许春艳李紫程*

[内容摘要]：我国律师制度自改革以来已经过近30年的风雨，无论是市场环境、客户群体还是经济形势都发生了翻天覆地的新变化。律师行业从单打独斗慢慢转型为以团队合作、专业分工为基础的工作方式，而作为律师工作核心的律师事务所也面临改革的浪潮，不少律所开始准备从传统律所的松散制度向公司化的运营模式转型，但苦于没有适合的操作模式。

本文共分两个部分。第一部分为传统提成制律所的优劣分析，主要探讨分析传统律所制度的成因以及现今的缺馅。第二部分为转型方式探讨，以许春艳团队为例，分析律所转型专业化方向的方式。

[关键词]：律所团队管理   提成制   公司化

引 言

自1992年律师制度改革以来，律师行业已经走过了27个年头。我国律师业经历了建国初期的继承与探索阶段、文革中的法律虚无主义阶段、改革开放初期的“律师是国家法律工作者”阶段，上世纪90年代后的“为社会提供法律服务的执业人员”阶段，及现在的“社会主义法律工作者”五个阶段 。邓小平曾说：“中国搞现代化建设要有3个30万，即30万注册会计师、30万税务师、30万律师。”2017年，中国律师人数首度突破30万大关。截至2018年底，全国共有执业律师42.3万多人，比2017年底增长了14.8%。。

在中国，律师执业必须依托律师事务所。截至2018年底，全国共有律师事务所3万多家，比2017年底增长了8%。其中，合伙所2万多家，占66.17%，国资所 1100多家，占3.85%，个人所 9140多家，占29.98%。从律师事务所规模来看，律师10人以下的律师事务所有1.9万多家，占62.37%，律师10人（含）至30人的律师事务所9300多家，占30.73%， 律师30人（含）至50人的律师事务所1200多家，占4.16%，律师50人（含）至100人的律师事务所570多家，占1.87%，律师100人（含）以上的律师事务所260多家，占0.88%。

改革开放初期，国内的律所数量寥寥无几，其运作方式几乎都为提成制，律师的收入与其自身的案源质量和数量密切相关，律所和律师之间的关系松散，案源掌握在律师自己手里。

随着改革开放的进一步深入，律师行业随之产生翻天覆地的变化：从诉讼业务到非诉业务；从国内业务扩展到对外法律服务；从律师执业地域之间的封闭到以无讼为代表的律师大数据服务等等。以互联网为代表的新型事务不断地冲击律师行业，也让律师们重新审视律师事务所的经营模式。

当今律师事务所的经营方式主要分为传统的提成制与新兴的公司化制。提成制作为伴随律师产生就存在的事物，已经随着律师改革走过近30载春秋，而公司化制的律所经营方式近年来被越来越多律所的采纳。本文主要以湖南奋斗者律师事务所“许春艳律师团队”为例，讨论的是二者的区别和各自的优势以及介于二者之间取优补劣，从小团队化逐步向公司化（一体化）发展探索的方向。

一、传统律师事务所的优劣分析

提成制，是律师行业改革之初的产物，建立在合伙制之上的传统律所运营模式，它的优势在于按劳分配，能者多得，只要有足够的能力获得足够的案源，便有充足的收入：律师接到一个案件，在自身的律所登记立案，当事人缴纳费用，律师所和律师按照事先约好的比例就地分配，随后律师自己独立承办案件，律师所对律师的办案过程给不了太多的支持与帮助。提成制简单明了，分配相对公平合理，不会产生分配的矛盾，极大的鼓励律师的办案积极性，律师制度改革20多年来，诸多律所借此快速吸纳合伙人，开拓案源，成为大型律所。然而，随着互联网等新型技术的诞生，法律服务行业产生了翻天覆地的变化，提成制的弊端也慢慢体现出来：

1.律所凝聚力不强

在提成制的影响下，各个合伙人的案源相互独立，各自为政，律所缺乏统一的理念和价值观。律师和律所的关系不是员工和公司的关系，而是一个合作关系——律所给律师一个接案的平台以及办公的场所，律师返给律所一定的分成，仅此而已。案源都掌握在合伙人各自手中，客户信赖的不是律师事务所，而是与自己对接的律师，一旦律师离开律所，该律师所带来的客户也会随之流失，但律所却要承担该律师在该所执业期间的各种风险及历史遗留问题，律所缺乏凝聚力，像一盘散沙。

2.难以实现律师业务专业化与团队化

由于分配方式是提成制，多一个案源，就多一份收入，同一律所的合伙人、律师之间，是竞争关系而非合作关系——我的案子你能办，你的案子我也能接。律所在案源方面，就容易产生律师内斗，不但不能实现专业化，还有可能因为律师抢了同所律师的客户而导致矛盾，甚至产生合伙人出走的情况。然而，法律服务专业化与团队化是大势所趋，随着部分律所的专业化道路进一步深入，其在自身领域的影响力不断增强，最终会逐渐吸引优质客户，使“万金油”律所和“万金油”律师逐步退出历史舞台。

