智能化的供应链07
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更新时间：
2020-04-17
14:51:07
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导读：
——如何获取供应链需求实施供应链软件系统的过程就是运用供应链思想重新组织分销渠道的过程。如果仅是将原有的手工业务通过电子手段来替换，那就并无多大好处，可能还会引发更多的管理问题。彻底分析分销渠道中的现有问题和可能的潜在问题，从而找到根本的供应链需求
——如何获取供应链需求
实施供应链软件系统的过程就是运用供应链思想重新组织分销渠道的过程。如果仅是将原有的手工业务通过电子手段来替换，那就并无多大好处，可能还会引发更多的管理问题。彻底分析分销渠道中的现有问题和可能的潜在问题，从而找到根本的供应链需求，这将使整个软件系统的实施更加可靠。并且，这一发掘供应链需求的过程并不会随着软件系统的实施完毕而结束，获取需求的能力应该成为企业it部门的基本能力之一，如此才能确保软件系统的应用效益。
一般来说，最能反映分销渠道需求变化的在于渠道冲突、分销合同和渠道战略三个方面。一旦这些方面发生变化，就意味着有可能需要对软件系统进行调整。
通过物流路径发掘可能的渠道冲突
大多数分销方面的问题都表现为窜货、乱价、以代理品牌名义损害客户利益等各种行为，也就产生分销商不忠诚的现象。在常规的市场分销操作手法中，这些问题也大多通过物流手段来解决，如改变供货量或发货人，甚至通过停止供货予以胁迫。在传统的手工管理方式下，这可能是最简单、也是最有效的办法。
但是，很显然这是一种不得已而为之的办法--虽然遏制了分销商的乱市行为，但也伤害了自身的利益。所以在很多厂商看来，这种办法也仅是在以"杀鸡给猴看"为目的的前提下偶尔用一次，除非自身非常强势，否则断然不敢频频示刀。这种对于品牌厂商和分销商双方都明知不能维系长久的短期利益行为为什么无法根本消除呢？根本原因就在于信息不均等所造成的决策博奕。这种信息不均等表现在两个方面：一方面，分销商与品牌厂商之间相互传递信息不够，无法对未来进行准确地预测；另一方面，品牌厂商和分销商与最终消费者之间相互沟通不足，造成消费需求不能及时回馈，品牌的内涵也不能准确及时地传播给消费者。
供应链软件系统的实施能够解决这些问题，但是如何预先发现这些问题呢？通常情况下，可能大多数人认为这不是软件所能解决的问题，这属于违规惩罚。较为合理的分销理念认为，分销商和品牌厂商之间是合作伙伴关系，不存在谁惩罚谁的问题。在实施供应链软件系统之前，首先就应该弄明白存在什么样的渠道冲突和在哪些渠道中存在冲突。即使在系统进入正式应用阶段以后，也需要时时关注这种冲突，也许这种被轻视的冲突可能就意味着"渠道造反"。很显然，并不是只有在发生乱市行为的时候才叫渠道冲突，实际上那已经是非常严重的冲突了，还有更多的可能发生冲突的渠道，事前一般都有很多先兆，如销售乏力、回款困难、商品久销不动等等。了解这些冲突的最为简单的方法就是观察渠道中的物流路径，也就是货物的流量和流向，这可以通过填制物流路径表来反映，如表所示：注：表中"物流类型"是指一种管理上的分类，如：退货类型、换货类型、销售类型。
该表是以一个具体的单品为单位而填制的，为了反映整体的物流状况，也可以去除数量栏目，以金额为单位来合计制表。由于该表不反应零售出货（收货方一栏不可能填写顾客姓名），所以它仅能用来描述零售终端与品牌厂商之间链路的批量物流网络，当需要核实表中数据的真实性时，应将零售出货、损耗和其它非正常消耗数量情况对应着浏览。
当把该表全部填制完毕后，就可以按发货方、收货方、物流类型、结算情况等栏目分类汇总，从而得出一份完整的物流路径状况图，然后从中寻找物流障碍在何处。其方法为：
