为了适应经济全球化发展的趋势，国家实施了“走出去”战略，鼓励企业走出国门，积极参与国际市场的竞争。随着政府促进政策体系的不断完善和外部环境的优化，我国企业越来越多地参与到国际
工程承包市场的竞争中。在激烈的市场竞争中，企业的综合实力和竞争力获得了较大的提升，从单一的施工总承包和单个项目管理逐步走向了设计施工总承包、带资承包、BOT和多个项目同时实施的项目群管理，这对采用传统项目经理负责制管理模式的企业管理提出了新的挑战。
笔者从2004年开始参与“对非互惠贷款”下多个项目的项目群管理，本文即从承包商的角度对如何进行项目群管理进行探讨。
一、项目群管理的概念和特点
项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群具有一些独有的特点，项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。
项目群管理（Program Man-agement）是由传统的单一项目管理（Project Management）延伸过来的，项目管理学会（PMI）给了明确的解释：“是以协调方法管理一批项目，以获得单个管理它们所不能获得的效益”，就是在项目比较多、企业资源比较紧张的情况下，将所有项目当作一个群体、一个整体，通过有效地组织协调，共享人财物资源，确保所有项目整体推进。
项目群管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作。
项目群管理的目标是项目共享组织的资源，以达到整体项目群的效益最大化。
从以上分析可以看出，项目群管理是更高层次的项目管理，对项目集成管理提出了较高的要求。
二、项目群管理的优势
项目群管理始终是从战略的角度来监督各项工作，以协调和调整项目群内各项目的活动，达到企业战略目标为目的。项目群管理的优势主要体现在以下几个方面：
一是能够更有效地实现变革；
二是对组织的举措能够进行有效的响应；
三是确保各项活动的重点放在业务变革目标上；
四是能够实现更有效的资源管理；
五是实现对风险的更好管理和控制；
六是有助于实现真正的商业收益；
七是改善对预算的控制；
八是对通常比较复杂的活动进行更为有效的协调和控制；
九是实现从目前商业运作方式到未来运作方式的平稳过渡。
某集团公司在中国政府“对非互惠贷款”框架协议中的非洲某国成功签约20所医院和24所学校项目，这些项目涉及两个业主，项目类别均为房屋建筑，资金来源相同，合同类型均为EPC/交钥匙合同，所采用的建筑材料和永久设备供货基本相同，具有项目群的基本特征和进行项目群管理的基本条件。该集团公司采用项目群管理的方法，统一资金使用、统一技术设计标注、统一材料物资采购、统一对外商务（简称“四个统一”），确保了项目的良好履约，获得了单个项目管理无法获得的资源优势和价格优势，取得了项目效益的最大化，实现了公司在该海外市场的可持续发展。
三、项目群管理的主要内容
项目群管理的主要内容由项目群运行体系（即管理模式）、组织管理体系（即规章制度）、质量监控体系和项目验收评估体系等四大体系构成。[page]
项目群运行体系是成功管理项目群的保证。组织管理体系和质量监控体系的建立健全是成功管理项目群的基本保障。项目群验收评估体系则通过评估项目群的收益，为项目群的存在是否有必要进行下去提供判断。
集团公司在该海外市场建立了以公司经理部为主导，在该市场各成员单位参与的项目群管理层，逐步形成了由项目群管理层负责项目群中各项目共性的部分，项目管理层负责特性部分的项目群管理架构模式。建立了统一的国内后勤保障体系，统一的办公和货物清关运输，统一的对外商务、合同结算、技术管理等一系列项目群管理模式的管理规章制度。出台了针对该海外市场的“市场营销管控办法”、“在建项目管控办法”、“项目资金管理规定”、“物资设备采购管理办法”、“安全生产监督管控办法”、“外事管理办法”、“宣传工作管理规定”等管理文件，确保了项目群管理有章可循、有序进行。
四、项目群管理在实践中所取得的成果
该公司通过项目群的管理取得了项目群的放大效应，在当地市场树立了良好的信誉和形象，获得了最大效益。主要体现在以下几个方面：
（一）减员增效，节约人力成太
