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跨国并购:中美日有何不同?

法律快车官方整理 更新时间: 2019-12-09 02:59:05 人浏览

导读:

一个国家的GDP与该国企业的海外收购行为成正比,至少对中国和日本两国是如此。上世纪80年代,日本一举超越德国成为世界第二大经济体,随后日本企业掀起了海外收购浪潮,大有买下美国之势;关于中国的真实GDP早已超越日本也讨论了好几年了,今年最终得到官方统计数字的

  中国企业一直按照美国企业的海外并购路数操作,但还未学到精髓。

  一个国家的GDP与该国企业的海外收购行为成正比,至少对中国和日本两国是如此。上世纪80年代,日本一举超越德国成为世界第二大经济体,随后日本企业掀起了海外收购浪潮,大有买下美国之势;关于中国的真实GDP早已超越日本也讨论了好几年了,今年最终得到官方统计数字的认可,但事实上,中国企业的海外收购大军已经征战多年,其背景依然是中国强劲的经济增长速度。

  而美国稳坐世界经济霸主的头把交椅已经超过半个世纪,尽管先后受到多次经济危机的冲击,但谁也无法改变美国企业把星条旗插遍全球的格局,特别是其产业资本近年来更是在以中国为代表的新兴市场攻城拔寨。中国企业一直按照美国企业的海外并购路数操作,但还未学到精髓。

  中国路径

  历史充满了巧合。就在中国GDP总量超越日本、成为全球第二之际,中国本土汽车公司以18亿美元收购世界著名汽车制造商沃尔沃,而后者的前东家正是深陷泥潭的美国三大汽车公司之一福特。

  这笔近年来中国民营企业最大的海外收购案,还被视为美中之间经济实力此消彼长的隐喻。美国行业数据咨询公司Dealogic的最新数据显示,2009年中国企业在美国进行的资产收购涉及金额达39亿美元,与2008年相比增长接近四倍。相比之下,美国公司2009年在中国大陆进行的资产收购涉及金额仅为30亿美元,与2008年相比暴跌了80%。中国在美国资产收购金额首次超过了美国在中国的资产收购金额。

  但是,仔细分析不难发现,中国企业海外并购的主角,大多来自资源垄断型或资本密集型的行业,比如能源、金融等领域,而这又是国有企业的强项。吉利虽然以民营身份收购沃尔沃,但若不是背后国有商业银行的鼎力相助,“蛇吞象”的奇迹根本不会上演。

  商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育认为,中国汽车企业的海外并购路径,应按照常规的发展模式,即先向海外市场出口产品,然后在海外建厂,通过建厂来了解和熟悉国外的法规,最后再进行海外并购。

  事实上,路径问题一直是困扰中国企业海外并购的最大现实。在长江商学院教授滕斌圣看来,意欲国际化的企业应该根据所在行业的不同特点,即行业集中度、行业发展的成熟度、行业的国际化程度,结合自身在行业中的地位来选择适宜的战略。

  适宜的战略很重要。麦肯锡研究表明,过去20年全球大型企业兼并案取得预期效果的低于50%。具体到中国,则有67%的海外收购不成功。不成功的原因,有以下几点:[page]

  政治与法律风险。在跨国并购或投资过程中,企业往往会遭遇政治风险。而一些西方国家把中国当成潜在威胁加以防范,因此会对各种影响其经济命脉的并购予以约束,尤其是对资源企业的并购。甚至对所在国经济社会影响较大的非资源类并购,也会受到各种冲击。

  财务风险。跨国并购往往会给企业带来财务风险。多数企业国际化的目的是拓展市场,因而有时会不计成本,导致财务风险积累。企业兼并所需巨额资金,使用自有资金会增加投资风险,使用借贷资金会增加融资成本,同时还要考虑汇率风险。而被收购企业的债务虽不一定体现在收购价中,但会给日后的经营活动带来负担。同时,如果目标企业买得太贵,也会加重未来财务负担。

  管理风险。海尔、联想、TCL等中国优秀企业在中国相对不规范的市场环境条件下,积累了丰富的管理经验。然而,这些在中国行之有效的经营手段、管理模式和激励机制,大多不适用西方的模式和习惯。当这些企业并购欧美企业时,将会遇到巨大的管理挑战。

  长江商学院通过研究过去几年中国企业的跨国并购案,总结出了中国企业跨国并购的四种路径。这四种路径是:一、本土防御战略,获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素,强化其在国内市场已有的优势地位;二、本土扩张战略,通过获取所需技术、资源和其他竞争要素,实现在国内市场扩张的目的,以逐步取得领先地位;三、国际防御战略,进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得的竞争优势;四、国际扩张战略,拓展企业产品在国际市场的占有率,并提高在国际市场的竞争力。

  日美怎么玩?