第一步，将按发货方分类汇总的表格和按收货方分类汇总的表格放到一起，将发货方和收货方一致的数据记录予以对照；
第二步，为了保证分析结果尽量接近事实，汇总的数据最好覆盖足够大的时间跨度，如按年度汇总。如果对照的结果显示数据差异极大，就应该引起足够的重视，进行深入的调查分析；
第三步，如果对照的结果显示发货方的数据显著大于收货方的数据，说明作为一个渠道机构存在大量的非正常进货来源，这些进货来源可能就隐藏着不可告人的窜货行为，窜货主导者就是提供非正常进货来源的商家，顺藤摸瓜，就可以找到窜货的始作俑者；
第四步，如果对照的结果显示发货方的数据显著小于收货方的数据，说明该渠道机构是一个低效的分销机构，已经成为分销渠道的瓶颈，如果没有额外的监控措施和战略性安排，就没有保留该分销机构的必要。
第五步，根据当前分销网络绘制渠道组织网络图。从厂商开始，参考上述物流路径表，勾画出每一个渠道机构的发货对象，从而形成一张完整的物流路径图；再看同一级的渠道机构中是否存在重叠的发货对象，如果是肯定的，就说明可能存在渠道冲突。
通过这几个步骤基本上就可以找到渠道冲突的根源，借此分析当前冲突解决政策的缺陷。这个缺陷的弥补及其完善后的渠道冲突解决政策将成为非常重要的供应链实施原则，由此就能发现很多潜在的需求。供应链软件系统的实施就是希望能够对业务规则和流程进行最优化设计后再将其固化下来，成为分销网络自动化高效运转的保障。
如何进行合同管理
erp管理是将业务流程以制度的形式规定下来的，流程中的任何岗位都必须遵守这个制度，违反了制度就意味着面临处罚，erp就将这一制度固化在系统中，使任何人没有违反制度的机会。但是scm分销供应链的管理就大不相同，分销供应链中业务流程的约束对象不仅仅是企业内部的各个环节，还包括供应链上相互合作的许许多多个互相独立的企业。scm供应链管理的任何制度都只能通过双向或多向协商谈判来形成，这时惟一能够保证这一制度得到广泛执行的就是合同，因为对于独立企业之间的行为约束只能通过法律途径解决。
如何管理分销渠道，实际上只需要看一看与分销商签订的合同就可以知道了。分销供应链管理需求的变化大多也来自于合同新条款的签订和旧条款的修改。手工管理下的分销网络所产生的问题也大多体现为两方面：一是合同本身存在很多"没想到"的事项，二是合同没有得到有效地遵守和执行。
这里所言的合同已经不同于一般意义上的购销合同，实际上，它是对企业之间行为约束的规范总称。一般来说，它包括如下几方面：
1、销售方面：主要包括发货条件、销售区域、库存指标、价格体系等等；
2、结算和佣金：包括回款条件与时间、信用额度政策、折扣优惠、退货条款；
3、市场推广：包括销售队伍组织、推广策略、过程监控等；
4、广告和促销：包括广告计划制订和执行、执行过程监控、效果检核规程等；
5、顾客服务规则：包括售前、售中和售后服务规则，涉及顾客接待、会员顾客服务、投诉处理等。
6、信息搜集反馈规则：包括零售终端、下级批发商和竞争对手、市场环境的信息搜集。
7、考评、奖励和罚则：包括对合同执行结果的评判标准、不同标准的奖励和惩罚等。由于合同约束的是两家完全平等的法人单位之间的关系，所以奖励和惩罚只能针对荣誉性和利益方面，行政手段是无效的。
供应链软件系统实施过程中关于业务流程规范的部分，更多的其实就是在合同管理模块中进行参数设置，或者通过对合同条款的改变，来实现分销渠道业务流程的变更。要想及时掌握需求变更情况，最为快捷的方法也是了解合同变更的情况。
渠道战略是系统实施的关键因素
渠道战略因为两点原因而产生各种截然不同的决策，一是企业对核心竞争力的定位，二是行业特征的差异。对于技术含量过低的产品行业，大多通过强化以品牌为标志的分销网络建设来培养核心竞争力，而高技术含量的产品行业的核心竞争力显然应该在于技术研发方面。但是市场竞争策略千变万化，并不是所有企业都循此常规，既有将简单产品复杂化的，也有把高档产品大众化的。
