母子公司的规范管理
母子公司的规范管理
随着企业规模扩大，市场竞争加剧，企业为获取最佳原材料来源，或为赢取市场营销优势、充分利用现有比较优势，通过投资建厂、合并、兼并、投资控股、参股等方式实行多元化经营，这是企业发展的一般规律。为适应多元化经营，企业建立母子公司管理模式。随着企业迅速扩张，各类阻碍了集团公司的发展问题日渐突出：母公司的方略推不下去，信息不畅，母子公司之间、各子公司之间形成不了合力，子公司效益流失等等。因此，如何通过集团的整体协调和资源整合，提高母子公司之间的兼容性，从而使集团经营真正下成一盘棋，各子公司在自身所擅长的领域，创造最佳效益。这已成为集团型公司应解决的重大课题。
一、母子公司管理问题
母子公司管理问题表现形式很多，但把这些问题进行归类，不外于以下几个方面。
1、产权制度不合理
我国的集团化发展在产权制度上存在严重的缺陷，由原来的国有资产逐渐转变为国有资产和法人资产，但法人资产所占的比重非常小，出现所谓的“一股独大”现象，而国有资产所有者虚置，没有人能够从所有者利益上真正关心国有资产的保值增值，而且上市公司中国有资产不流通，流通股所占比例小又非常分散，难以参与企业决策，法人股成了管理控制企业发展的“唯一合法股东”，因而，企业在产权结构构成比例不合理的前提下，监控机制弱化，运行效率低下。
民营企业产权相对清晰，但由于家族式管理，真正从产权界定上，也出现产权不清晰的问题。
2、母子公司之间法人治理结构存在问题，投资人对各子公司管理手段、方法尚不明确、不完善
主要存在问题是：子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系；过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控；子公司太多时，董事委任基本成为轮庄行为，每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，无法真正履行董事责任；另外子公司章程、内部细则制定过于随意，基本是照抄标准模板。
3、集团公司存在先天不足，集团化经营体制尚未真正建立，管理模式模糊，职能错位
从组建集团公司发展方式来看，主要有两种模式：一是完全政府行为模式；二是市场化行为模式。国家或当地政府部门出于地方经济利益考虑，把企业做大做强，出台很多相关优惠政策，帮助企业组建企业集团，甚至越俎代庖，提出联合组建模。有的企业或本就没有企业发展战略，或不依据企业发展战略需要，唯经济利益驱动，一见市场火的项目就上，或为争取优惠政策等，而不管企业自身条件等情境，盲目扩张，组建集团公司。
正因为集团公司存在这种先天性的不足，将直接影响集团公司的组织体制的建立及运行效率。根据国家经贸委企业研究中心课题组的研究（1999年），我国集团公司组织体制存在两个极端倾向：一是集权过度。集团公司把成员公司（子公司）的经营管理权全部集中到母公司，成员公司（子公司）成了没有法人地位的车间或工厂；二是分权过度。这种情况分为三种类型，第一种集团公司是在政府干预形成的松散型的经济联合体，母公司只是收集和传递信息的中心，而各成员的产供销人财物根本没有变；第二种集团公司不是以经济、技术、工艺、产品、利益的关联性的而组建的，缺乏资本或产权的联结纽带，形成“集而未团”的局面；第三种集团公司管理控制能力跟不上集团公司快速发展速度，母公司面对短期内发展起来的众多子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，造成内部管理失控。
二、母子公司管理
1、产权清晰
产权制度是企业的基本制度，是企业治理结构赖以建立和作用的基础，是建立现代企业制度的前提条件，因而，产权安排的有效性决定公司治理结构的有效性，在扭曲和低效的产权制度上不可能形成有效的治理结构。产权清晰、股权结构合理、管理制度到位是建立现代企业管理制度的前提，也是集团化发展的基础，母子公司管理应按照“谁投资谁收益”的原则，通过公司治理结构管理程序和相应的管理制度行使自己的权利和义务。
2、理清母子公司的关系
（1）出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任 ;对其投资的子公司行使资产收益权 ,依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益 ;按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权 ,对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项 ,根据需要 ,通过集团和公司章程列入重大决策内容 ;依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利 ,并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司 ,应当切实维护出资人的种种合法权益 ,为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。
(2)法律主体之间的平等关系。
母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人 ,各自享有独立的法人财产权 ,独立行使民事权利 ,承担民事责任。母公司不是子公司的行政管理机构 ,母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定 ,直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动 ,既要有利于发挥集团整体优势 ,也要坚持平等、竞争、效率的原则。母公与子公司可以在章程之外订立协议 ,具体明确相互之间的权利和义务 ,协议对双方均具有约束力。
(3)集团母公司与主要成员企业之间的关系。
对于产业混合型控股公司而言，企业是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系 ,其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。其主要作用是依照法律程序和集团章程 ,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略 ;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动 ;决定集团内部的重大事项 ;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整 ;协调集团成员企业之间的关系 ;编制集团的合并会计、统计报表 ;统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产 ;建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而作为集团主要成员的子公司 ,应当服从集团的整体发展战略 ,自觉接受母公司作为出资人的监管 ,确保集团整体目标的顺利实现。
3、明确母子公司管理定位和管理的目标
以产权关系为纽带的母子公司管理内容主要是：（1）界定责权利关系，形成高效决策机制；（2）优化资本配置，提高资本效益；（3）降低交易费用，减少代理成本，监督和约束管理者；（4）考核子公司经营业绩，提供经营信息，激励管理者，解决动力机制问题。
母子公司管理核心目标是“整体持续价值最大化”；
系统目标是：●集团整体利益最大化；●可持续发展；●组合效应；●规模经济效益；●财务协同收益；●占有市场，减少竞争分散风险；●节约交易费用，减少代理成本；●优化资本配置结构，获得资源配置效应；●提高科技含量和产品质量；●其他目标。