3.缺乏律所公共资金，对律所品牌培养不足

提成制的一大弊端，就是律所对于律师的控制能力不强，二者的关系松散。律师对于律所的提成比例不满意，便会寻找其他律所挂靠。律所为了吸引优秀律师合作，必然会提高律师的返点比例，久而久之，属于律所的公共资金便会减少。一个成功的律所不仅需要优秀的律师，也离不开行政人员的支持与帮助，例如律所的公众号以及官网的运营、文案的编辑与整理、对外宣传以及联络客户，而缺少公共资金意味着缺少物质保障，既然没有需求没有物质保障，也就吸引不到足够的非律师人才来负责律所的公共服务。

4.缺乏青年律师的系统培训机制

律师行业是人力资源主导型的高智力行业，律师的道德品行、专业素质和能力决定其竞争力。只有对于新人的不懈培养，才能使律所平稳健康发展，然而培训新人需要充足的人力物力。在传统的提成制律所中，合伙人一般是各自为战，青年律师在职业初期，采取的是师父带徒弟的方式进行执业——青年律师选择一名合伙人或者被合伙人选择，然后协助合伙人处理法律事务，从而汲取知识，逐渐独立办案。如排除青年律师学习能力不足的变量，这样的培养方式有极大的风险，原因如下：

首先，培养时间的长短直接取决于合伙人（师傅）的能力和耐心。如果合伙人业务能力强，且有足够的耐心愿意培养该青年律师，则该律师起步很快，且能较早独当一面；如果合伙人业务能力强，但没有足够耐心，则青年律师要么摸石头过河，自力更生，要么就接触不到案件核心，成为一个只会打下手的律师助理；如果合伙人既没有业务能力也没有耐心，则青年律师要么混吃等死，要么只能另寻出路。其次，要将实习律师从头带起，只凭一个合伙人的力量，十分困难，且效率不高。实习律师刚取得法律职业资格证，自身的法律素养及理论知识处于较高位置，只缺乏实践，尤其是关于法律程序的相关知识积累。例如，立案所必备的手续，看守所会见的材料，如何跟踪案子的进展等等。如果只靠合伙人一人之力，比较浪费合伙人的时间与精力。教育培养方面的不足所导致的专业律师队伍训练和培养的缺乏，律师事务所易出现外部人才培养和内部准入的脱离，以及所内年轻律师的断层，但如果律所利用公共资金统一收集资料，制作课件，给每个青年律师集中培训或者提供课件，将会使实习律师迅速走上正轨，也让合伙人更加舒心。

二、新型公司化律师事务所的发展及许春艳团队探索实例

基于上述问题在律所的发展中不断的被暴露出来，越来越多的律师事务所开始考虑转型，转变这种传统的分配方式。大多数转型的律所中，选择了公司化的管理方式。公司化制与传统的提成制并不是非此即彼的关系，二者并非绝对的对立。公司化其实质上是一种运营的理念——将以律师为中心变成以律所为中心，将律所里的律师变成一个集体。前者的收入方式简单明了，既能者多劳，劳者多得，而后者为将支出与收入统一核算，既成本与收益全部归团队，律师分配的是总体剩余利润。这样的优点在于整个律所的收入和支出由律师事务所统一管理，所有人的收益来源于律师事务所的整体利润，然后根据自身的贡献获得收益。这样既可以缓解所内律师对案源的内部竞争，也有利于律所公共服务的开展。公司化有种种优点，例如增加律师归属感、有助于专业化分工、健全律所的公共服务以及青年律师培养机制等等。

公司化的制度有种种好处，但为何转型成功的律所寥寥无几？笔者认为，从传统的单打独斗到公司化的合作运营，其转型实质上就是一场大刀阔斧的改革，而改革就意味着必须有人对此付出牺牲，而首当其冲的，就是律所的核心——合伙人。公司化制下，前期律所的投入成本会很高，公共成本的增加会短时间降低合伙人的收入，其次，公司化要求案源统一分配，会削弱合伙人对于自身案源的控制权，这也是为何青年律师和职业多年老律师对于转型的态度不同的原因。青年律师案源不稳定，更希望通过统一分配的方式得到锻炼从而找到突破自我的机会，而合伙人级别的律师，一般案源稳定，收入不菲，这一点导致其对律所转型的态度并不明朗，甚至抵触。面对这一困境，有没有何种方式进行解决？笔者认为，可以借鉴党的经验，既采取试点的方式处理问题——在传统体制下的律所里，几个志同道合的律师率先进行公司化、专业化分工。湖南奋斗者律师事务所是郴州市一家最早的合伙所，传统的合伙制观念根深蒂固，合伙人占律所律师三分之一。各合伙人的年龄分布在60、70、80，因此每个合伙人的习惯、理念、想法均有着很大差距，如果全所一次性进行公司化改革，显然面临很大的风险和困难。在此情况下，许春艳、邝洪波、江新春有着共同理念的三名合伙人根据各自的专业特长，逐步从个案合作到探索大所内部律师个人团队的立体化协同合作，再发展到公司化、专业化的紧密型合作的运营道路：