公司在该市场拥有超过30亿美元的市场份额，在建项目100多个，年营业收入达20多亿元，成为该公司海外最大的市场之一。该公司投入10名左右管理人员，成功管控了4家成员企业、5家专业设计队伍，对外协调了十多个业主单位，在人才紧缺的情况下，极大地节约了人力成本。
（二）集成式物资采购，降低采购成本，提升服务质量
针对该国别市场项目的特点，按照项目群管理的手段，该市场实施统一的物资设备采购，成立了国内保障办公室作为公司、各成员单位物资设备的采购平台，既起到了“统一、监督”的作用，又做到了“快捷、便利”，形成了规模效益。国内保障办公室聘用专家与设计院共同完成了该海外市场医疗设备配置方案、手术室方案、医院导示方案，完成了医疗设备的统一招标采购。既统一了公司的品牌，又避免了公司各成员单位各自为战，浪费人力物力。
（三）调节项目间施工高峰期，削峰填谷。节约资源成本
在项目群管理层的统一协调下，项目群中各项目之间的设备、人员、物资、资金实现了统一调配，发挥了资源的最大效用，节约了资源成本，避免了资源的闲置和浪费，保证了项目的顺利实施，获得了很好的管理收益。
（四）树立了品牌形象，提升了竞争力。扩大了社会影响力，为深度开发市场打下了良好基础
项目群管理模式在实践中的成功运用确保了“对非互惠贷款”下项目的成功实施，公司不仅获得了较好的经济效益，提高了公司的竞争力，还提升了品牌影响力。继“对非互惠贷款”下的房建项目之后，公司又成功地开拓了其他资金来源和其他工程领域的项目，实现了该市场的多元化经营，有效地分散了风险。
五、项目群管理模式在实践中存在的问题
（一）需进一步完善项目群管理的内容
虽然公司在该海外市场初步建立了项目群管理的架构模式，制定了项目群管理的规章制度和管理办法，建立了有效的项目群运行机制，但是由于相关的管理规章制度还不完善，工作流程还未完全理顺，在项目群管理的过程中有时会出现权利交集或责任真空的情况，所以需结合该市场的特点和项目的特性制订一套全面的、适宜的、有效的管理体系。
随着项目群中项目的陆续完工和新项目的加人，集团公司亟待建立项目验收评估体系，结合项目群的特点，确定项目群的目标、评估的指标体系以及选择合适的评估方法和工具进行管理绩效评估，以便对项目群的管理做出判断和决策，并总结经验，指导下一步的决策。[page]
（二）需进一步加强项目群管理理念和意识
目前传统的“各自为政”的文化氛围在公司各成员单位中还普遍存在，项目群中的各个项目从一个资源库内获取支持时常会产生冲突。这种现象不仅存在于一个成员单位的各个项目团队中，在不同成员单位的各个项目团队之间更为明显。所以要实现项目团队之间的相互交流和资源的共享，需进一步提高集团各成员企业对项目群管理的理念和意识，要创建一种基于共享和开放的组织文化。
（三）需进一步探讨项目群经理和项目经理的定位和职责
项目群整体的绩效考核和项目群内多个单项目绩效考核之间存在矛盾。传统承包工程领域，实行的是项目经理负责制，单个项目是企业成本和利润的载体，如何定位项目群经理和项目群内单个项目经理是实施有效的项目群管理的关键所在。
（四）需进一步加强项目群的信息化管理
项目群管理是个复杂的系统，有的是在同一区域的多个项目管理，有的是一个项目多个地点实施，有的是为同一客户实施多个项目，实现多个项目之间的协作管理是很困难的，项目管理软件的应用可以帮助用户制订任务、管理资源、进行预算和成本控制、跟踪项目进度，实现资源的动态控制，而网络技术的发展更是拉近了各个项目的距离，使位于不同地点的项目团队可以进行实时交流，可以极大地提高管理效率。但是由于人员素质和地方条件的限制，目前集团公司在该海外市场进行项目群管理时还未采用统一的项目管理软件和内网的覆盖。
六、结论
上述公司在海外市场的实践证明，利用项目群管理手段进行管理的项目执行普遍有力，管理链条比较明晰，获得的整体效益较好，达到了企业战略目标。项目群管理为实现企业的战略和商业目的提供了管理途径，项目群管理的优势带来了项目群管理理论与实践的发展。但是由于项目群管理理论还在探索性研究阶段，目前企业也是在探索和实践这种运作模式，项目群管理在实践中的应用还存在一定的问题。随着项目群管理理论的进一步完善和在实践中的更多应用，项目群管理将会促进工程公司组织项目管理能力的改善和组织改革，将项目管理的发展推向更高的层次。
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