对渠道战略所制定的决策方案决定了分销渠道未来的目标和状态，这将成为供应链软件系统实施的关键影响因素，它决定了系统实施的方向和构架。
一般来说，渠道战略决策的先决条件取决于目标市场定位，这其实就是将核心竞争力予以形象化的结果。就现阶段看来，可供选择的分销渠道大体上有如下六个类别：
1、品牌连锁专卖。这个类别的渠道一般用于品牌形象的营造，就长远而言，将会形成非常有力量的一个分销渠道，但是在初期一般不会靠它提高销量。
2、独立零售渠道。这类渠道是指独立零售商所构成的分销渠道。随着国内零售业竞争日趋成熟，各个业态的跨地区连锁经营蓬勃发展，一些零售业寡头正逐渐形成，这个类别的渠道将显得越来越重要，尤其是对于与个体消费者联系紧密的消费品行业。
3、批发分销渠道。在品牌厂商无力扩大分销网络或无意投资于此时，这类渠道将成为非常省力省钱的选择。一般每个区域市场都或多或少存在一些非常成熟的批发商，他们有非常密集完善的客户网络，并且具备很强的分货能力。对于急于占领市场、追求市场覆盖率的品牌而言，这无疑是最好的选择。
4、品牌代理渠道。这种类型的渠道将代理商与品牌厂商捆绑得最为紧密，代理商不仅只能销售这个惟一的品牌，而且还需要投入巨大的资金和人力做除销售以外的更多的工作，包括协助推广品牌、筹建分销网络、管理规范市场等。在这种情况下，品牌厂商对代理商的控制只能依赖于合同，已经不能指望通过一些非正规的单方面行动要求代理商就范。
5、异业联盟。这一渠道是供应链竞争时代的显著特征，简单地依靠自身力量已经难以在市场中取得优势地位，必须将与自身同处一个供应链中的其他企业共同合作，如此才能竞争致胜。最为典型的事例莫如cpu厂商与pc厂商的联盟（如intel与联想、tcl），还有数据库厂商与应用软件供应商的联盟。随着市场竞争的激烈，将会在越来越多的行业出现这一类渠道形式。
6、直销。这一渠道是最为高效的销售方式，但需要商业环境的成熟，并且品牌需要有足够的影响力。
渠道战略的制定就意味着必须确定渠道的类型；渠道类型不同，系统实施策略和实施步骤也将产生巨大的差异。只有清楚地分辨各种渠道类型之间的差异，在需求发生变化时，才会敏捷意识到供应链软件系统的目标将会向哪一个方向调整，尤其是在同时选择多个渠道类型时，还可能产生一些渠道利益分配不公的问题，从而产生潜在的渠道冲突。
例如时下流行的连锁专卖热潮就是一个典型事例。厂商自投资筹建零售专卖店网络的本意并不在于彻底转型渠道战略，而是希望通过这个方式增强品牌力量，另外也给分销商一个起促进作用的压力，真正的市场份额还得靠批发分销商。可是分销商对此大多心存顾忌，因为对零售环节的掌控最终将成为控制市场的利器，谁忽视了这一点，谁就会最后败北。很多本属批发分销类型的公司不就是正忙着发展自己的连锁零售店吗？这一类问题不会立刻表现为反叛行为，但将成为一个潜在的关键影响力，比较可行的一个方法就是扶持分销商参与加盟计划。
分销供应链管理的是分销业务，而分销业务瞬息万变，影响其变化的因素数不胜数，包括市场需求变化、竞争对手变化、社会环境变化、经济环境变化、企业战略预期变化、不可预料的意外事件的发生等等。实际当中，从来没有哪一家企业是把分销渠道孤立地看待的，往往都是把渠道作为一种手段与其它营销策略综合运用，所以供应链软件系统的应用也不能片面地为了自身运行的稳定而忽略了这个事实，虽然其功能没必要也不可能扩展到无所不包，但它必须具备适应各种需求而灵活变化的能力。
供应链软件系统具备本性上的灵活性，如何根据需求变化作出快速的反映变化，这就是应用者获取需求的能力。掌握这些获取需求变化的根本方法，将会更有助于软件的应用，常言所说的"软件好，并不见得用得就好"，讲的就是这个道理。
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