李锦霞

打破“一股独大”有限责任公司僵局有限责任公司是我国当前主要的公司形态，而两个或两个以上股东组成的公司（特指有限责任公司，下同）则最为常见。公司设立之初，股东人数较少，在这种情况下，很容易出现股权过分集中的结构：一个股东拥有公司绝对多数股份（超过51%或2/3以上）。根据我国《公司法》规定，公司股东会某项决议或决定的作出实行的是多数表决制度，即以持有公司表决权股的51%的股东或持有该股份2/3以上的股东同意就可通过。这样，拥有公司绝对多数股份的股东在公司重大事务的决策上形成了“一股独大”的局面和内部人控制的公司管理模式。这种股权结构和管理模式使公司在创业初期能够更快速地作出决策，公司为获得经营上的成功适当地冒险在这个阶段也是必要的。但一旦公司进入到规模化、多元化经营以后，由于缺乏对大股东的有效制衡机制，大股东个人决策失误的可能性增加，公司承担的风险会随着公司实力的增强而同步增大。与此同时，中小股东由于长期无法有效表达自己的意愿，自己的利益确实受损或感到自己的利益受损，逐渐产生了抵触和不合作的对抗情绪。虽然《公司法》第七十二条规定股东之间可以相互转让股权，股东也可以向股东以外的人转让股权，但由于有限责任公司是“人合”公司，股权转让颇受限制。再加上有限责任公司股权不能在证券交易市场上自由流通，股东通过“用脚投票”的方式行使表决权也受限制。走也不好走，留也不好留，中小股东那多半就只有采取不合作的态度。由于有限责任公司的组织机构与公司的股权结构通常体现出同一性，各股东可能分别在公司组织机构中担任一定的职务，而公司的运行是通过其组织机构进行的，虽然大股东通过“一股独大”在股东会通过了决议，但决议在公司组织机构具体的执行中或多或少、或强或弱地遭到中小股东的抵制对抗，这就形成了公司僵局。公司僵局的出现，将导致公司业务活动的执行力太低，不能正常进行；公司管理出现混乱甚至瘫痪，公司的财产在持续地耗损和流失；股东和董事大量的时间和精力被无谓地耗费。长此以往，公司必然逐渐衰败。显然，公司僵局的出现，对公司有百害而无一利，此时，无论对公司大、中、小股东而言，打破公司僵局就迫在眉睫！公司僵局的出现，究其原因，根本就在于股权结构的不合理，反映出的是公司治理机制的不完善。打破公司僵局，首先要防患于未然，从股权结构这个根本原因上入手。也就是说，应从消除“一股独大”这个形成公司僵局的瓶颈着手。从发达国家成功的公司治理实践来看，高度集中型股权结构的公司更应注重于“用手投票”的内部治理机制。因此在有限责任公司成立初期，就应该创设一种合理的股权比例，使“用手投票”机制下形成的决议最大可能地兼顾公司所有股东的利益。结合多年公司治理法律实务经验，笔者认为大股东持有的股权比例一般不宜达到或超过公司注册资本的50%（美国公司治理研究表明，公司第一大股东以后排位2—10名股东持有的股份是第一大股东所持股份的1.5—2倍时，公司的治理效果最好）。一旦大股东持有的股权超过这个比例，在股东会的各项表决中，就会形成一个大股东说了算的“一股独大”局面，因为：依据《中华人民共和国公司法》第四十三条的规定，股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，但是，公司章程另有规定的除外。虽然该条款对大股东按照出资比例行使表决权作了限制性规定，即公司可以通过公司章程的约定来控制大股东的表决权，比如，股东们可以在章程中约定，不以“资本多数决”而启用“人数多数决”。但这种约定也必须以章程在股东会的有效通过为前提。如果这种表决方式在章程的制订中就不能形成决议，那么，《公司法》给中小股东们指明的这条保护自己股东权益的道路就受阻，中小股东们想通过这条救济途径保护自己的权利显然行不通。因此，解决该弊端的最根本的方法还是限制或调整大股东的持股比例。堵此漏洞还需要解决的一个问题是限制其他股东向大股东转让股权。当然这个问题不能由法律作出禁止性的规定，以免矫枉过正，但确实需要公司所有股东们面对公司僵局时坐下来冷静认真地思考。在公司治理结构的股权设置上，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司和内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司的成长壮大可以说是很好的榜样。