不做被累坏的主管
光靠为数不多的一个或几个管理者，企业是不可能发展壮大的。企业要发展要壮大必须依靠广大员工，发挥他们的积极性和主观能动性，借助他们的智慧和力量，群策群力把企业逐步推向前进。无数事实证明，管理者再有能耐再有才华，也要借助他人的智慧和力量，这是一个企业发展的最佳道路。
但在现实生活中，我们会发现有不少管理者喜欢事必躬亲，自己忙得焦头烂额、腰酸背疼，恨不得一天有72小时可以用在工作上；管理者常常也觉得需要员工的帮忙，但又担心他们做不好，不敢放权，事情最后还是往自己身上揽。
一个管理者自己能力很强当然不是坏事，但一个能力很强的人却不一定可以管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者如何让别人来做事。
而要做到这一点，一方面是给员工成长的机会，增强他们的办事能力，刚开始的阶段，员工难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要损失不是太大，伤皮肉，伤筋，不动骨，不会严重影响公司的运营和动摇公司的根本，管理者就应当把它当做必要的学费。这样，管理者就可以脱身去处理那些关乎整个企业发展的前途和命运的大事情。另一方面是要懂得授权。适时放手、授权，让你身边的人承担责任，不断给予激励，并认真考核他们的表现。当他们妥善地完成工作目标时，就要让他们知道自己做得不错，给予适时、适当的肯定和奖励。
赋能授权是为了消除妨碍员工更加有效地进行工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力，尤其是员工自主工作的权力,使员工在从事自己的工作时能够行使更多的控制权、自主权。赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪20年代,是现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。她许多研究发现对当时和今天的企业同样具有重要的参考价值。玛丽·帕克·弗莱特严厉地批判等级森严的企业组织结构,她非常讨厌"命令与控制型"的管理作风，提倡民主地进行企业管理，企业决策时应充分考虑和尊重企业第一线员工的经验和知识。玛丽·帕克·弗莱特说："你如果想调整某项工作目标，则必须对它进行发展改造，这是一个不可分割的整体步骤。有的企业管理者希望员工协助实现企业的目标，但却看不到这需要让他们也参与制定企业目标的过程"。她关于企业内部协调的观点也同样具有重要地指导价值，她曾说:"集体责任不是靠将个人的责任一个个相加就可以得到的。集体责任不是一个累加的问题，而是一个企业内部个体互相作用，相互融合的问题。"
后来哈佛商学院教授坎特继续了这方面的研究，她所著《变革大师》一书成就了坎特管理学大师的名声，该书论述了赋能授权的概念和让员工能够更多地参与企业管理的思想。她在《当巨人们学会舞蹈时》一书中，对赋能授权思想进行了进一步论述，她预见到未来企业的经营将从笨拙的庞然大物型转向更为灵活形式即"后企业性公司"。坎特认为："通过赋予权力给其他人，企业领导者不是降低了自己的权力，相反他们的权力有可能还会得到提升--在整个企业的效益获得提高时更是如此"。
最先在企业中实行赋能授权的是日本企业。日本企业家在20世纪50年代发现并高度评价了玛丽·帕克·弗莱特的研究成果，随后将其同威廉·爱德华兹·戴明的Z理论一同应用于日本的工业生产中，取得了很好的效果。
有这样一个世界500强企业总裁与一个小男孩的故事，它给我们启发：
有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特："你画米老鼠吗？"
华特说："不，我不画。"
男孩问："那你负责想所有的笑话和点子吗？"
华特说："也不，我不做这些事情。"
男孩很困惑，接着追问："华特先生，那你到底都做些什么啊？"
华特笑了笑说："有时我把自己当作一只小蜜蜂，从迪斯尼这一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。"
管理者不但要学会搜集企业发展有用的情报，并加以很好地利用，而且还要学会不断地激励员工，让他们多出绩效。管理者自己也不能懒惰，要像小蜜蜂一样勤快，否则上行下效。说管理者是小蜜蜂只是个方便的形象的说法。管理者是企业组织中的灵魂人物。管理者在管理企业时应该做好以下五件事：根据自己企业战略、目标、计划的实际情况和需要，选择适当人才；阐明团队目标与方向，让员工树立共同的企业愿景；分清权责，明确奖惩办法；从内外取得适当资源支持团队，有效指引员工找到完成工作目标的方法；确定绩效检查的标准和程序，有能力去追踪或审视团队的实时绩效，带领执行战略、目标、计划，不断激发团队。
管理者在赋能授权给员工的时候，同时需要注意：
1.将合理的规则、程序、限制、奖惩标准同时交给员工。
2.员工有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。
3.在政策和做法上能够支持企业战略、团队的目标、工作计划。
4.尽可能地减少或消除内耗和摩擦，让员工互相尊重，并且愿意帮助别人。