4、母公司的管理体制的一般模式
母子公司管理体制是建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被忽视。母子公司管理从总体上讲是要解决集权与分权的关系问题。从管理实践来看，公司内部管理权限配置没有统一标准，有的强调集权有的强调分权，但大多数强调遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督成员企业的业绩，任免成员企业的高级管理人员；三是决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。要实现这些职能，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，要使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。必须建立有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时还要建立集团服务功能，如科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。
（1）母子公司的运行机制
正确处理集团内部的管理问题，首先应建立权责明确的母子公司管理体系。
a 完善企业集团的领导机制。制订集团章程，按章程规定建立机构和议事规则，协调集团发展重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对子公司高级管理人员的考察任免，根据控股情况分别由母公司推荐或考察聘任。
b 完善一体化发展机制。为了实现企业集团的整体发展目标，必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化，加强集中控制。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大事项进行审议，防止和减少投资、决策失误造成损失。
c 完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力，要建立产权代表报告制度。子公司董事长、厂长、经理是母公司的产权代表，对子公司重大事项要及时向母公司报告，根据母公司的意见和建议影响子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制，激励他们为集团发展贡献出自己的智慧和力量。
（2）母子公司管理体制的类型
改善企业集团经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。根据集权与分权的程度，母子公司管理体制大体可以划分为三种类型：
a 集权型。企业的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。这种体制适合于多元化程度低的中小企业。实行这种管理体制的优点是：有利于整合整个集团的人、财、物，最大限度地集中内部力量搞好重点项目建设；确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；增加集团整体竞争能力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有助于培养集团职工的全局观念。集权型体制的缺点是：不利于调动子公司积极性和主动性；容易形成下级一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；容易造成管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；容易工作推诿，产生分配上的“大锅饭”等弊端。
b 分权型。这种体制是在母公司统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权。在这种体制下，母公司的主要权限是：决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；拟定集团的资金计划和筹措资金；决定集团的预算，审批限额以上的设备投资；制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；确定集团人事管理的基本制度和原则；制定集团各子公司向总部报告和请示制度；协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。子公司主要职权是：根据集团的经营方针和计划要求，对本单位进行全面的经营管理；采用各种措施，完成集团下达的任务目标；编制本单位的预算、成本和利润计划；制定产品工艺计划和项目的施工计划；制定和执行设备的购买、维修和更新计划；决定本单位的人事任免等。
分权经营是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。实行这种管理体制可以充分调动基层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增强全局观念，加强业务指导和财务监督。
c 统分结合型。这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。
这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权；应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向；加强对经营管理人员的培训。
5、对子公司管理方案
母子公司管理控制是母公司为了实现其目标，运用3CS管理，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促使其实现母公司意图。它包括：控制主体——母公司、控制客体——子公司、控制目标、管理体制与控制模式以及控制手段等关键因素。
母子公司管理体制可划分为三种类型：集权管理、分权管理和统分结合管理。母子公司管理控制模式的选择受到外部控制环境和内部控制环境(或条件)的影响。其中外部环境包括：政治经济环境、社会环境、技术环境、行业环境、供应商以及客户等；内部环境由母公司层次与子公司层次组成，其中母公司层次包括集团类型、集团战略、组织结构、控股程度、责任中心类型、领导风格等，子公司层次包括地域分布、重要性程度、成长周期等。
母子公司管理过程中，母公司通过战略、文化、人事、财务、信息、绩效等手段对子公司实施控制以实现其目标。不同的管理控制模式对控制手段的使用有所不同。文化控制是指利用企业远景、共同信念来管理子公司，通过外派经理人员、建立规范的管理部门和制度、加强企业文化培养和跨文化培训、促进交流与沟通、重视非正式组织、树立典型等方式实现文化控制。战略控制是选择组织战略和结构，创造控制系统进行监控和评价的活动。母公司通常通过战略制定、环境监控、战略实施等几个方面对公司总体战略、业务单元战略和职能战略实现战略控制。母子公司人力资源控制表现为对人力资源规划、培训、人员流动、考核、薪酬等人力资源管理流程的控制。母子公司财务控制主体分为母公司层、子公司董事会层和子公司经理层，通过预算、财务人员、货币资金、财务制度、审计等控制方法实现。母子公司信息控制是母公司根据企业战略设定公司间信息传递的频率及类型，或规定子公司信息系统的运行规则等，保证集团公司能及时获取各子公司的真实信息，防止子公司出现行为偏差，以此达到控制的目的，保证组织目标顺利实现。母子公司信息控制方式分为集中式、分散式以及非集中式信息控制。绩效控制包括母公司对子公司绩效评价体系的建立、绩效评价实施以及绩效评价结果运用，它可分为投入过程绩效评价、投入产出绩效评价和产出绩效评价三种模式。
