该不该实施末位淘汰？
导读：
案例：
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一位人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好。
案例点评（杨舟毅）：
针对该公司的实际情况，从现有的企业管理的内外部环境来看，建议T君先不要实施所谓的“末位淘汰制度”。原因如下：
“末位淘汰制度”的确是一项不错的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根据企业的实际情况来进行选择性的使用才能发挥工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企业里面都是可以适用的；套用一句经典的话，“管理有模式，无定式”。工具本身给我们的就是一种思维，一种趋势，而至于怎么去操作的问题，则需要管理者根据实际的情况去选择性的使用和执行。
首先我们先分析下该公司的行业背景及管理环境。该公司虽然在本行业来说还算是比较有影响力的公司，但是从人员的结构上来看，现在充其量只能算是一家成长中的企业，而不能看成是一家成熟的企业。针对成长中的企业来说，最大的问题可能就是人才的问题了，人才的获得有多种渠道，但是内部的培养和职业生涯的规划算是一种很不错的渠道。根据现在的实际情况，本人觉得该公司现在最急需要做的不是所谓的“末位淘汰”，而应该是先将人力资源的基础体系建立起来，包括对企业一定时期的人力资源的规划；岗位的梳理及分析、招聘渠道及相关方法的建立、培训机制的建立、薪酬机制的建立、初步绩效管理系统的建设、员工关系的管理及职业生涯体系的建立等。因为这些工作做好了，可能会让整个人力资源管理工作上一个台阶，如果放弃这些基础的工作而盲目的做末位淘汰的话，出现的问题就会更多，可能淘汰的员工并不是实际工作中表现不好的员工，也更有可能淘汰的员工本来是很积极，但是因为管理没有到位，没有能力给员工提供很好的职业指导从而失去那些很有潜力的员工。
如果真的要做这个末位淘汰，那需要看看以前有没有建立绩效管理体系。从案例中我们没有看到，那么就很容易出现一个问题，那就是如何识别哪些人是末位淘汰的对象，这个工作如果没有做到位的话，你淘汰的员工完全有可能就是优秀的员工。要识别哪些是应该淘汰的员工，应该先做下面的几项工作：
1、分析和建立各岗位的核心胜任能力，在分析和建立的过程中需要具备前瞻性；
2、初步的分析和整理出目前具备基本的核心胜任能力的人有哪些？针对那些现在还不具备核心胜任能力的人，建立一套完整的培训管理机制并马上执行，让那些没有具备的人员能迅速的成长起来；
3、绩效管理中我们应该遵循的规则是：能量化的尽量要量化；不能量化的要细化；不能细化的要尽量流程化、标准化。要不以后怎么考核呢，你考核的依据是什么？
4、在进行绩效管理前，我们有一项非常重要的工作要做，那就是基础的数据在哪里，从哪里来，很多刚开始做绩效的企业都会出现这样的情况，所以本人觉得现在先将基础的制度和那些能量化的数据先慢慢做出来，要不怎么定指标，你确定了指标以后又怎么确定指标的目标？
5、在做末位淘汰前，需要考虑的是我们的绩效管理体系是否完善？可操作性如何？对企业、员工的帮助又如何？
当我们在做末位淘汰之前，还要分析的问题就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的岗位的人员怎么补充上来，时间上要多久才能实现；更重要的是我们还应该评估这样操作的合法性，真的能一次考核就末位淘汰掉吗？企业的文化是这样吗？还是说会人性化的给予换岗、培训等几种方式综合起来进行？如果真的需要一次性的考核就进行末位淘汰，那么我们得分析和评估由此带来的收益和损失是什么？是利大于弊还是弊大于利。
网友支招：
针对该案例，网友们也给出了自己的思考。
kenny1977分析了末位淘汰的优点和缺点，最后指出企业可以实施末位淘汰，但必须设定一定的考核指标体系。
T君首先要明白管理工具起到的作用是什么？对于末位淘汰来说主要是保持公司源源不断的有上升的活力。企业在运用管理工具上不是为了作秀，不是为了流行而做，而是看这项工具能否使企业发展得更好；所以T君应先考虑用了末位淘汰后能起到多大的作用。
同时，T君还要考虑到第二点，即管理工具的适应性。同一个人在原来企业适用的在新的公司不一定适用，应具体问题具体分析。
末位淘汰的优点很明显，能够给企业注入源源不断的上升的活力，但缺点也明显，太过于刚性，有损尊严过于残酷，如果是在中国的话，会给企业造成不良影响，有损企业形象。
建议“末位”可以搞，即设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分进行末位排名。但“淘汰”建议折中一下，尽量以再培训、调岗、调职等手段进行。这样刚柔相济，相得益彰！
我爱书认为末位淘汰并不适合所有公司，应对企业现状做好分析。
首先应当明确的是末位淘汰并不适合所有的公司，既需要有企业文化支撑，也需要有相应的制度作为依托。
按照案例所述，该软件公司已经是本行业有影响力的公司之一，其员工素质、发展前景以及实力等方面应该不会弱，因此，不具备实行末位淘汰的基础和前提；而且，随着末位淘汰实施，前期的情况会好一些，但随着时间推移，末位淘汰可能会失去应有的作用，导致公司受损，不是公司淘汰员工，而是员工淘汰公司。[page]
山风888分析了企业实施末位淘汰所必需的前提条件。
实施末位淘汰有几个非常重要的前提条件：
一、企业文化
末位淘汰其实只是一种管理方式，相对较激进，其目的无非是营造一种竞争氛围，这与企业想营造怎样的文化氛围是息息相关的。
二、评价体系
末位淘汰所依赖的是一套严密而公正的考核评价体系，对于HR与各部门主管的能力要求是很高的。其中，沟通技巧尤其重要。
三、替代机制
末位淘汰后的岗位如何接替？企业的招聘能力与培训体系则至关重要了。一般业务部门都比较抵制末位淘汰？原因很简单：我要人干活啊。人减了，新人要培训，要熟悉业务，还得老人来带，会不会对部门业绩产生影响？所以，企业里是否有较完整的培训体系，能够在最短时间内提供业务所需要的人员也是实施末位淘汰非常重要的保障。
四、企业规模与发展阶段
真正做好末位淘汰，与企业的规模与发展阶段有关系，企业能否提供较丰富的岗位需求、员工是否有一定的冗余。
因此，末位淘汰不是不能做，但一定要明确做的目的是什么，有时，末位淘汰是裁员的一种手段，但末位淘汰的真正精神肯定不是裁员。
懒人王指出选择管理工具时，要分析使用条件和目的。
选择管理工具要考虑工具的使用条件，使用末位淘汰的目的是什么？是将考核处于“末位”的不胜任员工淘汰掉，从而从外面引进“胜任”岗位的新鲜血液，确保公司每一个人员都能胜任岗位。从案例中，T君觉得每一个员工都非常努力，都不应该被淘汰，我们可以理解为每个员工都能胜任岗位。
暂且撇开“10%”的末位比例和考核指标等并非十分科学（不是否定各种考核工具有效，是强调工具中含有的主观性）的标准不谈，个人认为，如果公司确实每一个员工都胜任岗位，就不要使用末位淘汰，如果公司有很多员工都不胜任岗位，可以设置10%、20%甚至更高的淘汰比例（前提是合法）。否则，会破坏公司的和谐气氛，给员工心理上增加压力，形成不必要的竞争，降低了士气和员工忠诚度。
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