浅议联营体承包工程
导读：
一、何为联营体承包工程
联营体承包工程是相对一家承包商独立承包工程而言的承包方式，即由一个国籍或不同国籍营体承的两家或两家以上具有法人资格的承包商以协议方式组成联营体，以联营体名义，共同参加某项工程的资格预审、投标签约并共同完成承包合同的一种承包方式。它与合资方式组成合资公司相比，是一种较松散的、易操作的联合方式。特别是在一些大型工程、总承包工程、国际招标工程中，承包商常以这种方式参与竞争。它是国际工程承包中的一种惯例，在国内招标项目中也越来越多地得到应用。
联营体是为一项工程而结合的伙伴人组织，因此，工程项目的一次性特点也是联营体承包工程的精点。联营体随着项目的招投标开始而组建，随项目竞争中标、承包实施、交工验收、工程决算的完成而结束。如果没有中标，则随着招投标工作结束而结束；联营体本身不是独立的法人单位，但它是参与工程竞争与承包实施工程的实体，它必须由有独立法人的承包商联合组建；联营体是靠联营成员之间订立的联营体章程和联营体协议来达到合作目的；对业主，联营体是以联营体授权的主办人代表所有联营体成员承担责任、接受指示和履约合同；联营体是以主办人为核心联营各方参与的联营体项目经理部来组织实施工程。
二、组建联营体承包工程的目的
在国际工程承包市场上，联合承包工程已成为我国公司进入国际承包市场的一种策略。近年来，工程承包项目逐渐向高、精、包工程尖方向发展，有的工程规模十分浩大，在传统的单一工程设计、承包工程之外，业主寻求多元化的服务倾向越来越明显，工程承包所提供服务的复杂程度也在增加，单独一家公司难以独立完成，除此之外，还有：
1、这种承包方式由于多家联合，资质互补，资金雄厚，在技术和管理上、报价与投标策略上可以集各家之长，竞争优势明显。
2、它是承包商避免相互间过度竞争、市场占有与利益分配、增加整体抵御风险能力的一种选择。
3、是承包商冲破地区、行业、国界封锁，拓展市场的有效手段。
4、针对具体项目，它也是承包商在投标策略上的一种选择。
在国际招标工程中，外国承包商与工程所在国的承包商组成联营体，往往能享受到工程所在国的一些优惠政策，如世行、亚行贷款项目都有在评标中享受75%的国内优惠政策。
三、联营体承包工程的操作
联营体的组建
当一个承包商准备参加资审或投标某项工程的，在综合分析市场竞争情况与自身实力后，对无法单独完成或联营承包中标的机会更大时，那你就可以作为联营体的主办人组建联营体（有时还决定于业主是否允许以联营体的形式参加竞争）。也有可能别的承包商在另外的项目中主动邀请你成为联营体成员时，那你就作为联营体成员参与联营体的组建工作。联营体的组建有以下步骤：
选择联营伙伴。选择联营伙伴要以达到联营的目的为条件，选择资信好、愿意合作的承包商为对象。选择好的合作伙伴是联营成功的关键。
签订联营体协议。联营体协议是联营体合法成立的法律文件，由于联营体本身是一个松散的临时性组织，所以，联营体协议的签订是保证联营体在相当长的一段时间里正常运转的基础。必须把联营体组织者的经营指导思想和联营目的与联营各方取得一致，达成共识。协议内容大致包括：联营体名称、联营体工作范围、联营体各方的权益和义务（包括参股比例、资金投入、盈亏、转让、保函和担保等）、联营体的管理机制和工程任务划分、协议期限等内容。
订立联营体章程。如果签订联营体协议是联营体组建合法性的标志的话，订立联营体章程则是联营体运行的内部规章。联营各方应根据联营体协议订立联营体章程，章程内容包括：联营体宗旨，联营体性质与任务划分，联营范围和责任，联营体的组织机构和管理模式，资金、设备、周转材料、管理费用的分摊比例与投入方式，盈亏、风险、债务承担方式与比例，内部纠纷的仲裁处理，章程的修改、理解与失效等。[page]
如果项目规模不大、联营时间不长，可以只签订联营体协议，而把联营章程的内容合并在联营体协议中。
成立联营体领导机构。领导机构的名称与形式要按联营体协议和章程的要求来组建。一般是由联营体各方高级管理者组成董事会，主办方代表任董事长，其办事机构和职责应在联营协议中规定。
成立联营体工作机构。此时的工作机构，只是以联营体的主办方为主，按联营体协议组织的由各方参加的旨在主持项目的资格预审和项目投标的临时机构，负责项目的资格预审与投标工作。
联营体的资格预审
无论是资格预审还是资格后审，能否通过资审关是投标人成功获得项目的先决条件，其重要性不可忽视。资格预审通不过，即意味着丧失
失了承揽该项目的机会，资格后审如通不过，不仅丧失了承揽项目的机会，还意味着为此进行投标报价所花费的大量人力和物力也全部付之东流。
以FIDIC条款为合同条件的项目，在资审文件中对联营体的资审条件和资料要来都有具体条款说明，报送资审资料时要认真研究。应注意有的资审文件中对联营体各方资审数量标准的限制（不同的项目可能要求不同），如：1、对“一般经验、财务状况”中列出的资审标底联营体主办人要达到80%的标准要求，其它合伙人应符合40%的标准要求；联营体必须集体满足资审要求的“人员能力、设备能力、财务能力”的标准，因此，联营体各方的相关数值要加在一起以达到联营体的总体能力；联营体各方必须各自提供经审计的“资产负债表和诉讼历史情况”等。