优化母子公司的管理控制，须首先提高母公司控制力。明确母公司功能定位、优化法人治理结构、完善母公司组织结构、规范各类管理制度等是提高母公司管理水平与提升母公司控制力的重要途径。其次要完善子公司治理。母公司对子公司的管理控制一般需要通过子公司治理来实现。优化准母子公司制下的子公司股权结构是完善子公司治理的重要举措。准母子公司制是笔者命名的一种特殊母子公司制，其本质是母子公司关系，但准母子公司制中的子公司出资主体是多元的，实质又是同一的，是母公司与其子公司或孙公司共同出资组建的子公司。最后要优化使用各种控制手段，有针对性地解决各种控制手段实践使用中存在的问题。
（1）母公司以五种形式影响子公司的决策
股东大会。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。
子公司董事会。由于股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响。
母公司董事会。子公司部分重大事项需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响。
母公司对子公司业绩考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响。
派遣董事等高层管理人员。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。
（2）.母公司对子公司的综合治理
加强对子公司管理，宏观上应采取综合治理的办法。即从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。从而使管理控制比较全面、扎实，同时可以留有余地，达到松紧适中的管理目标。
第一、考核控制
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来，分为定性和定量两种。由于定性指标不变于衡量和考核，所以应更多地采取定量化考核，对子公司定量指标设计至少包括以下几项：a 市场指标：市场占有率、市场增长率等；b 收益性指标：收入、利润、资产收益率等。c 资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。d 债务风险指标：资产负债率、流动比率、已获利息倍数等。
需要注意的是，考核指标设计要照顾到不同子公司具体情况，并要注意到指标的科学性、先进性、可操作性，防止偏离实际情况使考核走向消极。
第二、权限控制
权限控制规定了子公司享有何种权限，权限控制目的是规范管理者，针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。母公司应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；重大合同、担保、信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。这些权限在一定程度上均反映为一定的授权额度，根据管理者的品格和能力，最严格的控制是不授予这项权限。
这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定，从而子公司的重大活动均能做到受控。其中对外投资权最容易引起母子公司间的管理失控，重大合同和重大信用政策控制，目的也是为了防范子公司经营风险，但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。总体来说，权限控制是管理控制的重要手段，但也是一把双刃剑，在对子公司严格控制的同时，也极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制必须合理设置、审慎分析
第三、人事控制
对企业而言，人事控制是最为重要的。对子公司的人事控制，表现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监事，母公司应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事，并建立外派董事监事的激励、考核和奖惩标准。另一类是对子公司管理者和财务负责人的控制。因为他们是企业生产、经营决策、财务活动的负责人，这两个人的控制方式主要通过指标体系考核和定期述职来完成。
第四：信息控制
信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到投资人、母公司。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，及早发现问题防范风险。如果对子公司运营情况都不了解、不清楚的话，那将面临很大风险。
信息沟通控制有多种途径。一种是建立子公司管理者、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度。另一种是在与母子公司对应部门之间建立定期述职制度。三是审计监察信息控制手段，它具有强制性和事后控制的特点，应该加以改进并利用定期审计监察获取控制信息。
（3）.母公司对子公司的重点控制
企业集团的发展，最初多是从一项传统行业的业务起步，在主业具备一定的实力后，开始涉足多元化，进而发展出一些相应业务的子公司。对子公司进行综合治理的同时，对于传统行业核心业务，由于已经较为成熟，总部对此也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，表现为控制指标少一些、权限大一些。对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的重点控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频率高一些。
对子公司重点控制要重视三个要素。a 制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。较好的办法是首先建立制定指标的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，要保证信息对称，最终在相互协商的基础上，根据公认规则，母子公司共同来制定指标。b 建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效，其操作重心在于公正和兑现。c 完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。
对子公司的重点控制包括四个方面
第一、考核控制
从定量指标讲包括五点：a 考核子公司的盈利能力，指标有：净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率。b 考核子公司的偿债能力，指标有：贷款偿还率、贷款合同执行率、流动比率、资产负债率和净资产负债率。c 考核子公司运营的效率，指标有： 销售利润率、 全员劳动生产率、 资产周转率、应收账款周转率。d 考核子公司发展的潜力，指标有：技术创新投入率、 销售收入增长率。e 考核子公司对员工吸引力，包括：人均收入、人均收入增长率。这些定量指标要结合子公司情况作必要调整，赋予相应权重进行考核。