蒙牛1999年1月成立之初，股东只有3个，为实现企业的快速、迅猛的发展战略，必须由牛根生占绝对多数股份，对公司重大事务快速、果断进行决策。而在随后的增资扩股（同年6月）、私募股改（同年8月）、第一次引进风险投资（2002年12月）、第二次增加风险投资（2003年底）、香港主板上市等的发展过程中，牛根生的股权逐步稀释，比例不断降低，无不体现了股权设置的渐趋合理、公司治理结构的不断完善。同样，小肥羊成立之初，只有张钢、陈洪凯两个股东，张钢以60%的股权成为“一股独大”的股东。但在小肥羊短短七年就快速成长为中国第二大餐饮连锁企业的过程中，张钢所持股份已逐步降至20%以下，而同时小肥羊却成为了中国企业成长的冠军，引进了蒙牛投融资总裁卢文兵、中国首席营销策划大师孙先红等成为股东和高级管理人员，吸引了国际著名的风险投资基金3i和普凯的巨资加盟。很难想象，如果牛根生、张钢坚持必须保持自己“一股独大”的股权结构，蒙牛、小肥羊能迅猛成长吗？卢文兵、孙先红等人愿意参与企业共谋发展吗？以追求利益最大化为目标的风险投资基金公司愿意将巨额资本投进风险巨大的两个公司吗？在这里，笔者还想特别提请公司“一股独大”的大股东注意，虽然“一股独大”地位与自己的投资相匹配，但投资人对公司的投资与投资人在公司应承担的巨大风险是成正比的。股权过分集中，不仅对公司中小股东的利益保护不利，对公司的长期发展不利，而且对大股东本身也存在不利：一方面由于绝对控股，公司行为很容易与大股东个人行为混同，一些情况下，大股东将承担更多的公司行为产生的不利后果；另一方面大股东因特殊情况暂时无法处理公司事务时，将产生中小股东争夺控制权的不利局面，给公司造成的损害无法估量；再者，一股独大，导致公司的任何经营决策都必须通过大股东进行，其他中小股东逐渐丧失参与公司经营的热情，一旦大股东出现意外状况（死亡或者被拘押），直接导致公司无法正常经营决策，等到一切明朗的时候，公司已经被推到了破产的边缘；此外，《公司法》第一百八十三条规定“公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决的，持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，可以请求人民法院解散公司。”如果中小股东觉得自己利益长期受损，实在无法改变这种状况，一怒之下走此法律救济途径，公司将“突然死亡”！这些风险的最大承担者毫无疑问是大股东自己，因此，无论大股东的创业目的是要把公司做大做强成为自己的终生事业，还是进行资本运作以获取最大的投资回报，大股东都应有设置公司合理股权结构，加强公司治理的积极主动性。当然，如果你只想把公司作为自己和家庭谋生的手段，公司就是自己的“一亩三分地”，那你趁早把公司改为个人独资有限责任公司得了，大家何必还在一起玩呢？建立起了合理的股权结构，使公司治理有了一个良好的基础，但这还是远远不够的，还必须完善公司组织结构的治理，从而使打破公司僵局具备组织上的保障。在实践中，不乏一些大股东们处世比较公平、公正、诚信、透明，但如果缺少对大股东权利的制约与抗衡机制，久而久之，大股东难免会滋生一些“特权思想”，自觉不自觉地开始侵犯中小股东的利益，因此，单纯地通过大股东的个人道德品质和商业诚信来保护中小股东的利益，实在是一件不可靠的事情。因为，在一个好的系统中，坏人会变成好人，而在一个坏的系统中，好人会变成坏人。而在公司中建立有效的制约与抗衡机制就是建立一个好的系统。公司实践中，“一股独大”的股东无外乎利用“内部人控制”地位实施的下列手段，损害公司利益和中小股东的利益：1、无节制地扩大职务消费，将家庭消费、个人消费转由公司支付；2、在原材料采购、产品销售、资产处置、为关联关系提供担保等环节实施关联交易；3、以一切可能的手段追求股东利益以外的其他利益。而这些现象的出现，无外乎对大股东应起监督制约作用的董事会、监事会等公司组织结构不完善、无效所造成的。因此，应加强公司董事会、监事会的建设，建立一套好的系统，使大股东只能变“好”，无法变“坏”。