1.合作的背景：人是社会的群居动物，有着一种天然的归属感

历史表明，在人类群体活动中，“共同的愿望”方能激发出巨大能量。同样，在如今这样的社会群体中，更加需要有共同的愿望，组建一个真正高效的群体团队，方能所向无敌，这就是1+1＞2的合力效应。

由于律所的人员众多，年龄结构复杂，导致律师与律师之间的经营理念会产生不同，这种理念的差异是日积月累产生的，短时间很难通过调和达成一致。既然如此，我们要抓住矛盾的主要方面，从矛盾的特殊性入手，既在律所内采取混合制的管理方法及分配方式。

许春艳、邝洪波、江新春为主的三位合伙人通过多次个案合作，到以三人为主的团队合作。通过几年的磨合，不断改进，通过无数次会议，将有想法做公司化、团队化的律师吸纳到协作团队，让其内部分工合作，共享案源，先按照团队化、公司化的运作方式先试运营，摸着石头过河，汲取经验，找到适合自己的运营方式。

2.合作的基础：团队精神 

团队的目标是吸纳业内精英同舟共济，发挥每个律师的专长，通过整合公司金融资本运营业务、刑事辩护业务、房地产建筑业务、交通侵权业务、合同债务纠纷业务等若干法律事务，进行专业分工，打造专业化、精细化团队，为客户进行立体化的法律服务。

许春艳律师团队擅长公司刑事风险防范、刑事辩护与合同纠纷，邝洪波律师团队擅长建筑工程领域的法律服务，江新春律师团队擅长单位法律顾问事务处理及营销，其余的各个青年律师也有着自己擅长和喜欢的方面。三位合伙人在办案过程中采用擅长一方为主，另外两方辅助的方式来处理案件，例如许春艳律师团队在遇到建筑工程法律服务方面，便与邝洪波律师团队进行合作，由建筑工程小团队主办，许春艳律师团队辅办。律师可以选择与自己性格特点相适应的工作，让当事人得到专业化的法律服务，提高当事人的满意度。不仅如此，三位律师鼓励青年律师选择自己的研究方向，哪怕方向冷门，也会全力支持。

3.合作的保证：科学的运作模式

首先，对团队律师进行业务定位，划分法律顾问、民商、刑事辩护、房地产服务等专业分工。其次，建立由合伙人、执业律师、律师助理和行政助理组成的专业梯队，分工协作，共同完成一项法律事务或共同为一个客户服务。最后，合伙人中建立AB角色制度，二者进行部门、专业立体化协作，案件A角总协调，B负责具体的专业服务，AB互相配合，保证做到专业互补，为客户提供综合性、专业、全面的立体化法律服务，具体包括：

（1）互相合作，共享案源，发挥各个律师优势，取长补短

在实践操作中，律师个性因人而异，有些律师不喜欢与人沟通交往，只喜欢单纯的办案做事；有些律师喜欢出庭辩论，而有些律师只爱低头写文研理；有些律师只爱办理民事案件，不愿意办理刑事案件等等，如果遵循单打独斗，在案源限制的情况下，律师的长度不可能得到发挥。而团队一体化恰恰可以解除这些不同人不同性格的人无法单独作业的矛盾。

假设，一个律所一年可以接30起劳动纠纷案件，则律所完全可以指派一名或者两名律师专注办理该项案件，因为劳动纠纷的业务收入可以达到50万元以上，完全满足两名青年律师的收入水平。但是如果一年只有5起婚姻纠纷，则很少会有律师愿意专注婚姻家室纠纷业务，因为业务量不够，无法满足律师的收入要求。传统的诉讼业务是这样，新型的非诉业务也是如此，无法形成专业化的根本原因就是不同方向的案源差异太大，赚钱的项目律师挤破头去争，不赚钱的项目无人问津。公司化的模式最大的优势在于，可以让律师们心甘情愿的去研究那些无人问津的律师服务方向，不用为生存而担心，从而提高专业能力，进而形成品牌效益，品牌效应又可以提高服务溢价，从而提高收入水平，而收入水平的提高又会吸引人才的加入，良性循环。