从定性指标上讲，通常包括以下项目。a 领导班子基本素质；b 产品市场占有能力；c 企业战略目标；d 创新能力；e 企业信息化建设现状及贯彻执行状况；f 员工素质状况；g 技术装备更新水平；h 企业精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评价；g 社会影响力；i 长期发展能力预测。
第二、财务控制。
财务管理集权化。在实际管理中，由于财务部门相对独立于子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。母公司可以制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。
a对子公司财务部门集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门集中控制，相当于把握了子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，对母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种大财务设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
b统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据集团公司实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司财务决策审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，可以通过建立计算机网络系统，将子公司的财务信息集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
强有力的财务集权
（a）现金管理。资金是企业的血液，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。
●银行帐户管理。母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。
●现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。
●筹资管理。母公司要在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还应该利用价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
（ b）预算管理。母公司对子公司财务的集权管理还体现在母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据下达的指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。
（c）审计管理。内部审计机构对子公司职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议，提高内部审计效果。
集权与分权的适当结合
（a）投资管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
（ b） 利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
第三、人事控制
按照现代企业制度和法人治理结构的要求，出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。在行使人事管理权的过程中，要十分强调转换工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合。
（a）子公司经营者的选聘
企业战略决定了企业所要从事的行业及产品，同时也是子公司经营者选拔的基础。子公司经营者的选拔要坚持德才兼备、量才用人原则，经过初评和筛选、汇报确定等程序。特别要关注被选对象意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目。
（ b） 子公司财务人员控制
提高财务控制效率的有效途径是对子公司财务人员的控制，通常通过三种方式进行： ●委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。 ●指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。 ●监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。●派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。
（2）.母公司对子公司的综合治理
加强对子公司管理，宏观上应采取综合治理的办法。即从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。从而使管理控制比较全面、扎实，同时可以留有余地，达到松紧适中的管理目标。
第一、考核控制
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来，分为定性和定量两种。由于定性指标不变于衡量和考核，所以应更多地采取定量化考核，对子公司定量指标设计至少包括以下几项：a 市场指标：市场占有率、市场增长率等；b 收益性指标：收入、利润、资产收益率等。c 资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。d 债务风险指标：资产负债率、流动比率、已获利息倍数等。
需要注意的是，考核指标设计要照顾到不同子公司具体情况，并要注意到指标的科学性、先进性、可操作性，防止偏离实际情况使考核走向消极。
第二、权限控制
权限控制规定了子公司享有何种权限，权限控制目的是规范管理者，针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。母公司应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；重大合同、担保、信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。这些权限在一定程度上均反映为一定的授权额度，根据管理者的品格和能力，最严格的控制是不授予这项权限。
这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定，从而子公司的重大活动均能做到受控。其中对外投资权最容易引起母子公司间的管理失控，重大合同和重大信用政策控制，目的也是为了防范子公司经营风险，但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。总体来说，权限控制是管理控制的重要手段，但也是一把双刃剑，在对子公司严格控制的同时，也极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制必须合理设置、审慎分析
第三、人事控制
对企业而言，人事控制是最为重要的。对子公司的人事控制，表现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监事，母公司应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事，并建立外派董事监事的激励、考核和奖惩标准。另一类是对子公司管理者和财务负责人的控制。因为他们是企业生产、经营决策、财务活动的负责人，这两个人的控制方式主要通过指标体系考核和定期述职来完成。
