这种抱怨，管理者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，管理者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。3、运用素质递传原理，树立酒店领导形象。人是一种适应性强，会不自觉将显性素质提升或降低来适应周边的群体，这就是素质传递原理。酒店高层领导首先要树立好自己的形象，通过自己的形象来影响中层干部，由此形成的素质观念就会通过中层传递给员工，员工就接收这些素质观念，开始对自己进行不自觉的调整，以适应周边环境。这也是人类的趋同性本能的反映。4、建立良好的员工培训机制。优质服务需要良好的工作态度和训练有素的服务人员；高效的管理需要具有管理才能的管理人员。无论是合格的服务人员还是管理人员都离不开培训。对服务人员主要采取职业培训，对中层管理人员则要以发展培训为主。发展培训的核心在于培养和发展管理人员的观念技能。通过发展培训，使他们提高洞察力，认清酒店发展的方向，适应酒店经营环境的变化，处理好酒店整体与部门的关系、部门与部门之间的关系。酒店中层干部在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习酒店内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。为中层以及一般员工提供学习、发展机会，让员工发挥自己的聪明才智，理解他们实现自我成就感和人生价值的愿望，这是酒店高层管理者必须考虑的问题。