控制资金流
导读:
项目资金运作是一门艺术,也孕育着风险,让来看看王深如何控制资金流。
莫为银行打工
公司决策层正在对电厂项目做评审,项目合同额350万美元,在一年半的内。场竞争激烈、项目利润空间日渐压缩的情况下,公司上下都为能中大标感到欢欣鼓舞。项目经理张磊做完计划陈述后总结道:“公司的,项目组专业技术骨干,项目按期完工问题,毛利润15%左右。”
王深仔细听着张磊的计划,不时翻看合同条款。张磊讲完后他提问,问张磊,而是问财务总监:“公司现在有几个项目,资金情况如何?”财务总监粗略估算了一下,“大大小小有十几个,估计今年还得向银行贷款1000万元币,项目才周转得。” 他接着补充说,“加上以前的贷款,公司每年还银行利息200万元币。”“利息等于两个中等项目的净利润,白给银行打工!” 王深的这句话让在座许多高级经理吃惊不小,这年头200万元可不好赚。
大型项目的资金垫付多,资金占用周期长,公司都要银行贷款支持项目的运作。资金调度由公司财务,许多项目经理并意识到公司大是在负债运行,而贷款的利息在吞噬着大家辛辛苦苦挣来的利润。
工作顺序
“张磊项目可以帮公司节省50万元币的利息。” 王深说,“不过项目计划要作些。” 张磊睁大眼睛问:“项目我当两个用,供应商的报价压得很低了,没油水了。”“别紧张。” 王深笑着说,“销售合同签得不太有利,已成定局。我注意到项目进度安排得很紧凑,但设备采购不在关键路线上。我建议把设备采购尽量推迟,设备占用200万美元,这笔钱越晚花越好。”
王深又指出:“提交用户验收工作过程漫长,报批文件工作不应排在后面,报批文件最好交给客户提前预审,让尽量提前验收,早点收款。”前后算下来设备占用资金可以缩减三个月,几万美元的利息省下了。
巧用商务条款
项目的前期合同条款谈判对项目利润巨大,但往往竞争或者销售人员对资金运作不熟悉,项目回款条件不利。项目人员往往在先天的情况下,螺蛳壳里摆道场,施展闪转腾挪之术,资金早进晚出。
王深话题一转:“幸好与设备供应商合同没签,还有手段。” 张磊开玩笑地说:“不知要倒霉!” “家供应商各不错,但还可以压一压。”王深指着供应商名单分析道,“在价格上,希望在付款期限上让步,最少开票60天后付款。” 张磊反应很快:“贷款利息又可以节省了。”
王深冷静地说:“资金率是了,不过事情总是从两面看,现在来分析一下所带来的风险,不要只看省下来的资金,还要看能否按时项目。”
学会资金运用
在MBA课程中,我印象最深的是财务分析课上老师讲的资金运作模式。大公司的资金流是正的,即公司先期垫款,购买材料并附加的劳动,再以更高的价格卖出产品和服务,赚取利润。而超市的资金流是负的,即供应商把货赊给超市,待货卖出后才资金。充值卡、会员卡模式如出一辙,它们的特点是:用客户的钱来负担企业的先期投入和日常运营,银行利息的负担。而做最大的好处是:落袋为安,降低企业的资金风险。在当今充满信誉危机的商业环境更应如此。
项目经理们都抱怨项目越来越难做,利润越来越薄。好的项目经理对资金运作的原则是:收入越早越好,支出越晚越好。但知道利润的是有代价的,资金支出晚往往意味着有进度延迟的风险,不要忘记高收益与高风险对等的商业原则。
的资金控制能力是企业核心竞争力,这就难怪现在许多大公司CEO们的背景有一大点:曾经在大企业担任CFO(首席财务官)。不信你可以查查诺基亚、惠普、北电网络等公司,看看它们的CEO以前是干的。
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