《公司法》第二十条、二十一条对股东滥用股东权利损害公司其他股东利益的行为和控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员利用关联关系损害公司利益的行为均规定了惩罚措施。但笔者认为，与其等到股东、董事等触犯法律强制性规范再寻求法律对其的惩罚，还不如在公司内部治理结构上多下功夫。按照目前世界通用的、比较科学的公司治理结构，大多数公司采用的治理结构是：设股东会为公司的最高权利机构，股东会产生董事会成员和监事会成员，董事会再产生经理层。《公司法》第四十七条、第五十四条分别规定了董事会和监事会的职权，如果公司的大股东被选举成为公司的董事长，公司就应该加强监事会的力量，尽量避免监事会成为董事会的附庸，成为公司的摆设。因为：《公司法》规定的监事会的职权，就是为了与董事会形成抗衡与制约机制。监事会的每一项职权，无一不是对董事会成员行使权利的监督，比如：（一）检查公司财务；（二）对董事，高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；（三）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；（四）………；（五）………；（六）依据本法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；（七）公司章程规定的其他职权。《公司法》赋予监事会很大的职权，监事会理当承担起自己对股东、对公司的职责。加强监事会的权利，是为了防控大股东当选为董事长后利用自己的职务更加方便地损害中小股东的利益，当然，这已经属于事后防患。除了加强监事会的权利外，董事会的成员中应该有较多的中小股东的代表，以增加中小股东在董事会中的表决权，限制大股东作为董事长在董事会中的表决权。这种办法对董事长同时担任公司的CEO至关重要。为此，董事会应该制订详尽的内部监管制度，尤其是加强对财务的监控；财务人员的任免由董事会决定；财务部门应将每月的现金流量表及时报送到各位董事的手里，以防止董事长无节制的职务消费，以规范同时兼任CEO的董事长的行为。将老子的“道、气、器”理论运用在公司治理中，是规范作为大股东的董事长兼CEO行为的企业文化保障。海尔集团CEO张瑞敏非常推崇中国道家始祖老子的“道、气、器”理论，并运用于海尔集团的公司治理实践。从该理论来分析公司治理，“器”就是企业外在、直观所反映的企业形象，属表面层次的东西；“气”是企业中等层面建设的反映，多体现为企业的规章制度；而“道”则是企业最高层次的建设，反映公司股东、董事、职员在公司中潜意识的道德、价值取向。对公司大股东、董事长来说，公司不应是自己的“一亩三分地”，而是公司所有股东、公司雇员、公司债权人等所有利益相关者的利益综合体。对公司的经营管理应当从道德的高度来用心，只有公司利益相关者的利益得到和谐统一的维护，自己作为股东的利益才能最终得以维护。蒙牛成立伊始，确立的创业纲领就是：以追求消费者利益最大化为先决条件，股东投资求回报、银行注入图利息、员工参与为收入、合作伙伴需赚钱、父老乡亲盼税收。他们在此基础上，将公司的企业文化上升到道德的高度，这不正是利益相关者利益和谐统一的最佳典范吗？其实制度是一种强制性的规范，是一种强制性的规则，如果身在规则中的人们没有将规则作为自己生活、做人、处世的不可分割部分，而仅仅是被动地服从，被动地接受，这种规则就不能一如既往地在商业活动中贯彻始终。但如果没有更高层次的“道”，单靠表面的“器”和中间层次的“气”，制度、规则这种东西也不会走的太远。在这个问题上，笔者比较欣赏蒙牛董事长牛根生说过的一句话“大胜靠德，小胜凭智”。总之，合理的股权比例是打破公司僵局的根本，在合理设置了公司股权结构的情况下，公司的法人组织机构、监督制衡机制和公司的企业文化建设也要同步并举，这样才能形成公司和谐完善的治理机制。当然，只依靠这些企业制度和企业文化建设还不能完全解决公司大股东与中小股东的利益之争。股东之间的利益纠纷，无处不在，我们对以解决股东利益之争为首要考虑的公司治理问题的探讨也任重道远。