第四：信息控制
信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到投资人、母公司。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，及早发现问题防范风险。如果对子公司运营情况都不了解、不清楚的话，那将面临很大风险。
信息沟通控制有多种途径。一种是建立子公司管理者、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度。另一种是在与母子公司对应部门之间建立定期述职制度。三是审计监察信息控制手段，它具有强制性和事后控制的特点，应该加以改进并利用定期审计监察获取控制信息。
（3）.母公司对子公司的重点控制
企业集团的发展，最初多是从一项传统行业的业务起步，在主业具备一定的实力后，开始涉足多元化，进而发展出一些相应业务的子公司。对子公司进行综合治理的同时，对于传统行业核心业务，由于已经较为成熟，总部对此也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，表现为控制指标少一些、权限大一些。对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的重点控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频率高一些。
对子公司重点控制要重视三个要素。a 制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。较好的办法是首先建立制定指标的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，要保证信息对称，最终在相互协商的基础上，根据公认规则，母子公司共同来制定指标。b 建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效，其操作重心在于公正和兑现。c 完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。
对子公司的重点控制包括四个方面
第一、考核控制
从定量指标讲包括五点：a 考核子公司的盈利能力，指标有：净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率。b 考核子公司的偿债能力，指标有：贷款偿还率、贷款合同执行率、流动比率、资产负债率和净资产负债率。c 考核子公司运营的效率，指标有： 销售利润率、 全员劳动生产率、 资产周转率、应收账款周转率。d 考核子公司发展的潜力，指标有：技术创新投入率、 销售收入增长率。e 考核子公司对员工吸引力，包括：人均收入、人均收入增长率。这些定量指标要结合子公司情况作必要调整，赋予相应权重进行考核。
从定性指标上讲，通常包括以下项目。a 领导班子基本素质；b 产品市场占有能力；c 企业战略目标；d 创新能力；e 企业信息化建设现状及贯彻执行状况；f 员工素质状况；g 技术装备更新水平；h 企业精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评价；g 社会影响力；i 长期发展能力预测。
第二、财务控制。
财务管理集权化。在实际管理中，由于财务部门相对独立于子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。母公司可以制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。
a对子公司财务部门集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门集中控制，相当于把握了子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，对母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种大财务设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
b统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据集团公司实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司财务决策审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，可以通过建立计算机网络系统，将子公司的财务信息集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
强有力的财务集权
（a）现金管理。资金是企业的血液，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。
●银行帐户管理。母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。
●现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。
●筹资管理。母公司要在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还应该利用价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
（ b）预算管理。母公司对子公司财务的集权管理还体现在母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据下达的指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。
（c）审计管理。内部审计机构对子公司职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议，提高内部审计效果。
集权与分权的适当结合
（a）投资管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
（ b） 利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
第三、人事控制
按照现代企业制度和法人治理结构的要求，出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。在行使人事管理权的过程中，要十分强调转换工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合。
（a）子公司经营者的选聘
企业战略决定了企业所要从事的行业及产品，同时也是子公司经营者选拔的基础。子公司经营者的选拔要坚持德才兼备、量才用人原则，经过初评和筛选、汇报确定等程序。特别要关注被选对象意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目。
（ b） 子公司财务人员控制
提高财务控制效率的有效途径是对子公司财务人员的控制，通常通过三种方式进行： ●委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。 ●指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。 ●监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。