  日本并购调查中介公司乐国富(RECOF)去年公布的统计结果显示,2008年日本企业的海外并购额累计约达7.4621万亿日元,是2007年的2.6倍。这不禁让人想起了上世纪80年代日本企业疯狂的海外收购战略。

  1989年,日本人购买美国资产达到了顶峰。这一年6月,索尼以34亿美元成功购买了美国娱乐业巨头,也是美国文化的象征之一――哥伦比亚影片公司。此前,三菱公司已经以14亿美元购买了更重要的美国国家象征――洛克菲勒中心。这个代表着美国资本主义进入全盛时期的伟大建筑现在属于日本人了。

  在洛杉矶,日本人掌握了闹市区几乎一半的房地产;在夏威夷,96%以上的外国投资来自日本,主要集中在饭店、高级住宅等不动产方面。从1985年到1990年,日本企业总共进行了21起500亿日元以上的巨型海外并购案,其中有18起的并购对象是美国公司。到上世纪80年代末,全美国10%的不动产已成为日本人的囊中之物。[page]

  但是很快,随着日本经济泡沫的破灭,日本正式步入“失去的十年”。这也给外界造成一个印象,从上世纪90年代开始,日本经济萎靡不振,日本企业海外活动也是乏善可陈。真的是这样么?

  “很多人都忽视了一个事实,即日本虽然GDP停滞不前,但其GNP是在良性增长的,”日本财团研究学者白益民说,“因为GDP只限于本国的经济活动,而GNP却包括了本国企业在海外的营收。”

  在白益民看来,这与日本企业的海外并购策略有关。日本企业往往是分路包抄,它的综合商社先布局,财团的关联企业分散开来,采用合资的形式,先在一个山头入股,再在另一个山头入股,通过此类的布局先建立人脉关系。其实最后能否完成收购,关键还是被收购方的人是否认同你。如果他们把你当做伙伴而不是敌对的收购,那么趁他们危机或缺钱时再去收购,对方反而是欢迎的。日本的财团在进军海外的过程中,立足长远,做好铺垫,最后完成收购顺理成章。

  中国企业的海外收购往往大张旗鼓,等于把这个市场炒起来,国际市场应声而涨,也变相抬高了自己的收购价格。其实最好的收购方式,是围绕一个核心集结收购部队,化整为零,先几方出击,先建立关系,先尝试着一些小的合资,慢慢取得优先认股权。

  在争夺印尼东部的天然气资源时,中日公司的战略非常不同。中海油当时买了印尼东固气田的部分股权,英国的天然气公司想出售它在东固的股权时,三井物产也想买这个股权,但三井物产并没有直接入股,而是它的一个合资企业入股了。当时中海油获取了优先认股权,当英国天然气公司要卖的时候,中海油就启动了此权阻击了三井物产。后来虽然三井物产没有进去,但实际上东固气田的股份里,除了英国的天然气公司及BP外,大部分都是日本的资本,包括双日、丰田通商、三菱商事等,但都是以合资的面目出现的,从外面是看不到日资的。日资通过这种方式,实际上已经把东固气田50%以上的股权拿到手了。虽然中海油阻击了三井物产,但其他的日资公司也启动了优先认股权,最后是中海油多拿了4.5%的股权,但日资企业多拿了6%的股权。

  中资企业的海外并购之路充满坎坷,很大程度上源于模仿美国私募资本的股权投资路数。白益民认为,美国投行采用的是一种金融模式,是金融家的思维主导,就是盯住“股权”,用钱去砸。它们收购的一个标准是看财务报表,但实际上收购企业或资源并不简单是一个财务报表的问题,还有当地的政经资源问题、法律问题、环境问题、市场问题,以及整个产业链的关联问题等,这些问题在企业的财务报表里是看不出来的。财务报表只是把资产、盈利等数字化,然后估算一个值出售,卖出的其实是一个数字概念,很多时候等收购完后才发现是一个陷阱,就像中铝收购力拓被套在高点,上汽收购双龙最后败走工会一样。[page]

  美国私募资本的收购模式就是把企业剥离完了以后,把主业出售,至于管理、文化冲突、市场等,它们都不管。这种情况下,中资企业与美国投行合作,买了以后根本不能消化,其后的成本远远高于收购价格。但日本的综合商社拓展海外市场,实际上是什么呢?就是一个产业投行,它不是美国式的金融投行。“产业投行实际上是商人思维,类似浙江的温州人。他们先跟人和当地政府打好交道,再带领一群企业杀过去,不仅各个企业之间的资源汇集、情报汇集,而且其背后还有主办银行的金融支持。像中资企业,往往就是一家,中铝、五矿等的海外收购都是这样。基本上都是依赖投行,没有协作单位,也没用关联企业的支持,更不能在整个产业链条中做长远布局。”白益民说。

 

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