2、联营体的“总流动资产和营业额”应符合业主要求标准，其中主办人至少达到标准要求的50%. 3、资审后再组成联营体以及已通过资审的联营体成员发生变动，都必须由业主在投标截止期限之前以书面形式批准。但这两种情况被批准的可能性不大，所以，资审前组成联营体或保证资审后的联营体不变，也是必须重视的问题。
4、如果资审文件中有国内优惠的规定，在有国外公司参加的中外联营体中，欲申请在评标中享受国内优惠，一般要符合下列条件：国内的一个或几个合伙人分别满足国内联营体享受国内优惠的条件，或国内合伙人或合伙人们应证明他（们）在联营体中的收益不少于50%，并通过联营体协议中的利润和损失分配条款加以证实；国内一个或几个合伙人按所提方案，至少应完成除暂定金额外的合同价格50%的工程量（但必须具有资格完成这部分工程量），并且上述的50%不应包括国内合伙人（们）拟进口的任何材料或设备。
值得注意的是，联营体在报送资审资料时除满足资审标准外，要体现联营体各方的个体优势。联营体提交的资审资料中要附上联营体协议书和联营体授权的主办人，该授权应以联营体成员的合法代表签署的授权书为证明。
联营体的投标联营体通过资审后，主要精力集中在投标报价，这是体现联营体优势、达到联营体目的的关键一环，也是联营阶段容易出问题的一环。因为投标成功与否是一未知数，但联营各方自此就要为之付出人力、物力和财力，各方必须按联营体协议要求做自己分工的事，出自己应出的那份力。联营体的主办人则要起到主办、协调的作用。特别注意的是：
1、投标报价要充分体现联营体的优势。优势体现在报价的竞争性、施工方案的先进性。
2、投标过程要有分工，又要有合作，各方都要对整个工程作出一个估价，互相比较、研究、统一。
3、提前做好资金投入准备，确保保函或担保按时按要求开出。投标保证金和履约保函（如中标）要以联营体的名义提交。
4、在招标文件中对联营体的投标书一般都有明确的要求，包括：投标书和中标后的协议书联营体各方应予以签署，以使所有联营体成员均受法律约束；应推荐一家联营体成员作为主办人，且应提交一份由所有联营体成员的合法代表签署的授权书；应授权联营体主办人代表任何和所有联营体成员承担责任和接受指示，而且整个合同的实施（包括支付）应全部由联营体主办人负责：所有联营体成员应共同地和分别地对按合同条件实施合同承担责任，并要在授权书及投标书和协议书（如中标）中应对此作出声明；一份由联营体成员法人代表或其授权人签署的联营体协议书应随投标书一并提交等。[page]
由于一般承包商以独立投标人参加投标的经验很多，当以联营体的形式投标时，一定要认真阅读和研究招标文件中有关联营体的条款。
联营项目的实施项目中标后，应立即组建一个以主办人为核心联营各方参与的项目经理部，该经理部既是对外的唯一窗口，代表联营体与业主、工程师及有关机构联系工作、接受指令，向业主负责，又是项目实施的组织者，负责工程指挥与协调，向联营体董事会和联营各方负责。
1、联营体项目经理部的项目经理一般由联营体的主办承包商派出，并得到联营体各方的法人授权。如无合适人选，也可从社会上聘用。
2、联营体项目经理部应实行项目经理负责制，经理部的其他成员应由联营各方按责任大小比例委派合格人员参加。
3 联营体项目经理部应制定一套项目管理规章，使之能成为项目管理指南、履约合同的保证。
4、联营体项目经理部在联营体董事会的领导下，应成为项目的指挥中心、对外中心、成本核算中心、人财物的调度中心。
四、联营体承包工程应注意的问题
联营体的性质决定了它的运作比独家承包工程要复杂得多， 遇到的问题也多。实践证明，有联营体组建半途而废，有联营体主办人指挥不灵，有项目完了，但联营各方不欢而散等失败的例子，甚至走上经济诉讼之路，不但没有达到联营目的，反而各自的声誉受到损害。联营体承包工程的成败，关键在联营体的组建阶段，组建得好，联营各方的优势发挥、联营体整体优势的体现、以及联营体的各项工作开展就有一个基础，但要确保联营体承包工程的成功，还必须注意到下面一些问题：
1、联营各方必须是志愿的、志同道合的合作伙伴。
2、在平等的基础上，由主办人牵头，经各方充分协商的、务实的、相互制约的联营协议和联营体章程是联合、合作的关键。
3、在联营体运作中，联营体的主办方要一碗水端平，以联营体协议和章程行事，避免以主办自居，大包大揽，要建立联营各方高层的协商机制。
4、如果外国公司为联营体主办方，联营体中中方的最高领导应定期了解、分析联营项目的进展情况，及时发现问题，及时协商一致，也要避免上当受骗。
5、不能以企业管理代替联营项目管理。联营各方对项目的指令只能通过联营体董事会下达项目经理部，不能直接给本单位派出的代表下达指令、指挥工作，更不能把企业的经济核算混杂在联营项目的工程成本核算中。
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