（2）健全青年律师培养机制

无论是实习律师还是刚执业不久的青年律师，在传统制度中，都是师傅带徒弟。青年律师的接案范围一般是自己的合伙人所接受的委托。如果合伙人的案子较多且类型较多，可能青年律师还能接触不同的案件。但合伙人级别的律师，一般资历比较深，有着自己擅长的领域，顾问单位也比较稳定，案件类型也比较单一。可能青年律师更适合做刑案，不喜欢婚姻家事案件，但自己的合伙人主打婚姻家事纠纷，该青年律师在刑案的天分可能就得不到发挥，甚至消亡。

三位合伙人在组建团队之初就考虑到这种问题，并想出解决方案：团队的三位合伙人共享彼此的团队成员，其所带领的青年律师经过自己合伙人的同意，可以自由选择接案方向。例如许春艳所带领的实习律师想接触一下建筑工程领域的案件，经过统一协调，该实习律师可以参与邝洪波团队的案件，熟悉建筑工程领域案件的处理。同理，江新春律师团队律师也可以参与到许春艳律师的刑事案件，了解刑事案件的辩护思路。这种处理方式有效达的扩展了青年律师的接案范围，使其能在短时间内快速找到符合自己的职业发展道路。

（3）聘请行政助理，为整个团队服务，让律师只做律师的事

律所的律师除了正常的法律工作，还要处理其他一系列的工作，例如每年律师执业的年检、案件完成后的装订归档、办公室的日常打扫、客户咨询的用茶接待、律师的宣传文案等等。这些非法律工作是律师在执业过程中不得不面对的事情，且要占用律师的宝贵时间。面对该种现象，三位合伙人认为要把律师从非法律工作中解放出来，专心为当事人服务，做好法律工作、做精法律服务。合伙人为此专门聘请了两位律师助理，一位行政助理，将律师从烦杂的琐事中解放出来，利用解放出来的时间专精法律业务，提高自身的法律水平，从而在自身领域中做出成就，获得更好的业界声誉。

（4）每周固定例会，解决团队重大疑难案件

未成立团队前，三位律师都是单打独斗，在其十余年的职业生涯里，多多少少都会接到复杂的案件委托，有时候就是十几万的小标的额的案件，难度却很高，法律关系复杂，而律师要本着为当事人负责的态度，绞尽脑汁的想解决方案，但一个人的力量始终是薄弱的。因此，在组成团队后，团队每隔一段时间，会组织一个讨论会，由其中一位合伙人主持，其余青年律师参加，可以就自身遇到的疑难案件进行大讨论，促进各方对于法律知识的理解与加深专业知识的培训，有可能会议上一个律师无意间说出的话，就是解决整个案件的关键思路，这样的讨论极大的提高了工作效率。

（5）团队组织多次聚会，增加凝聚力

三位合伙人看到了传统制度下律所同事之间凝聚力不强的问题，于是团队成员建立一个微信群，在工作之余可以轻松聊天；每隔一段时间组织出游，增加团队成员之间感情；每周的例会购买水果零食，在案例讨论完后大家吃水果聊天。通过这一系列的方式，使得团队成员之间不仅是一种工作上的合作关系，还是一种亲密和谐的朋友关系。当团队成员存在这种朋友关系后，乏味的工作就转变成了愉快的合作，彼此之间相互配合，相互促进提高，极大的增强了工作效率。

（6）利益分配

利益分配是一个永恒的话题，许春艳律师本人在自己与团队成员多年的磨合总结出：没有固定的利益分配模式，不论是固定工资还是提成工资，均是双方在合作中不断调整、在调整中不断协调，只有各方对分配模式均能接受的情况下才能“同舟而济、遇风，其相救也如左右手。”才能让团队更紧密的向长远发展。

“大鹏之动，非一羽之轻也；骐骥之速，非一足之力也”。笔者认为，要将事业做到极致，仅靠一人之力远远不够，而是要汇集和激发团队的力量，才能更完美更周全的将事务办的更完美。许春艳团队自三位合伙人团队化建设开展以来，已有两年时间。在这两年里，大家共享案源，共同办案，无论是办案的速度和质量，都有了很大的提高，1+1＞2的合力效果明显。目前，团队化合作处于第一阶段，还存在很多问题待解决，如产品化、制度化尚处于初级阶段，日后还需更继续深入的探求该所内部团队化转型及整合的更宽广的道路。

参考文献：

［1］李本森：《中国律师业发展问题研巧》，吉株人民出版社2010年版，第32页。

［2］金鑫，徐绪柏.公司律师事务所之构想[J].律师世界，2003年第三期40-42页。

［3］何金忠，刘芸.浅析律师事务所公司化治理[J].湖北警官学院报，2011年第七期44-46页。